描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787301320051
IPD让华为从土八路走向正规军，定价管理作为IPD重要的功能领域，实现了产品开发的盈利性设计，驱动华为公司持续有效的增长！
——华为IPD改革*任项目经理、IFS变革*任项目经理 刘红革
华为的伟大在于远见，储备极限生存条件之需！华为的价格制定也是极其务实和科学，读此书，对于了解华为，指导企业定价，有重要参考意义！
——拉脱维亚里加油漆涂料工厂亚太区总裁 史文杰
华为是一家值得我们学习的企业，《价格驱动:华为持续有效增长的秘密》一书打破了传统的定价管理逻辑，为努力奋斗的企业打开了一扇通往优秀和超越的成功之门。
——济南海德热工有限公司总经理 王海波
定价是企业内部连接产品开发和销售的一座桥梁，是企业能否持续盈利的关键。本书以华为公司不同时期的定价策略为基础，详细介绍了产品定价的策略、方法及路径。
本书主要内容包括以下几个部分。第1章，华为是一个功利集团；第2章，价格策略，偶然还是必然；第3章，3C定价模型；第4章，价格的一级驱动：开发可行；第5章，价格的二级驱动：销售可控；第6章，价格的三级驱动：经营可视；第7章，定价组织；第8章，面向未来的定价管理。
本书适合产品经理、经营管理者，以及想了解企业定价管理相关知识的读者阅读。
第1 章
华为是一个功利集团
1.1 为客户服务是华为存在的理由
1.2 商业活动的基本规律是等价交换
1.3 追求一定利润率水平上的成长
延伸阅读：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息
第2 章
价格策略，偶然还是必然
2.1 卖盒子的时代
2.2 真正的竞争
2.3 将价值构筑在软件与服务上
第 3章
3C 定价模型
3.1 客户在哪里
3.2 资源是有限的
3.3 领先竞争对手半步
第 4章
价格的一级驱动：开发可行
4.1 IPD 的本质是从机会到商业变现
4.1.1? 让大象能跳舞
4.1.2? 从客户中来，到客户中去
4.2 价格是开发出来的
4.2.1? 价格要素
4.2.2? 价格的开发流程
4.2.3? 目标成本管理
4.2.4? 不一样的服务产品
4.2.5? 生命周期的退与进
4.2.6? 系列化定价
4.2.7? 阶梯定价
第5 章
价格的二级驱动：销售可控
5.1 让听得见炮声的人呼唤炮火
5.1.1? 铁三角工作小组
5.1.2? “炮火”是有成本的
5.1.3? 价格折扣授权模式
5.1.4? 销售毛利率授权模式
5.1.5? 授权包模式
5.1.6? 价格授权与授责
5.2 现在和将来，短期和长期
5.2.1? 1% 的价格意味着什么
5.2.2? 避免直接降价
5.2.3? 价格的预期管理
5.2.4? 面向客户的交易模式
5.2.5? 长线产品要瞄准“制高点”
5.2.6? 后的决策
第 6章
价格的三级驱动：经营可视
6.1 合规的才是真实的
6.1.1? 监管要以改进为核心
6.1.2? 收入划分多少是合适的
6.2 回归经营主航道
6.2.1? 围绕预算转
6.2.2? 价格的侵蚀效应
6.2.3? 价格预测
6.2.4? 小步慢跑提价格
6.2.5? 调整价格授权
第7 章
定价组织
7.1 定价委员会
7.2 定价部门的职能角色
7.3 成为业务信赖的合作伙伴
7.4 定价系统
7.4.1? 流程
7.4.2? 数据
7.4.3? 集成
延伸阅读：变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力
第8 章
面向未来的定价管理
8.1 跨界融合
8.2 拥抱数字化
8.2.1? 数字化产品
8.2.2? 数字化运营
8.3 从 B2B 到 B2C
8.3.1? 越来越多的优惠券
8.3.2? 为什么隐藏折扣
8.3.3? 价格“报酬”
8.4 构筑领先的商业模式
附录：缩略语表
参考文献
华为的董事会明确不以股东利益化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商等）利益化为原则，而是坚持以客户利益为核心 , 在此价值观的基础上，驱动员工努力奋斗，构筑华为的生存基石。
经营企业，首先要明确目的。对华为来说，经营企业不是为了资本市场的估值，而是回归企业的本质，以客户为中心，追求有利润的收入，在市场上活下去，这样才能支撑起企业长期的生存与发展。华为的商业模式很简单：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。
随着全球经济逐渐回归理性，越来越多的企业正努力建立自己的盈利模式，希望通过定价管理来赢得利润。其实，大到跨国公司，小到一家网店，其每一笔交易都离不开定价的支撑，价格信息是产品触达客户的重要途径。许多企业拥有优秀的产品，但是在给产品制定价格时却采用了一种凭经验管理的方式，这对企业来说是一种无形的利润流失。创造可持续的利润对每一家企业而言都是事关生死存亡的大事，因为没有利润，企业将走向灭亡，而定价管理则是保证企业产生更多利润为有效的途径。
然而，大部分企业还停留在定价方法和定价策略的改良上，这些做法当然也很重要，但因为不是闭环管理，缺乏系统化，很容易导致所有的前期投入功亏一篑，这显然不能满足定价管理的诉求。华为的定价管理是以经营为主线，将华为的 IPD（集成产品开发）和 LTC（线索到回款）两大主流程耦合起来，不仅遵从严谨的科学思维，而且做到了业务与定价的融合。例如，通过定价和目标成本管理，华为在产品开发的过程中就开始构筑竞争力综合优势，从商业投资的视角去考评一个项目，坚持客户需求导向，将细分市场的商业需求与开发真正衔接起来，在开发中同时完成交易和定价的设计。
定价也是完成营销策略 4P 组合（产品：Product，价格：Price，渠道： Place，促销：Promotion）中不可分割的一个重要元素，是需要公司高层管理者、业务负责人、销售人员等各个部门人员共同深入把握的关键议题之一。
同很多公司发展的早期阶段类似，华为也曾采用低价竞争策略来换取市场份额，对销售质量的控制要求较低，导致销售慢慢出现了增量不增利的局面。在走向国际化、全球化的道路上，凭借低价虽然会取得一部分市场份额，但是在客户心中，他们对品牌和产品仍然不会认可，认为低价产品就代表了低质量。这些定价策略都是一种短视的利益行为。定价管理的目的就是平衡短期利益与长期利益，实现对大客户的突破，这样才是真正意义上的市场竞争。
企业在实施定价管理的过程中除了上述的认知问题外，还存在一个困惑，那就是缺少实用化的工具。当今市场上的交易量如此庞大，如果没有快捷的工具支撑，数据结果的滞后性对业务的指导意义将会大打折扣。企业无法及时判断市场走向和客户需求，也就无法作出有效的决策。
而本书提供的工具极具实用性，使用者只需按照相应步骤进行操作，即可获得结果，在掌握技术要领的同时也加深了对这方面管理要领的理解。
以上问题，看似简单，其实不然。这些年我在做企业管理咨询的过程中，遇到很多企业的高管，甚至是 CEO，他们极力想提升企业的盈利能力，但对于定价管理问题却一筹莫展。这本书出版得恰逢其时，它帮助企业打开了定价管理的一扇窗，助力优秀的企业更加快速成长！
众恩咨询创始人
原华为信用风险管理体系创建者 卞志汉
2.1 卖盒子的时代
1999 年伊始，中国移动从中国电信分拆的消息不绝于耳。这一年，华为虽然终拿下了 120 亿元的销售额，但距离年度销售目标 160 亿元还有一段较大的距离，而彼时的程控交换机市场由鼎盛走向衰落，数据通信逐渐成为运营商的主流业务。这一年，华为的 IPD（集成产品开发）改革也进入了深水区，质疑声此起彼伏。这一年既有内忧，又有外患，但对华为来说不是难的一年。
进入 2000 年，狂欢多年的 IT 市场仿佛是在一夜之间轰然倒塌。纳斯达克网络类股票暴跌 50%，濒临崩盘，硅谷上万家 IT 企业宣告破产，IT 泡沫在一片哀号中破灭，没想到一切来得如此迅猛惨烈。由于 IT 企业与通信设备制造商、电信运营商有着千丝万缕的关系，这种影响也波及了电信市场，使得本来就基本饱和的中国电信市场处于半停滞状态。电信市场饱受重创之下，华为也未能幸免，进入了寒气逼人的“冬天”，企业高速发展至此告一段落，再回首已是沧海桑田。
华为诞生之初正处于中国电话开始普及之时，市场需求巨大。任正非在答 BBC 记者提问时说，那时可能不止几百家公司，华为能够生存是因为中国庞大的市场实在太供不应求了，就连落后的产品都会有人购买。早期的华为是一家倒买倒卖交换机设备的“二道贩子”公司，作为香港鸿年公司的代理，华为选择了非常畅销的香港 HAX 交换机，将其倒卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山企业等。任正非的军旅生涯使他的思想受计划经济影响很大，所以他一开始采用了一种原始的成本加成的定价策略，公司通过低价买进、高价卖出的方法赚取差价。因为当时基
本没有什么竞争压力，巨大的市场需求使得华为赚到了桶金，华为也与这些“铁盒子”在相当长的时间内结下了不解之缘。
成本加成定价
成本加成定价法作为一种原始的定价方法，容易被企业理解，它是一种完全从产品成本出发制定价格的策略，不论是在生产性企业还是在服务性企业中应用都很普遍。其基本公式如下。
（1）价格 = 定价成本 ×（1 加成系数）
（2）价格 = 定价成本 /（1—目标毛利率）
（3）价格 = 定价成本 目标毛利
但在随后的几年中，中国的通信市场出现了逐渐向外商和品牌制造商倾斜的迹象。这一时期的华为一方面复制市场上类似的交换机，虽然这样做并没有占什么优势，但在市场放开的情况下拥有大量商机，所以在销售利润上也算可观；另一方面在此基础上进行自主创新，期望跟上技术更新的步伐。新产品开发出来后，在制定价格时，对于要追求多少 毛利率，华为做得非常保守。因为当时的华为还没有摆脱小作坊的名号，通常在粗略计算成本后直接拍一个加成比例计算价格，也并不知道这样的价格是否会被客户认可。所以当 BH03 用户交换机投入市场后，华为的整个团队寝食难安，不知道销售如何，也不知道用户反馈以及市场反应，一直不敢掉以轻心。
成本加成定价是一种相对保守的定价策略，以尽快销售作为价格牵引。其通常是取一个的目标毛利率，即在大致考虑市场或基本不考虑市场的前提下，减去公司应该补偿的成本后，还能获得的利润。如果定价再低，公司就不能从该产品中获得收益；而如果定价太高，则可能会严重偏离市场。
就这样，华为在自主品牌交换机的道路上开始了摸爬滚打。借助之前的成功经验，华为逐渐增加了信心，不再满足于用户交换机，在现有市场盈利的基础上，冒险进入局用交换机市场，想去赢得更大的市场，于是 JK1000 诞生。但是这种身上仍然明显带有其他品牌影子的产品表现并不尽如人意，并没有达到预期的销售目标，华为实际上处于亏损状态。
这次销售失败的客观原因是，在那个年代，由于国家工业基础和技术基础比较薄弱，华为没有足够的资源在市场上耕耘，在市场上的竞争力非常有限，往往当他们下定决心投资某种产品或技术时，市场却先它一步向前发展了。企业反应滞后于市场，是当时很多私营企业的发展境。主观原因是成本加成定价策略在运用过程中表现出来的弊端，即在没有确定产品价格时，就决定了将要销售的数量和将要服务的购买者。中国通信市场的发展已经远远超出了华为的预期，市场提出了更高的要求，而当时的华为并没有觉察到市场已经转向。显然在这一次定价中华为过于乐观地评估了市场需求数量，在市场不景气的情况下，这种定价策略没有使华为达到预期利润目标。
对于自主开发产品的企业，管理者希望通过成本加成定价策略先收回投入的成本，然后在此基础上获得部分利润，因此需要对市场需求数量进行假设预测。在销量既定的条件下，产品的价格必须达到一定的数值才能做到收支相抵。这个既定的销量就被称为盈亏平衡点，盈亏平衡点又称保本点、零利润点，公式如下。
盈亏平衡销售价格 = （固定成本 变动成本） /既定销售数量
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