描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787201188720
1、所有能成事的人都应具备的逻辑判断力。
2、让你的每一次付出都能有所收获。
3、抓住身边的海量机会，轻松实现逆境翻盘。
4、帮助我们拓宽眼界、开辟思路、保持清醒。
5、看清方向，提升认知能力，让决策效率提高10倍。
6、倘若你正面对一个重大决定，不知道如何选择会让生活更好，倘若你不知如何成为更优秀的决策者，那么，本书便是为你而写。
90% 的失败都是错误决策导致的
你是否总是：面对太多选项不知从何下手；犹犹豫豫错失了决定的最好时机；因为无法准确判断从而错过机会；决定后发现不是好选择，你缺少的是逻辑判断力。
国际知名判断力教练约翰·亚岱尔告诉你：如何做出高效而正确的决策。
第壹部分 重新定义：判断的五个维度
第壹章 有目的地思考：不断对新信息进行筛选 / 003
有目的地思考 / 008
本章要点 / 019
第二章 选择：判断自己不想做什么 / 021
选择也有先来后到 / 025
决策就是缩小选择范围 / 027
与“三的定律”有关 / 032
不必匆忙做出选择 / 036
决策失误的原因 / 039
如何衡量结果 / 045
本章要点 / 051
第三章 经验：让决策变得更可靠 / 053
让直觉来帮助决策 / 057
在商业中如何判断 / 060
培养自己的商业天赋 / 065
直觉也并非万无一失 / 069
本章要点 / 075
第四章 真理：判断自己该做什么 / 079
真理是诚实 / 082
不要害怕面对真实 / 084
本章要点 / 086
第五章 清晰的思维：看透事情的本质 / 089
不要刻意合理化思维 / 093
适当地深思熟虑 / 095
将目标具体化 / 098
本章要点 / 103
第二部分 修炼：成为精明的决策者
第六章 选择自己喜欢的职业 / 107
如何理解职业 / 109
选择适合并热爱的职业方向 / 112
如何遇到灵魂伴侣 / 125
竭尽全力去执行计划 / 130
本章要点 / 136
第七章 成为团队的决策者 / 139
如何理解领导力 / 143
领导的工作内容 / 147
将领导的工作分层 / 150
选择合适的时机抢先变革 / 160
如何建立一个高效团队 / 164
本章要点 / 168
第八章 进行有效的共享决策 / 171
如何实现团队共识 / 177
领导不是一个独行者 / 180
本章要点 / 185
第九章 构建正确的价值观 / 187
如何构建团队价值观 / 192
保持诚实、正直 / 198
保持谦逊 / 206
本章要点 / 214
第十章 实践的智慧 / 217
最高层次的判断 / 220
本章要点 / 225
尾声 / 227
有目的地思考：不断对新信息进行筛选
当我们有目的地思考时，会发生什么呢？寄希望于通过内省找到这个问题的答案并不容易。原因很简单，我们的头脑不能同时思考两件事。正如爱尔兰学者克莱夫·斯特普尔斯·刘易斯所说：“我们无法在抱有希望的同时思考希望这个行为，因为我们期待实现希望中的目标，但又关注希望行为本身，结果反而妨碍了目标的实现。”
这两种活动可以交替进行，且速度极快，但它们是截然不同且互不相容的。因此，从某个层面上来说，几乎所有的内省都会让人产生一些错误的观念。我们试图通过内省看清“自己的内在”，想要弄清发生了什么，但几乎前一刻我们正在做的所有事情，都因为我们转身去看希望本身这个行为而停止了。
这就像我们知道思考的开端和结果应该是什么样的，但却很难弄清两端之间的过程和内容一样。正如美国哲学家约翰·杜威在《我们如何思考》（How We Think）一书中所写的：每个思维单元都有两极，即一开始困惑、不安、糊里糊涂，到最后变得明朗、统一、迎刃而解。
在一本多次再版的早期著作《清晰思维》（Clear Thinking）中，作者罗兰·沃尔特·杰普森提出了一个连接这两个极点的桥梁理论。这座“桥梁”由六个“桥拱”依次组成：
兴趣：思考者意识到了问题，引起了兴趣。
专注：明确问题，收集并审查相关数据。
建议：提出可能的解决方案。
推理：计算每种解决方案的结果。
结论：采用最满意的解决方案。
检验：将采用的建议提交检验。
第一步，兴趣
第一步，我们的兴趣被激发出来，思考开始变得活跃，这是所有目的性思考里必不可少的先决条件。但只有好奇心是不足以激发建设性思想的。例如，当我们听到一个奇怪的声音时，就会产生短暂的好奇心，但并没有产生兴趣，我们会认为这件事并不重要，并且把它从头脑中剔除出去。若仅仅是上述情况，我们并不会开始思考，只有当兴趣被点燃时，持续的思考才会发生——兴趣是思考的燃料。
第二步，专注
第二步，我们首先要分析情况，将所有得到的信息分解为构成要素，以便区分这些要素的难度。我们在这个过程中会收集、核实、分类、整理和审查关于问题的各种事实和情况，并参照以往的判断单独或分组评估其重要性。接下来，我们将问题具体化，并以一个问句或一系列问句的形式表达出来。
所以，我们要经常问自己，什么是问题的关键。我们应该尽量用简洁、明确的语言来进行表述，排除所有其他次要问题和只会起混淆作用的信息，尽量清楚、明确、精准地表述出你要解决的问题的关键，这对于整体思考的运作来说至关重要。
事实上，当深入到问题的核心时，我们就会发现造成困惑的基本问题，这一阶段可能非常关键，因为我们很容易在这一步找到解决办法。正确地表述问题，就好比找到了打开一扇门的钥匙，有了它就等于解决了问题的一半。相比之下，模糊地表述常常会让问题变得更加难以理解。
因此，我们应尽可能地避免一些看上去很复杂的问题。在一些情况下，问题的措辞可能会限制我们的思维。此时，我们应该花些时间仔细研究问题的表述方式，然后再认真思考一下问题究竟在探求什么。
前期准备完成后，问题的起因通常已经不重要了，只有与所提问题相关的事实才具有意义和价值。换句话说，是我们构建的问题将数据转化为信息。但是，事实的价值有可能直到第三步或第四步才会显现出来，所以这个时候任何一个试探性的解决方法或假设都有可能让我们回到第二步，去寻找被忽略的某个事实或在当时还不明显的迹象。
总的来说，第二步是一个关注问题本身的阶段。我们可以称之为分析阶段——打破困难的局面；提出并清晰地表述问题；收集、核实、分类、整理、审查与之相关的各种事实和情况；参照其重要性，将这些信息单独或分组进行评估。
顺便说一句，有些人认为分析就是拆解事物，就像小孩拆玩具一样。但是事实远不止如此——分析其实是一种寻找。你的目标到底是什么，取决于事情的性质，但无外乎以下几种可能：
确立各部分之间或各部分与整体的关系。
找出问题的真正原因。
区分问题的轻重缓急，必须在“非此即彼”的情况下做出决定。
发现自然规律。
寻找经验背后的根本原则。
第三步，建议
到了第三步，我们开始提出可能解决问题的方法了——或许只比瞎猜好一点——前提是对数据及其含义进行了深入分析。事实上，这一阶段和上一阶段逐渐融合起来：基于数据产生建议，而建议常常促使我们为了获取更多的数据而做进一步探究。
第四步，推理
等到我们依次推算出每个建议的可行性时，第四步和最后两步之间会极大地相互影响和彼此推进。而这个过程让我们可以很快摒弃掉一些只比猜测好一点的初级建议。
第四步的特点在于通常会用到假设形式的推理。这种思考的起点是一个假设——“假设X为真，那么a、b、c、d、e一定（或可能）为真”。换句话说，这个假设作为初步提出的解决办法之一，我们需要认真考虑它的可行性。如果a、b、c、d、e符合所有的相关条件，以及这个假设涵盖并且解释了我们在第二步进行分析时发现的所有令人费解的要素，那么在第五步我们应该考虑将这个假设作为问题的合理解决办法去操作。
应该明确的是，我们需要清醒理智地根据解决办法与事实的关系程度、解释事实的能力做出客观的选择。相反，偏颇的人往往会受到无意识情感的过度影响，倾向于最合自己心意的方法，这些人会放弃不符合他们主观假设或先决条件的选择。懒惰的人则更青睐最轻松的办法——因为这样做最省力。
第五步，结论
这一步，我们可以开始将碎片拼成一幅完整清晰的图画。起初随意的想法或可能性已经逐渐成形，整个过程就像在完成一幅拼图。因此，第五步可以被称为综合阶段。综合是指通过整合元素来构建一个复杂的整体，这其中需要关注的是形成概念、想法、理论的过程。
第六步，检验
最后一步，做出的假设，即暂定的解决办法，需要我们在最终采用之前对其进行测试。这就好比在科学实验室里进行的对照实验——在实验中，实验对象的所有成分和条件都要精准重现，用来观察暂定的解决办法是否可行——测试也是如此。倘若实验不出可获成功的结果，就无法确定仅通过思考得到的解决办法的可行性。
罗兰·沃尔特·杰普森写道：“当人类本身和人际关系成为我们所面临的问题的根源时，那么一切都会变得不确定，因为这两者不仅随时会变，并且难以被详尽地分析或分类，而且几乎不可能被客观准确地衡量、计算或评估。”
严格来说，我们无法真正对人或人际关系做出概括，只能判断其趋势或倾向。这些趋势至多只能充当未来的行为或事件的粗略指南，也就是所谓的“经验法则”。世事难料，人生无常，而这些无常总会在你最不经意的时候出现。因此，我们需要谨慎地应用规范和原则，充分考虑每个人、每个群体和每种情况的特殊性。
现在，我们知道只有在相当不确定的情况下才需要判断，而且不确定性往往是无法得出结论或拒绝对得出的合理结论进行实际检验的借口。有些人在面对最终的“二选一”的抉择时，会表现为模棱两可。这要么是因为他们害怕选错了会造成糟糕的后果，要么是因为他们误以为“作壁上观”是一种值得称赞的公正态度。
当然，“作壁上观”在有些时候是最明智的做法，尤其是在做判断的时候。1998年9月6日，《星期日泰晤士报》（The Sunday Times）的一名记者写道：“作壁上观”这种做法饱受诟病，但可以让人看得更清楚，这样既不会弄脏双脚，也能保留选择权。这种行为也许看上去不太优雅，但拒绝做决定，有时候要比一边向现实妥协一边说“哦，好吧，要是你坚持的话”看上去更坚定。
还有一些人在面对经过合理审查现有事实所得出的结论的时候，不愿意对其进行检验——这在理论上很好，但在实践中行不通。
这种思考方式并不完整，其主要目标也没有实现。
那些因为无法立刻决定而无限期拖延做判断的人，他们其实一直都在等待。相反，清醒的人只会在情况允许的条件下暂时推迟做判断，等时机一到，他们就会勇敢而坚定地行动起来，哪怕只是尽可能地去尝试。他们也许会犯错，但在某些情况下，犯错总比永远拿不定主意要好。
美国总统富兰克林·德拉诺·罗斯福对此深信不疑。大萧条期间，在罗斯福总统就职典礼后不久，他在国会发表演讲时说：“有一件事是肯定的，我们总要做些什么。此时此刻，我们必须尽己所能做到最好。如果做得不对，我们可以边做边改。”古罗马人称这种务实的做法为“致知在躬行”（solvitur ambulando）——一边前进一边解决问题。
因此，做判断通常和时机息息相关。具备良好判断能力的领导者通常懂得在时机成熟时立即行动。他们都会在决定之后停止空谈，马上行动。
做出决定或给出结论并非终点：事出必有因，有因必有果。高效的思考者都知道，下定决心与保持开放的思想并不矛盾。他们清楚自己的判断必须经受时间的考验，以及他们做出的决定或临时结论注定要接受新的事实和不断更新的经验的检验。它们可能会得到证实或加持，也可能会淹没在历史的长河中。不管是对个人来说还是对集体来说，要判断决定或结论正确与否，实践都是最好的试金石。
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