描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111722557丛书名: 陈春花管理经典
找到数字世界的生存方式，重塑企业增长的关键能力。
陈春花管理经典2023年新作。当数字化转型成为共识，究竟如何突破困局？从改变企业的认知、战略、组织、文化等6个方面寻找答案！
数字化深刻地改变着人们的生活，数字化转型也已经成为企业家与管理者的共识，但他们所面临的难题是如何实现数字化转型。
知名管理学者陈春花经过多年观察与调研，从组织层面描绘了一幅数字化转型的全景图，并指出数字化转型是企业全方位的重塑，必须改变企业的认知、战略、组织、文化，乃至每个组织成员的行为，最终引发更深层次的企业变革，才能形成全新的组织思维与组织价值。
本书通过企业微信、波司登、首钢股份、东鹏饮料、大童保险等多家企业的实战案例，帮助读者更好地理解和应对组织在数字化转型中所遇到的挑战与问题。无论组织规模大小、所处行业、发展阶段，以及采用的数字技术工具有什么不同，都能从这些企业的实践中得到启发，从而走出自己的数字化转型之路。
数字化转型要取得成效，需要在以下六个方面做出努力：
重新定义战略
重构组织价值
重塑人力资源管理
打造数字工作方式
构建数字领导力
组织数字化转型的三维空间
前 言
第1章 数字化生存与数字化转型 001
数字化成为企业的基本生存方式 002
数字化及新产业时代 006
数字化转型是必然选择 011
关于本书 016
第2章 重新定义战略 019
战略认知框架与底层逻辑 020
超越行业 030
共生战略 037
第3章 重构组织价值 043
重构管理模式 045
重构流程系统 052
重构组织结构 064
刷新组织文化 071
第4章 重塑人力资源管理 075
新挑战 077
三大变化 079
重塑方向 083
第5章 打造数字工作方式 095
取得成效的方式 097
工作者认知框架更新 099
数字工作方式的四个要件 104
第6章 构建数字领导力 111
理解数字领导力 112
更新思维方式 117
领导者的新角色 125
第7章 组织数字化转型的三维空间 129
顾客价值创造与实现场景 130
新三维空间 133
海尔的实践 139
智盛永道的实践 141
第8章 企业微信赋能B端企业数字化转型 155
数字技术驱动组织与产业价值增值 156
AIRS价值增值环模式 158
企业微信赋能企业数字化转型 159
企业数字化成长的展望 172
第9章 云上的波司登 173
波司登的数字化基因 175
三大核心做法 176
连接共生智能生态 184
波司登数字化转型成果 185
第10章 数字化转型塑造首钢股份发展新格局 189
构建产销一体化经营管理系统 191
打造全价值链运营数字孪生系统 194
从自动化控制到智能制造 196
多元化培养数字化人才 200
六个“赋能”重塑未来发展格局 201
第11章 东鹏饮料的数字化营销 205
数字化营销成果和认识 207
数字化营销实施历程 209
数字化建设成功因素 217
第12章 大童的数字化重构 223
数字化转型的起点 225
产业逻辑比数字逻辑更重要 226
数字化转型路径 231
组织保障与协同的关键行动 239
后记 管理层的挑战 249
致谢 254
被数字技术改变的世界
1989年，接触互联网技术的用户不过400余人；到2021年，根据“We Are Social”和“Hootsuite”发布的《2021年全球数字报告》，全球互联网用户数已经突破40亿大关，这充分说明，全球有超过一半的人口生活在数字世界中。
数字世界是现实世界与虚拟世界并存且融合的新世界，这个新世界的到来，使人类社会发生了巨大的变化。
2021年被定义为“元宇宙元年”，人类开始进入全新的未知世界，Facebook的创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、字节跳动的创立者张一鸣以及腾讯的掌舵者马化腾等纷纷展现出对元宇宙赛道的投资热情。2022年，越来越多的付费乘客开启太空旅行，埃隆·马斯克（Elon Musk）、杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）、理查德·布兰森（Richard Branson），以及谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）都把探索飞行器作为新的方向。数字替身之旅、火星太空之旅、虚拟三维空间和真实太空空间……人们开启了对脱胎于现实世界的未知世界的探索。数字技术、智能技术与生命科学技术带来的全新想象，从不同维度颠覆着各个行业、各个领域，数字货币、云原生平台、自治系统、加密成长（Crypto grows up）、超级智能化、分布式企业等新概念应运而生并蓬勃发展，技术创新带来了无限的可拓展性和可成长性。
赫拉克利特（Heraclitus）说“一切事物都处在流变之中”，这句话用来诠释我们今天所处的世界最恰当不过了。
“流变”正是数字化时代最显著的特征。我们生活在一个数据、信息不断流动的社会环境之中，所有事物都因此发生着性质、表征上的变化。很多习以为常的事物，现在都变得不同，各种认知和观点在广泛传播的过程中彼此碰撞、不断演变。
有些变化给我们的发展带来了益处，同时也带来了更多困惑。人类对元宇宙与星辰大海的探索，在使人们燃起新希望的同时也带来了迷茫与无所适从；人口流动、老龄化，导致大城市的“虹吸效应”加剧；数字革命快速淘汰落后个体甚至群体，让人们感受到完全不同的生存压力；妖魔化、污名化蒙蔽事实，令人们混淆是非；数据治理、个人信息与隐私保护面临新的挑战；商业企业与社会企业、商业产品与公共产品如何实现边界融合；短期利益与长期价值的平衡如何把握；企业在不断拓展规模、拥有技术能量的同时该如何履行自己的使命……这些冲击、挑战、问题、压力等交织在一起，把人们带入一个复杂、混沌的世界。
技术是带来挑战的关键因素，它渗透到人们生活的各个领域，其中一部分甚至给人类社会带来毁灭性的冲击。人工智能（AI）的出现更令人胆怯，将要被替代的担忧加剧了一些人的焦虑：未来，人会身处何种境况？如何才能找到人在未来世界的价值与意义？
在这样一个流变的时空里，我们都需要做出改变，都需要去寻找解决方案。
微观创新涌现形成宏观环境
我也在不断地寻找答案，并向众多学者、企业家、高层管理者、学生征询看法。在持续的交流中，我慢慢发现和理解，因数字技术的广泛渗透和快速迭代，我们可以从微观层面去感知一些不同，从而理解环境的变化。给我最大启发的，是凯文·凯利（Kevin Kelly）关于未来趋势的判断。
微观创新涌现形成宏观环境，这也许是一个与以往完全不同的视角，它可以帮助我们更贴近现象，更深入地理解本质。下面，我把从微观层面感知到的八个变化总结出来，它们是：
- 事物持续进化升级。
- 一切事物正在转换为数据。
- 跨界重组创新不断涌现。
- 深度互动与深度学习成为必然选择。
- 协同共生是关键。
- 连接比拥有更重要。
- 颠覆不是从内部出现的。
- 可量化、可衡量、可程序化的工作都将由机器来完成。
事物持续进化升级
数字化时代，技术持续迭代升级成为环境的基本特征之一，并由此推动产品迭代升级、行业重新定义、产品与服务加速融合。从产品到行业再到服务都在迭代升级，在这样的进化演变中，没有什么事物可以停留在原来的框架中，都必须进化升级。持续进化升级，是数字化时代对每个企业的根本要求。
一切事物正在转换为数据
今天，数据已成为一种新的生产要素。借助数据价值的挖掘，企业的新价值方向会在两个维度展开：一个是模式创新，另一个是效率改善。在管理实践中，一些企业管理者认为模式创新不是一件容易的事情，对传统企业来说尤其困难。他们认为，传统企业很难在模式创新中找到机会，数字化转型几乎是一项不可能完成的任务。但是，如果企业管理者充分认识到数据的价值，就会发现，效率改善也是一个新的价值方向。对于传统企业而言，效率改善是一个相对容易的选择，因为这是它们擅长的领域。从效率改善入手，传统企业的数字化转型就有了一个可行的抓手。以数据为中心，意味着企业可以获得效率改善与模式创新两个方向上的价值创新机会。
跨界重组创新不断涌现
数字化时代的创新逻辑是数字技术与应用场景的连接和组合，即技术本身、应用场景、行动相关主体的价值共生。数字技术的演进具有无序、涌现和非连续的特征，在这个过程中，很多新的可能性涌现出来，它们通过不同的用途和组合，展开不同价值空间的拓展。如苹果手机、特斯拉电动汽车、腾讯微信、阿里巴巴支付宝等，都是在现有事物的基础上把数字技术与应用场景进行重组，从而形成新的事物，给顾客（用户）带来全新的价值。在数字技术的背景下，大部分新事物都是现有事物的重组。如果企业理解数字化时代的创新逻辑，实现创新的可能性会变得更大。
深度互动与深度学习成为必然选择
虚拟现实（VR）、人工智能、无人机、远程医疗和云技术，这一切都已经存在于现实之中。随着技术的深入发展，深度互动与深度学习成为必然选择。通过深度互动与深度学习，人更具创造力，技术更具创造价值。事实上，我们不必担心机器像人一样思考，而是要担心人像机器一样思考。我们只有拥有深度互动和深度学习的能力，才能推动自身释放更大的价值。
协同共生是关键
数字技术让分享更便捷、更高效，而且，分享越多，共生的新价值也越大。但是，我们要知道的是，获得全新价值的关键是协同共生。要实现价值创造，需要不断互动、协同与合作。如区块链使交易以分布式出现，它的去中心化、安全性、可靠性，使大规模的协同与合作成为可能，从而创造更大的系统价值。
连接比拥有更重要
在工业时代中成长起来的管理者，更在意自己所拥有的东西，但到了数字化时代，这恰恰可能成为最大的问题。在以流变为根本特征的数字世界中，持续的迭代与优化需要个人、企业打开边界，与外部进行广泛连接。因此，重要的不是你拥有什么，而是你能够连接什么。海尔、美的等企业之所以能成为领先的数字化转型制造企业，正是因为它们做到了将制造端与消费端连接，即与供应商、消费者有了更广泛的连接，从而实现了智能制造。由此可见，能否与更多的人合作、连接、集合智慧才是关键。
颠覆不是从内部出现的
在大部分情况下，人们是害怕被颠覆的，但又不得不面对被颠覆的事实。最令人不安的是，颠覆常常不是从内部出现的，而是在你不经意间甚至是在自信满满之时从外部出现的，就如电信行业的颠覆来自无线网络，相机行业的颠覆来自智能手机，银行业的颠覆来自电子支付一样。当你在自己熟悉的领域沾沾自喜的时候，却不知行业之外的竞争者已经为顾客创造了全新的价值，并获得了顾客的认可。但是，从另一个角度来说，这种颠覆也带给企业新的希望，因为颠覆来自外部意味着每个企业都有机会找到一个新的起点。
可量化、可衡量、可程序化的工作都将由机器来完成
参观智能工厂时，生产线上的机器人、黑灯工厂、大规模制造实现个性化定制等使我对制造本身有了很多不同的认识。很多机构预测，到2035年，超过60%的工作岗位将会部分或者全部被机器替代。数字技术淘汰低效者是一个基本趋势，并且在加剧发展。今天的管理者不但要理解这一趋势并跟上趋势的变化，还要深刻地认识到未来组织和人之间的关系将会彻底改变，更要认真思考在人机共生的组织形态中如何实现人的价值。
以上是我从微观层面感受到的环境的八个变化，这些变化正推动着新的产业定义、新的商业价值以及新的组织形态的形成，或者说正在集聚形成企业新价值定义的环境基础，即“微观创新涌现形成宏观环境”。
为了适应这个全新的环境，企业必须进行根本性的变革—彻底改变经营活动，增加新的要素与能力，同时有目的地放弃原有的核心竞争力。这一切都对组织提出了新的要求，组织需要跟上环境变化的步伐，找到自己在数字世界中生存的方式。这也是我撰写本书对“组织的数字化转型”进行专题探讨的根本原因。
寻求答案
新事物涌现、新冠疫情冲击、绩效成长压力、风险和不确定性环绕着管理者，被动、“35岁职场焦虑”和无所适从等负面情绪在员工心中蔓延。但那些勇于探索、敢于自我革新、愿意创造社会价值的人，却能得到前所未有的非凡机遇。广泛焦虑与非凡机遇交织在一起的因缘际会，正是这个数字技术主导的世界的独特之处。
数字化已经渗透并重塑着人类社会的各个领域。我们的生活、学习、工作甚至自我认知方式，都变得数字化，或者被数字化思维深刻影响着。数字技术与各个领域的组合带来的生活便利、新价值空间以及全新体验，使商业与组织的边界不断拓展与延伸，商业价值与财富也因此提升到了一个前所未有的高度。苹果、微软、谷歌、亚马逊等数字巨头相继涌现，它们在帮助人们进入数字世界的同时，也引领着人类迈入未知世界。
如今，数据已经成为最重要的生产要素，数字技术被视为最具活力、最强大的力量，在颠覆着这个世界的同时，也重塑着这个世界。这给管理者提出了一个难题：在被数字技术改变的世界里，管理者如何塑造组织？个体、目标与可持续性一直是组织功能设计的核心因素，保障目标实现、让人更有价值以及为组织发展的可持续性奠定基础是组织存在的根本意义。当个体价值崛起，当影响目标实现的关联因素越来越多、越来越不确定，当动荡与风险频频冲击组织的可持续发展时……如何塑造组织才能确保这三个核心功能价值不被淡化？
如同带来巨大变化的文艺复兴时代一样，现在我们所处的也是一个激动人心的时代。对那些善于把握机会的人和组织来说，这是一个充满机遇的时代。但对于更多的人和组织来说，这也是一个充满威胁、令人焦虑不安的时代。组织将会面对更多的不确定性、复杂性；将个体与组织组合在一起将变得更具挑战性；远见、领导力、组织韧性与组织柔性将会替代控制、权威和组织固化。组织必须重塑自己的边界、功能和价值，员工与组织之间的关系必须转变，员工自主流动与多元雇用方式将会越来越普遍。组织与外部的关联也发生着与以往不同的变化，组织的边界将越来越开放，组织将置身于社区之中，与更多的外部机构构成更有价值的系统，承担社会责任并推动社会进步。
本书以“组织的数字化转型”为题，探讨组织在数字技术主导的世界中如何确保三个核心功能价值不被淡化，其中“重塑”是贯穿全书的关键词。重塑体现在哪里？首先，数字技术带我们进入数字化的世界，让我们感受到数字化成为一种新的生存方式。其次，数字技术与产业的融合推动各个领域进入新产业时代，即数据资产、数字技术源源不断地融入产业链上的各个环节，形成新的产业组合，产业数字化与数字产业化驱动各个领域获得全新发展，这也直接使数字化转型成为企业的必然选择。
我们从企业组织目标的实现切入，这涉及企业战略的定位和选择。数字技术推动新产业组合的出现，这使人们认识到各个行业都可以被重新定义，行业边界将不断被打破，新领域与新物种将不断涌现，影响战略形成的产业要素、能力与资源，以及企业自身的使命、愿景等都将被赋予全新的内涵，我们需要更新数字化生存方式下的战略认知，并做出全新的战略选择。
组织目标的有效实现，涉及组织管理模式、流程、组织结构和组织文化，换句话说，组织管理模式、流程设置、组织结构设计以及组织文化的优化，能够帮助组织利用有限的资源实现高效产出。管理者需要理解数字技术对这四个部分的影响，找到并确认组织管理模式的变化，理解流程的效率和局限性，理解组织结构设计的功能和局限性，理解组织文化的价值及变革的意义，并探讨流程和组织结构的重构，以及组织文化的刷新。这些讨论是我一直关注的组织效率问题的延伸，这意味着组织需要获得组织内外的系统效率，组织基础职能需要从管控向赋能转换。
对我而言，组织最重要的功能是为每个组织成员赋能，并使其在工作中感受到生命的意义。虽然组织的有效性是通过目标的实现来检验的，但是我更在意的是对人的工作意义的思考，即如何在组织中让人感受到价值，如何让人发挥更大的作用并释放潜能。这部分探讨也反映出了我的一种认知—尽管越来越多的工作主体进入组织工作，包括机器人，但是人依然是最重要的核心。如果组织不能为人创造释放价值的机会，即便组织绩效目标能够实现，它也没有存在的理由。对于今天的组织管理而言，让人更具价值是更急迫的问题，新的工作方式不应该是让机器替代人，而应该是更多地赋能于人，人力资源管理的重塑方向也必须回归人与组织的价值经营。
当组织处于变革与转型之中时，领导力比任何时候都更为重要，在组织的数字化转型中更是如此，所以本书第6章单独探讨数字领导力。我们都知道，领导者负有重要的责任，人们只有对带领他们实现目标的人抱有信心和信任时，才会愿意跟随并为实现目标做出贡献。我们也知道，数字技术带来的变化削弱了领导者的权威，领导者需要以新的角色出现在组织中。同时，每个组织成员都能独立创造价值，所以，领导力关乎每个人的责任和价值贡献，这需要企业转变思维方式，形成与这种变化相匹配的新型组织文化。
从顾客价值创造视角探索数字化转型的新价值空间，是组织可持续发展的基础。组织的数字化转型并不是为了转型而转型，也不是为了数字化而数字化，其核心是以组织价值活动的变化驱动组织转型。德鲁克明确指出：企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客。我们可以理解为，企业是为顾客而存在的，企业能否获得可持续发展，取决于其能否持续地为顾客创造价值。所以，组织围绕着为顾客创造价值的活动展开数字化转型，正是本书的底层逻辑。
本书所做的探讨，是为寻求答案，确切地说，是对答案的探索或者思考，它折射的是一部分企业管理者和我对这一主题的求索过程。对我而言，这本书也是我其他作品的延续和深入。为此，我展开了对企业的近距离观察，这些观察让我了解到企业实践比研究文字所展现出来的更加生动，研究与实践的互动更具探索性和时效性，也更具开放性和延展性，我满怀感恩。
数字技术依然以前所未有的速度发展和变化着，组织、管理层和每个个体依然要面临一系列的挑战、不确定性和压力，成功与否取决于我们是否敢于迎接挑战、自我转型与变革。正如管理思想大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）所言：“如果因为过去的羁绊错过了未来的发展，对我们而言将是莫大的悲哀。”本书所关注的，其实是一种“塑造”（组织的自我塑造、管理层的自我塑造、每个个体的自我塑造），以及面向未来付诸行动。
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