描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515361239
◆ 本书旨在解决所有企业管理者都在面对的效率难题——组织会议。企业和员工每天都要忍受大量的会议，而这项巨大的时间投资却只能产生有限的回报，书中分享的会议组织科学将提供了具体可行的实践方法，帮助企业管理者在保留会议优势的同时，消除混乱、冗长、形式主义等弊端，实现“会议增效”。
◆ 本书适合所有具有组织会议需求的人群阅读，包括但不限于大小团队负责人、管理者，人力资源主管，培训讲师等。
◆ 百事、强生、英特尔等五百强名企管理者盛赞的会议原则。作者提出的缩短会议时长、改变会议形式、调整会议规模等解决方案皆源自基于实际情况的合理推论，并结合了对谷歌、亚马逊等*公司的考察结果。
◆ 本书旨在解决所有企业管理者都在面对的效率难题——组织会议。企业和员工每天都要忍受大量的会议，而这项巨大的时间投资却只能产生有限的回报，书中分享的会议组织科学将提供了具体可行的实践方法，帮助企业管理者在保留会议优势的同时，消除混乱、冗长、形式主义等弊端，实现“会议增效”。
◆ 本书适合所有具有组织会议需求的人群阅读，包括但不限于大小团队负责人、管理者，人力资源主管，培训讲师等。
◆ 百事、强生、英特尔等五百强名企管理者盛赞的会议原则。作者提出的缩短会议时长、改变会议形式、调整会议规模等解决方案皆源自基于实际情况的合理推论，并结合了对谷歌、亚马逊等公司的考察结果。
部分 会议准备 17
章 会议多的让人头痛／ 19
一、为何会有如此多的会议？／ 25
二、我们为会议投入了多少钱？／ 27
三、科学研究有何发现？会议有用吗？能否高效利用会议时间？／ 29
四、何为真相？／ 32
五、自查：你把会议的投资回报化了吗？／ 32
第二章 放弃会议？不，应科学地解决会议问题／ 37
一、我们需要开会，我们需要满足关键需求的会议／ 39
二、何为会议科学／ 41
第二部分 源于事实的领导策略 47
第三章 镜中自我或是错觉／ 49
一、自我认知的偏见／ 50
二、回到会议领导力上来／ 52
三、组织如何提升领导的自我认知／ 54
四、领导们怎样才能提升会议领导力／ 56
五、你想看到怎样的自我形象／ 62
第四章 48 分钟会议／ 71
一、有时间，就填满／ 73
二、缩减会议时长需经深思熟虑／ 75
三、超快会议／ 79
四、开短会的注意事项／ 85
五、开短会的后一个原因／ 87
第五章 暗藏玄机的议程／ 91
一、像规划婚礼一样规划会议／ 93
二、构建议程：会议应该包含哪些内容／ 94
三、构建议程：流程很关键／ 97
四、守时还是不守时？／ 100
五、分担会议责任并分配议程事项责任人／ 103
六、为议程事项匹配方案 104
第六章 越大型的会议越糟糕／ 109
一、反对大型会议：实际案例／ 111
二、从考虑会议目标开始／ 114
三、会议规模：经验法则／ 114
四、小小会议，让人失意／ 116
五、在不伤害感情的前提下减少旁听者／ 117
第七章 别总舒服地坐在椅子上／ 127
一、座位的能量超乎你的想象／ 129
二、散步式会议／ 132
三、站立式会议／ 138
第八章 在会议一开始就排解负能量／ 143
一、为何需要积极情绪／ 144
二、营造间隔感／ 146
三、调整会议流程，维持参与感及正能量／ 151
第九章 别再说了／ 161
一、整体可以优于部分／ 162
二、静谧之路：书面头脑风暴／ 167
三、沿着静谧之路继续前行：默读／ 173
第十章 远程电话会议上的糗事儿／ 179
一、远程会议，难以如意／ 180
二、如何协调一个嘈杂的音频环境／ 182
三、不同的会议结构／ 185
第十一章 如何学会开会／ 193
一、规划和预期／ 195
二、准备工作／ 195
三、会议心态／ 200
四、积极的协调／ 201
五、反思／ 203
六、底线／ 205
结 语 利用科学，超越科学／ 207
工 具／ 219
会议本身并不是一件让人头疼的事。它在团队和组织中起关键作用，如果没有会议，组织民主、包容、参与、认同、沟通、忠诚、团队合作、协调以及凝聚力就无法实现。我们需要避免的是那些效果不佳的会议、浪费时间的会议，以及没必要的会议。本书就致力于解决这些问题。
会议占据了个人和组织的大量时间。近的一项调查显示，仅在美国，一天之内就要开5500万场会。如果考虑到参会员工的平均薪资，那么开会成本是很高的。据估计，美国每年的会议成本达到惊人的1.4万亿美元，这一数字是2014年美国GDP的8.2%。然而，巨大的时间成本换来的效果却微乎其微。网站Salary.com对3164名员工就工作时间使用的调查显示，47%的人认为“过多的会议”已经成为职场头号浪费时间的事情。也就是说，即便不算间接成本（比如员工的挫败感和紧张感），每年也会因为过多的效果差的会议而浪费掉2500亿美元。
遗憾的是，大部分公司和领导却认为那些无效的会议是不可避免的，原因是他们想不出更好的办法，或是新举措屡屡受挫，因为它们并不具备科学性。此外，效果差的会议会形成恶性循环，让这种情况成为组织的常态。总而言之，它们被认为是职场生活中司空见惯的，是开展业务中理所应当的成本，就像人们对伦敦的雨天见怪不怪一样。然而天气是自然现象，会议却着实可以改进。
我和团队开展了长达15年的关于会议的原创研究，调查、采访了数百个组织中的数千名员工，积累了大量真实的资源。我写这本书的目的在于解密会议，为领导和参与会议的人提供方向、指导，让他们能够轻松应对。我的研究成果见诸科学出版物、会议演讲、图书、专题论文等，也有不少媒体进行报道，然而依然有很多人惊讶于社会和组织学者专门研究会议这件事情。这项研究重要的成果是提出了新观点和具有实践意义的指导，有助于经理人和组织提高效率、促进生产、增强创新能力、调动员工积极性、完善决策、坚守目标、有效沟通，并拉近员工之间的距离。
本书的适读人群如下：召开并主持会议的人士，包括团队领导、总监、经理、主任以及组织和业内高管；学习和成长方面的专家、管理能力培训讲师，以及在团队协作和领导力方面提供培训和咨询的人士；致力于改善会议状况的人力资源主管和组织高层领导者。
本书每一章都深入探究一项导致会议出现问题的具体情况，由此提出可行的解决方法。我一般采用的方法是，首先考察导致会议失灵的问题类型，然后提供一套具体的操作和解决方案，帮助人们弥补浪费的时间。我的方案是基于实际情况做出的合理推论，同时也来源于我对谷歌和亚马逊这样的公司的考察结果。
会议是什么？会议的规模和目的五花八门，但我的研究聚焦的是公司里常见的会议类型。参会人员可以由2人到15人不等，且表面上看，召开这些会议是为了沟通、协调、决策和监督，它们包括周例会、策略探讨会、策划会、工作组会议、调停会议、头脑风暴以及情况报告。如果知道了会议的要领，那么我们就可以驾驭所有的会议类型和场合。本书介绍的内容可以被运用到个人的工作、组织培训、客户会议，抑或是社区聚会和家长会上。任何2人以上且以探讨、沟通、协调或是决策为目的的场合，都可以从我的研究中获益——因为这项研究是基于事实的，且考虑到所有在场者的时间和投入。
糟糕的会议对个人和组织来说都是虚度光阴。如果采取措施，比如本书所研究的解决方案，会议就会让人耳目一新，取得非常积极的效果。如果每天的会议都有改观，日积月累，这种人际间的正向效应就不仅会造福于组织，如节省成本以用于更好的战略，还会提高个人满足感、参与度和成就感。同时，谙熟会议领导之道的组织领导以及未来的领导人选更能够取得好的职业发展和个人成就，因为他们擅于和别人打交道、建立关系，充分挖掘他人的潜能，让团队有所建树。相反，如果无法玩转会议，那么就只能和大多数人一样，成为糟糕会议的始作俑者，产生职场挫败感。
2019年十大领导力书籍之一。
——《华盛顿邮报》
作者做了几乎不可能的事：把扎实的组织科学编写成一本组织严密、可读性强、风趣幽默的书。书中充满了基于实践的可操作步骤，个人、管理者和领导者都可以应用这些步骤来改善自己的生活、会议，并Z终提高组织的效率。
——亚历克西斯·芬克，英特尔人才管理高级总监
这本书是任何想在工作中更高效的人，特别是领导者和管理者的之书。它为如何利用会议的力量，同时避免许多常见的陷阱提供了切实可行的建议。我学到了一些非常有用的战术，我将立即付诸实践。
——亚尼内·瓦茨拉夫斯基，百事公司人力资源高级副总裁、首席人力资源官
在世界各地的工作场所，会议都是是生产力和创造力消亡的地方。作者是会议问题专家，他在这本书中分享了我们该如何停止浪费时间和成为群体思维牺牲品的Z佳方法。
——亚当·格兰特，《纽约时报》畅销书作者
不间断的会议往往是公司员工生存的祸根。罗格伯格的这本书提供了一些使用的技巧，可以将这些“必要的邪恶”转化为高效和富有成效的互动，这本书是很好的资源。
——罗宾·科恩，强生全球金融人力资源主管
一、为何会有如此多的会议？
显然，大量的会议占据了很多工作时间，尤其对组织高层人员来说。我们不禁又要问，为何会有如此多的会议？有些领导或许出于个人目的，拿会议当作挡箭牌（比如不想做决策，或是希望给他人塑造一个勤奋形象）。抛开这种因素不谈，问题的答案依旧是五花八门的，且在许多情况下反映了工作场合中社会和组织观念的变迁。一个组织要想实现短期和长期的生存与发展，就要重视员工包容性、赋权、团队协作、共识以及员工参与度，因为它们具有的价值和带来的利好比以往任何时期都要突出。会议就是体现这些价值的关键机制。
与此相关的是，民主概念已经深深渗透至组织生活，“命令与控制”管理模式已经式微。如今，组织机构越发扁平化，层级也越来越少，这就导致了更多会议的出现。会议这种机制让大家坐到一起，分享观点、引发讨论、形成合力、提供发声渠道、给予解释机会，这一协作的平台有利于激发主人翁意识，使得集体实现共同学习和进步。在《哈佛商业评论》的一篇文章中，一位来自制药公司的高层领导如是说：
我认为，公司中大量会议的出现可以被视为一种“文化税”，用来强化组织的包容性，营造学习氛围……我支持这种现象。如果说这种现象的反面是独断的决策、组织各级别之间闭塞的信息沟通，且无法保证凝聚力和人际交流，那么还是让我去开会吧！
在第二章中，我将指出取消会议是错误的——实际上，需要取消的是那些无效的、冗杂的会议。考察哪些会议是在明里暗里地消耗组织的以及会议的成果究竟体现在哪里，依然是很重要的工作。
二、我们为会议投入了多少钱？
计算时间和薪资是计算会议成本的基本方法，也就是把每个人出席会议的时长乘以其小时薪资，然后把每个人的数额加起来。假设一个主任级别的会议共有7人参加，持续1小时，每个出席者的年薪为12万美元（平均约60美元/小时），那么仅一场会议就要花费420美元。如果该年度内每周召开一次这样的会议，那么总花销就会高达2.1万美元。再比如，将会议的规格提升到高级领导人级别，出席人数变为12人，会议长达2小时，且每个与会者年薪24万美元（平均约120美元/小时），那么每场会议就会花费2880美元。如果每两周举行一次这样的会议，那么全年就要花掉大约7488万美元。很明显，如果综合考虑会议数量、参会人数、管理层级和时间，那么会议成本就会变得无比惊人。现在让我们站在公司的角度进行分析。以施乐公司（Xerox）为例，该公司对生产和发展部门的24000名员工的直接会议成本进行了测算。按照会议时间和员工工资计算，年度会议成本为1亿多美元。其他研究显示，15%的人力成本花在了会议上。后，如果从社会层面看，根据爱丽丝·凯斯的研究，美国境内公司的会议成本为每年1.4万亿美元，占到2014年全国GDP的8.2%。
有趣的是，这些数字实际上都低估了会议成本。即便不考虑“满负荷薪资”（其中包括了员工福利成本），这些计算方式还是忽略了一部分直接成本，如会议场所、会议设备以及可能会有的参会者车马费。可能还忽略了重要的一点——这些计算并没有考虑到无效会议造成的间接成本，在这样的会议中，参会者对时间的利用是糟糕的。间接成本包括机会成本，也就是说，如果把时间花在别的事情上，会更有收获，哪怕是静静地思考，寻找灵感，探索新思路（比如屏气凝神，反思冥想）。此外，糟糕的会议还会产生潜在的心理成本，包括侵蚀员工参与积极性，造成员工的沮丧感，使员工精神萎靡，精神涣散并心生埋怨。后我要介绍一个概念——“会议康复综合征”，指的是人们需要花时间从一场糟糕的会议中走出来，恢复平静。这一过程不仅对参会者有所影响，对那些听取参会者的抱怨并对其提供帮助的周遭的同事来说也是一种能量的耗损。
如果把会议的直接成本和潜在的间接成本都考虑在内，那么会议就变得格外重要。如果把一场会议视为一种通信技术，那么这个未被定义的技术难道不就是组织中重大的预算项目之一吗？可以肯定地说，组织所做的重要投资中，没有哪项比会议更不被重视了。在各部门乃至整个公司范围，鲜有资源会分配给会议的评估、评价和改善工作。
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