描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787522310688
《噪声》作者奥利维耶西博尼在《偏差》一书中给出了9种决策陷阱、5类认知偏差、3大决策架构支柱和40个决策技巧，助你认识偏差、应对偏差，我们每个人都可以做出明智的决策。
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔卡尼曼、场景实验室创始人吴声、北京金石致远投资管理有限公司CEO杨天南、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨、哈佛大学法学院教授卡斯·桑斯坦、麦克阿瑟天才奖得主安杰拉·达克沃思、心理学家菲利普·泰特洛克、管理学家萨菲·巴赫尔联袂推荐。
湛庐文化出品。
本书作者奥利维耶·西博尼多年来一直致力于提升决策品质，他曾在麦肯锡咨询公司担任决策顾问长达25年。他发现，很多公司的商业决策乃至战略决策竟然都是错误的。在有大量的“前车之鉴”，且数据证据表明这些决策大概率会导致失败，甚至会带来灾难性后果的情况下，很多决策者依然会重蹈覆辙。认知心理学方面的研究发现，这些决策错误是由认知偏差导致的，会让决策者误入歧途，掉进决策陷阱。
因此，在这本书中，西博尼利用数十个引人入胜的案例，展示了认知偏差如何经常导致我们所有人陷入9个常见的决策陷阱的，甚至包括那些知名商业巨头。并将常见的认知偏差按照逻辑归为5种更容易记住的类别。
西博尼认为，避免认知偏差陷阱的好方法是在你的组织中构建一个有效的决策架构，而不是重复使用那些让管理者一次又一次失败的老“去偏见”技术。这是一套利用集体智慧帮助决策者做出决策的技术和流程体系，并提供了3大类共40种具体的决策技巧。这是从行为经济学和认知心理学的发展中提炼出的可操作的工具，可以帮你做出有效决策。
中文版序 人类判断的两类错误
引言 偏差，人类决策中的非理性
部分 认知偏差导致的9种决策陷阱
第1章 决策陷阱1：讲故事陷阱
讲故事陷阱，故事核查不等于事实核查
确认性偏差，更容易相信支持自己的观点，却忽视与自己立场相悖的数据
优胜者偏差与经验偏差，我们相信优胜者，优胜者相信经验
人人皆有确认性偏差，每个人都会犯同样的错误
只相信事实，不相信故事，但我们所坚信的事实，其实也是个故事
错觉机器，掉入为你量身定做的故事陷阱
第2章 决策陷阱2：模仿陷阱
归因谬误，巨大的成功皆因为团队中的核心人物
光环效应，天才做的每一件事都很英明
幸存者偏差，既然他这么成功，那么我们为什么不能模仿他
第3章 决策陷阱 3：直觉陷阱
关于直觉的两种观点，启发式和偏差与自然决策
可以相信直觉的两个条件，高效度的环境和快速且明确的长期练习与反馈
直觉是战略决策的坏导向，战略决策中的直觉无法培养
第4章 决策陷阱4：过度自信陷阱
过度自信，我不会犯这样的错误
乐观预测与计划谬误，对未来过度自信的两种表现
即使很悲观，也会过度精确地表达预测
我们总是高估自己，低估对手
糟糕的决策者，却是优秀的领导者吗
达尔文式的乐观主义，越乐观，越成功
创造未来需要乐观，预测未来时的乐观却可能致命
第5章 决策陷阱5：惯性陷阱
调兵遣将很困难，战略目标与资源分配总是脱节
重新分配资源，做敏捷的公司
锚定效应，无法摆脱的安全距离
惯性政治，“外来者”会对锚定效应更有抵抗力
沉没成本与承诺升级，有时候做得越多反而错得越多
面对危险的信号，总是做得太少又行动太慢
现状偏差，不做决定比做决定更容易
第6章 决策陷阱6：风险认知陷阱
照我说的做，别照我做的做，过度的风险规避与不合理的乐观一样有害
损失厌恶，失去一美元的痛苦比赢得一美元的快乐更强烈
不确定性厌恶，比起未知的风险，我们更愿意承担一个可量化的风险
后见之明偏差，我就知道它会发生
谨小慎微的选择，大胆无畏的预测
第7章 决策陷阱7：时间范围陷阱
对短期主义的两种批评，摆脱股东至上，看向长远收益
短期主义的两只替罪羊，短视的市场与贪婪的高管
现时偏差，人人都是短期思维者
第8章 决策陷阱8：群体迷思陷阱
消除分歧，人们为什么会“屈从”群体的观点
看待群体迷思的两种方式，社会压力还是自我调整的结果
信息级联与群体极化，要么更加，要么更有信心
群体迷思与企业文化，当违规成为规则
第9章 决策陷阱9：利益冲突陷阱
我们不是天使，战略选择与个人利益密不可分
犬儒主义的局限，行为并不总是被眼前的经济利益所驱动
有限道德性与自利偏差，我们并没有故意歪曲事实
错误的诊断与错误的疗法，自利偏差并不是蓄意撒谎
第二部分 认识偏差，做出正确的决策
第10章 5类认知偏差与3 个偏差误解
5 类认知偏差，一份实用的偏差地图
3 个偏差误解，对偏差保持谨慎
应对偏差，改善自己的决策
第11章 克服认知偏差，组织胜于个人
你真的能意识到自己的偏差吗
偏差需要纠正，但是到底要纠正哪一个呢
纠正偏差，需要付出多大的代价
无法消除的个人偏差，必须改进的团队决策
要想做出好的决策，关键在于合作与流程
第 12 章 合作＋流程，健全决策体系的基础
决策需要合作，不能独断地决定
利用检查清单，流程很重要
为什么低级别的决策通常有正式的流程，战略决策却没有
第13章 用正确的方法做出正确的决策
运气与技能，决策的结果并不完全取决于决策初的品质
“如何”大于“什么”，做决策的方式比决策内容重要 6 倍
少分析，多讨论
提高决策品质，从决策流程入手
从决策流程到决策架构，做出正确决策的关键
第三部分 应对偏差，健全决策架构的3大支柱与40 个决策技巧
第14章 支柱1：对话，让观点面对面
对话并非即兴发言，我们需要的是真正的对话
为对话创造条件，对话从来不是突然发生的
建立对话的基本规则，我们需要遵守某些禁忌
激发对话，根据管理风格与公司文化选择适合的方式
关于对话的 3 个错误顾虑
第15章 支柱2：差异，从不同的角度看待事物
寻找多样化的观点，让不同的想法蓬勃生长
借力打力，以偏差对抗偏差
正确识别事实，才能选择正确的观点
在艰难决策时保持谦卑
第16章 支柱 3：决策动力机制，改变决策流程与文化
不拘一格还是拘泥形式，培养良好的氛围
冒险与谨慎的权衡，我们并不是赌徒
保持长期愿景的灵活性，也要抓住眼前的机遇
团队合作与独当一面，必须承担的责任
先睡一觉，明天早上再说
结 语 你马上就能做出明智的决策了
更好的人能做出更好的决策，更好的决策会成就更好的人
改变自己，成为更好的决策者
附录1 5 类认知偏差
附录2 40个成为优秀决策架构师的决策技巧
致谢
参考文献
译后记
偏差，人类决策中的非理性
你随时都可能会犯下大错，除非你把本书读完！
如果你不是在一个山洞里已经与世隔绝地生活了至少10年，一定早就听说过各种类型的认知偏差了。特别是在丹尼尔 · 卡尼曼的《思考，快与慢》一书出版之后，过度自信、确认性偏差（confirmation bias）、 现状偏差（state quo bias）和锚定效应（anchoring）等术语，都已成为人们日常对话的一部分了。得益于认知心理学家和受他们启发的行为经济学家几十年来的研究，我们现在已经非常熟悉一个虽然简单却至关重要的观念——理性。人们在做出特定的判断和选择时，例如买什么或如何储蓄等，并不总能保持理性，至少不是经济理论中的那种狭义的理性。经济理论中严格定义的理性概念，是我们的决策应该根据某些预设目标进行优化。
商业决策中的偏差，为什么明知决策不合理，却甘愿冒风险
不仅日常生活中的决策如此，商业决策也是如此。只要在你习惯的搜索引擎中输入“商业决策中的偏差”，就能找到数以百万计的文章，证实任何一位经验老到的管理者都知道的事情：高管在做出商业决策甚至极其重要的战略决策时，其思考过程与商学院教科书中所描述的那一套理性、深思熟虑和分析式的“决策方法”几乎完全不沾边。
早在听说“行为科学”这门学科之前，我就发现了这一事实。 那时，我还是一名刚刚跨入麦肯锡咨询公司大门的年轻商业分析师。当年公司安排我服务的个客户是一家欧洲的中型公司，该公司当时正在考虑是否要在美国开展一项大规模并购。如果成功完成这项交易，这家公司的规模将会扩大一倍以上，进而成为一家全球性大型集团。然而，在花费了几个月对这项并购进行研究分析后，我们得出的结论非常明确：这项并购并不划算。无论在战略层面，还是在运营层面，该公司能够从此次并购中得到的好处都非常有限。而且，并购之后的整合也将是非常大的挑战。
当然重要的是，各项“数据”也表明，这项并购是不划算的：我们的客户需要支付的费用太高，到头来根本不可能为股东创造任何价值。
我们把分析结论告诉了该公司的首席执行官。他赞成我们提出的所有假设，然而后却对我们的结论置之不理。他给出的理由完全出乎我们的意料。他解释说，由于我们在考虑收购价格时是以美元计价的，所以忽略了一个关键因素。他在考虑这个并购项目时，把所有的数额都转换成了他所在国家的货币。此外，他确信美元兑换他所在国家的货币的汇率很快就会提高。在完成这样一个转换之后，新收购的美国公司的美元现金流量将会变得很高，也就很容易证明该收购价格是合理的。这位首席执行官对此深信不疑，因此他计划用本国货币计价大举借债来筹集本次并购
所需的资金。
我简直不敢相信。在场的其他人，甚至包括首席执行官本人，都非常清楚，这相当于为掩盖一项罪行而犯下另一项罪行，只不过事涉金融领域。很多看过金融学入门图书的人应该知道，公司的首席执行官不是外汇交易员，股东也不希望公司代表他们在外汇市场上押注。那是一场赌博，没人能确切知道汇率未来走势。如果美元继续贬值，而不是升值，这项交易将会从“相当糟糕”变成“极其可怕”。这就是“按美元计价的大型资产应该按美元来估价和出资”这一规定的由来。
我当时 20 岁出头，虽然对事物的判断过于乐观，但在听到这位首席执行官的决定时，我错愕不已。我本以为自己会看到全面而深入的分析、对各种可选项审慎的考虑、经过深思熟虑的辩论，以及对各种方案的量化评估。然而在这一刻，我惊讶得说不出话来。这位首席执行官明明知道自己的决策不合理，却偏偏甘愿冒风险。基本上，除了是相信他自己的直觉之外，我想不出他这样做的任何理由。
不过，我的许多同事对于这种情况可能早就习以为常了。他们对此事的看法大体上分为两种。大多数同事只是耸耸肩，态度颇为不屑。当然，他们实际采用的措辞要委婉得多。他们认为，这个家伙就是一个满口胡话的疯子。“等着瞧吧，”他们说，“他在首席执行官的位子上待不了多久的。”另外一些同事的观点则截然相反：“这个人是个天才，能建构长远的战略愿景，并且能够感知到远超我们这些咨询师理解能力的机会。他无视我们短视浅薄的分析，恰恰证明了他的高瞻远瞩。等着瞧吧，事实将证明他是对的。”
这两种看法都不够具有说服力。如果他真的是疯子，那么会成为首席执行官吗？如果他是天才，在战略上天生就能未卜先知，那为什么还要请我们这些咨询师用笨拙的方法进行分析呢？总不能说他这样做就是要无视我们的结论吧？！
成功的战略各有高招，失败的战略却彼此相似
随着时间的推移，这些疑问自然而然得到了解答。这位首席执行官当然不是疯子：在这次并购活动之前甚至之后，在他们国家，他是同时代人中受尊敬的商业领袖之一。
确实，他本人也取得了惊人的成就。后来的事实证明，这次并购活动取得了巨大的成功。没错，美元真如他所料升值了。在经历了几次同样高风险的“豪赌”之后，他把一家濒临破产的地方性公司变成了所在行业的全球领导者。“看到了吧，”我的一些同事可能会说，“天才就是天才！”
要是事情真这么简单就好了。在接下来的25年里，我作为跨国公司首席执行官和其他高级管理人员的顾问，有很多机会观察更多类似的战略决策。我很快意识到，教科书上的决策过程与决策的实际情况存在天壤之别。我的位客户的行为其实并没有什么特别值得惊讶的地方，恰恰相反，那是一种常态。
此外，还有一个同样重要的结论也让我震惊：在大量这类“非常规”决策中，虽然有一些带来了很好的结果，但是大多数都以失败告终。战略决策中的错误并不罕见。如果你对此表示怀疑，那就问问身边那些实际参与决策的人吧：在一项针对大约2 000 名高管的调查中，只有28% 的人表示，他们的公司“通常”能做出很好的战略决策，而60%的人觉得做出糟糕决策和良好决策的概率差不多。
事实上，麦肯锡公司会定期发布一些长篇报告，警告商业领袖防范那些错误决策的风险。与其他咨询公司和许多学者一样，我们觉得自己有必要扮演“吹哨人”的角色，对那些已有大量事实证明特别危险的特定类型的战略决策做出警示。但是，显然没有人听。我们曾告诉公司高管，要特别小心那些出价过高的收购项目，但是他们似乎都听不进去，反而会立即着手收购规模更大、开价更高的公司，并且往往在此过程中会损害股东的利益，就像我的位客户所做的那样。我们也建议过要对投资预算持谨慎态度，因为计划通常都会过于乐观，然而他们一如既往保持乐观 态度。我们还说过不要卷入价格战，但当客户注意到这个建议时，他们通常早已深陷其中，遭受重创。我们还曾经警告过客户，不要被竞争对手利用新技术“颠覆”，但只能眼睁睁地看着原来的优秀企业接连破产。我们建议客户要学会止损，停止向业已失败的项目追加投资，但人们大多置若罔闻。
当然，每一个决策错误都可以举出一些具体的案例。作为“警示故事”来说，它们通常都相当惊人、令人难忘，但对那些幸灾乐祸的读者来说，甚至可能会觉得相当有趣。在本书中，你会发现很多这样的故事，确切地说，有30多个。
但是，讲故事并不是本书的重点。重点在于，当涉及某些类型的决策时，其失败的概率远远高于成功的概率。当然，这并不是一个的、不可动摇的规则：一些收购者确实通过并购成功地创造了价值，一些老牌公司确实在被颠覆之前重振了自己的核心业务，等等。这些成功案例能给那些面临困境的人带来一些希望，但从统计学角度来看，它们只是例外，失败才是常态。
总之，当客户做出成功战略决策时，很多时候都是因为他们打破了规则，采取了非常规的行动，就像我的位客户那样。但他们的失败却极少是由于采取了有创造性的全新方法，相反，他们做出的决策往往与之前其他人做出的决策同样糟糕。列夫·托尔斯泰在《安娜 · 卡列尼娜》一书中关于家庭有个著名的观察结论：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”决策实践却正好相反，正如战略差异化研究者们长期以来一直认为的那样，成功的战略各有高招，而所有失败的战略却彼此相似。
在这本由战略决策教授提供的以研究为基础的精湛指南中，你将发现9种商业决策陷阱，并能学到避开这些陷阱的实用工具。本书对管理决策的艺术做了精彩的诠释。你可能想不到，阅读本书是一种享受。
丹尼尔·卡尼曼
诺贝尔经济学奖得主、《思考，快与慢》《噪声》作者
偏差无可回避，即使目标成功实现也并不代表决策的正确无误。边缘、速度、离散成为数字时代的底层特征，深入理解与建模这种不确定性，依靠决策架构本身的科学理性，我们才能穿越大时代的新周期。
吴声
场景方法论提出者
场景实验室创始人
中国有句老话“人生不如意者十之八九”，放在商业领域里也一样，失败不是例外，而是常态。作者集25年的功力，分析了造成偏差的9种决策陷阱，指出弥补个体决策不足的两个关键，介绍了有效战略决策的3大支柱、40个技巧。阅读本书，成为自己人生的决策架构师，也是个不错的选择。
杨天南
北京金石致远投资管理有限公司CEO
分析企业成败，很容易陷入英雄叙事而忽略组织和群体的功劳，也常常会后见之明，把决策失误归咎于决策者的愚蠢和短视，却轻视了惯性的阻挠，或者锚定效应对资源再分配的杯葛……《偏差》梳理了决策过程中各种偏差可能带来的危害，并开出了“药方”：决策者依赖自省不足以查找自身决策中的偏差和盲点，需要从组织动力学入手解决问题，依赖团队和流程，促进多元对话、鼓励歧异观点。
吴晨
《经济学人·商论》执行总编辑
才华横溢、有趣且睿智，无论是在工作中还是在日常生活中, 这本书都是明智决策的重要指南。本书借助多个生动的故事传递出很多重要的经验教训。
卡斯·桑斯坦
哈佛大学法学院教授
《噪声》《助推》作者
终于等到了！西博尼基于数十年的决策科学，为所有人提供了可行的建议。本书内容简洁、准确、公正。我强烈推荐这本书！
安杰拉·达克沃思
麦克阿瑟天才奖得主
《坚毅》作者
这是对人类判断前沿科学研究成果的优雅整合, 无论你想成为一名更聪明的新闻消费者，还是想经营一家大公司，这本书都能帮助你。
菲利普·泰特洛克
心理学家
《超预测》作者
第1章 决策陷阱1：讲故事陷阱
“讲故事陷阱”可以严重妨碍我们对各种管理决策的认真思考，甚至连普通的决策也不例外。先来看看下面这个案例，它改编自真实且具有代表性的故事。假设你是一家公司的销售总监，这家公司所处的商业服务市场竞争非常激烈。你刚刚接到了一通颇伤脑筋的电话，它是你手下业绩好的销售代表之一韦恩打过来的。韦恩告诉你，你们公司强大的竞争对手灰熊公司已经连续两次在竞标中胜出。这两次，灰熊公司的报价都远低于你们的报价。韦恩还听说公司秀的两名销售人员刚刚提出辞职申请，有传言称他们要去灰熊公司。重要的是，他还告诉你，小道消息称灰熊公司正在积极与你们公司业务往来久的忠实客户接触。在挂断电话之前，韦恩建议你在下一次管理层会议上重新评估一下报价水平，并坦言根据他每天得到的客户反馈来看，现在的报价水平已经影响了公司的未来。
这通电话令人担忧。但作为一名经验丰富的专业人士，你并不会惊慌失措。你当然清楚必须核实这一消息。
你马上打电话给另一位你完全信任的销售代表施密特 , 问他是否也注意到了这样一种异常激烈的竞争氛围。事实上，施密特正打算跟你提这件事。他毫不犹豫地证实，灰熊公司近咄咄逼人。他刚刚与一位忠实的客户续约，然而灰熊公司的报价比他的报价低了 15%。施密特之所以能保住这个客户，完全是因为他与那家公司的总裁建立起了牢固且长期的个人关系。然而，施密特补充说，另一份合同也很快要续签了。如果灰熊公司与你们 公司在报价上差距还是如此之大，那么续签可能就要泡汤了。
你谢过施密特，然后挂了电话。接着，你打给了人力资源部主管，想要确认一下韦恩说的那两位销售人员的情况是否属实。 人力资源部证实，两位即将离职的销售代表在离职面谈中都表示，他们之所以提交辞呈是因为得到了灰熊公司更高绩效奖金的承诺。
综合各方面信息之后，你开始有些担忧了。个警告可能只是一个无关紧要的偶发事件，但是你花时间去验证了它。韦恩的判断对吗？需要考虑降价吗？至少，你会把这个问题列入下次管理执行委员会的会议议程。现在你还没有下定决心打价格战，但这个问题已经摆到了桌面上，可能会带来非常严重的后果。
为了弄明白到底是什么让你陷入现在这般境地，让我们把时间回退到韦恩来电时。不管是否有意为之，韦恩所做的一切恰恰体现了“讲故事陷阱”的本质：通过为一系列孤立的事实赋予某种含义来构建一个故事。然而，他所讲述的故事并非不证自明。
让我们再认真思考一下所有相关事实。有两位销售人员辞职了。想想你们公司的销售人员的流失率吧，他们辞职也许并不奇怪。个事实是，他们离开你们公司投奔你们的竞争对手，这也并不罕见：他们还能去哪里呢？第二个事实是，韦恩和施密特都发出了警告，提醒你竞争对手咄咄逼人。当成功续签合同并留住客户时，他们认为所有的功劳都属于自己，将原因归结为他们维护的关系网络十分坚实。从销售代表的角度来看，这并不奇怪。重要的是，这种交易到底有多少笔？韦恩没能争取到两个新客户，但是老客户一个也没丢。施密特保住了一个现有的客户，并且有可能会赢得即将开始的另一个续约。总而言之，到目前为止，你还没有失去或赢得任何一份合同！如果忽略个故事中的扭曲滤镜再来审视它，其中并没有多少有用的信息。
那么，你又是怎么会走到认真考虑降价这一步的呢？因为你已经掉入了韦恩的讲故事陷阱。你以为自己是在客观地核查韦恩提供的事实，但是实际上你只是在试图证实他所讲述的故事。例如，如果真想核实韦恩说的事情，那么你完全可以这样问：近几个星期，公司的其他销售代表签下了多少新客户？我们真的在丢失市场份额吗？灰熊公司向我们公司的客户报出的低价服务，其品质是否真比得上我们公司提供的服务？
考虑这几个问题以及许多其他问题，将有助于你记起降价的理由：相对于竞争对手而言，公司的价值定位已经遭到了严重损害。如果情况真的恶化到这个程度，那么你或许应该考虑降价。但是，你所问的并不是这些问题。你对问题的界定受到了韦恩初的故事的影响。你本能地去寻找可以证实韦恩那种说法的信息，而不是去寻找可以证伪的资料。
到这里，读者应该很容易看出来了，陷入故事情节的思维方式是如何把人引向歧途的，这其中就包括法国埃尔夫阿奎坦石油公司的管理层和美国的风险投资者。当有人向我们讲述了一个好故事时，我们的自然反应就是去极力寻找能证实它的各 种元素。当然，你终肯定能够找到这样的元素。我们自认为在进行严格的事实核查。当然，核查事实也确实非常重要，例如，韦恩所提供的信息可能在事实的层面上就是不准确的。但是，人们也可能会从正确的事实中得出错误的结论。事实核查
和故事核查是不一样的。
这种“讲故事”的强大力量来源于我们对故事贪得无厌的需求。正如当代伟大的思想者之一纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《黑天鹅》（The Black Swan）一书中指出的那样：“我们的头脑是一台非常了不起的解释机器，能够从几乎所有事物中分析出道理，能够对各种各样的现象罗列出各种解释。”无论是只看到一些孤立事实的韦恩，还是获得一些线索的你，都无法想象它们所构造出来的“模式”只是偶然杂凑的结果。把所有这些信息放到一起，其实一点意义都没有。在听到故事时，我们的反应是将它们视为连贯的叙事元素。我们自然根本不会想到，这一切可
能只是巧合。
确认性偏差，更容易相信支持自己的观点，却忽视与自己立场相悖的数据
使我们陷入这种陷阱的心理机制有一个熟悉的名字：确认性偏差。这种偏差是推理错误的普遍来源之一。
确认性偏差在政治领域的影响尤其强大。我们早已知道，人们之所以易受政治辩论的影响，与他们先前所持观点有关：尽管他们观看的是候选人之间的同一场辩论，但是双方的支持者都认为自己拥护的候选人“赢了”。每一方都更容易接受己方候选人的观点，而较少关注对方候选人更有说服力的观点，因此这种现象有时也被称为我方偏差（myside bias）。处在对立政治阵营的双方个体，对于他们原本就已经持有坚定看法的观点，即使面对相同的事实和论点，也会发生同样的现象。如果双方都能选择自己接触的信息来源，那么这种效应将会更加强烈，因为这样一来，
他们就更容易忽视那些与自己立场相悖的数据。
随着社交媒体的兴起，确认性偏差对政治观点的影响一直在呈指数级增长。社交媒体通常的设计框架决定了用户更常看到的是他们的朋友发的帖子，而且这些帖子传达出的观点往往与用户原本所持的观点比较相近。这样一来，阅读这些帖子会使每位用户更加坚定他们的既定立场和观点。这就是我们现在已经非常熟悉的回声室（echo chamber）效应或过滤气泡（filter bubble）现象。此外，社交媒体也经常传播不正确的或误导性的信息，即众所周知的假新闻。毫无疑问，在确认性偏差的影响下，只要这些假新闻能够支持自己既定的观点，许多社交媒体用户就不会深究。确认性偏差不仅会影响政治观点，甚至还会影响我们对科学事实的解读。无论是气候变化还是转基因生物，我们往往会不假思索地接受那些证实自己观点的说法。而对于那些对自己的既定信念构成了挑战的说法，人们立即就会去寻找忽视它们的理由。
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