战略反击

• 特别特立独行：本书展示的战略观念和你此前所见过的都大相径庭。
• 特别鼓舞人心：明茨伯格为我们奉上了一道丰盛的战略大餐，不仅拓宽了我们对战略的认知，而且让我们能以更有趣、更有创造力的方式对战略理论加以实践。
• 特别有启发性：书中的“豆腐块”文章给了真实鲜活的案例，“机关枪”文章又给了振聋发聩的批判与提醒。本书是实战与理论的结合，为在“乌卡”时代生存和发展的企业提供了战略制定上的真知灼见。
• “战略解码”方法的创建者、畅销书《战略解码》作者吕守升作序推荐！

中南大学商学院教授、《战略推演》作者王昶，创业酵母创始人、知名组织创新专家、拉姆 · 查兰管理实践奖得主张丽俊，领导力学者、智学明德国际领导力中/心创始人徐中，12个德鲁客创始人康至军重磅推荐！

• 湛庐文化出品。

 

《战略反击》是一部鼓舞人心的战略启示录，为我们更广泛、更深入、更有创造性地看待战略提供了综合性指导。书中收录了与战略有关的所有人的作品，既有加里·哈默、迈克尔·波特等管理大师的理论文章和真实案例，又有引人入胜的评论、诗歌甚至是漫画……

本书将这些作品进行汇总和提炼，全景式呈现了关于战略的7个前沿视角，包括SWOT 分析模型的战略、谨慎规划的战略、以愿景为蓝图的战略、走一步看一步的战略和有两副面孔的战略等，让你从全新的、截然不同的角度来思辨战略的定义和本质，解放思想，激发出更具创造性的战略思维，并不断加以迭代创新。

本书会助你“奋起反击”，主动反思如何让战略少一些枯燥和严肃，多一些乐趣和创新，从而让企业更有能力应对今天复杂多变、高度不确定的环境，持续创造更强的竞争力！

亨利·明茨伯格

当今世界zui杰出的管理思想家。自20世纪70 年代以来，先后创立了在管理学界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。美国战略管理协会创始人，国际实践管理教育联盟创始人，被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。

自1968年取得麻省理工学院管理学博士以来，长期在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基梅隆大学的访问教授。

 

布鲁斯·阿尔斯特兰德

加拿大特伦特大学管理学教授，牛津大学哲学博士，伦敦政治经济学院理学硕士，主要著作包括《生产力研究》《集团公司人力资源管理》(合著)。

约瑟夫·兰佩尔

加拿大麦吉尔大学管理学博士。圣安德鲁斯大学管理学审稿人，管理应急政策研究所的创办人之一，在工程与建筑管理领域担任国际项目高ji研究员。

序   言      找找战略的乐子

 

引   言 “战略”的含义

管理流行语的含义

战略排排坐

战略是什么

战略的 5P 模型

当心战略

战略的概念

战略是真实的吗

 

 

视角 1  基于 SWOT 分析模型的战略

又一座巴别塔

战略中的百搭“小黑裙”

作为战略规划者的 CEO

管理者当如乐队指挥吗

新龟兔赛跑

一名 MBA 的转变

 

视角 2       谨慎规划的战略

战略规划革命

杰克 · 韦尔奇论规划

战略规划“七宗罪”

情景规划

预测：糟糕，错了！

以防万一的计划

“创计划记”

如何拟定战略

战略规划与灵活性

管理与魔法

 

视角3  根据计算得出的战略

“发射”战略

日本马桶大战

硬数据的软肋

数字的荣耀

翻转波士顿矩阵

 

视角 4  以愿景为蓝图的战略

你见或者不见

企业形象的战略

战略思考之“看”

眼见一首交响乐

问题的问题

短视的“营销短视症”

作为艺术家的 CEO

一位企业家的反思

创业与规划

安静的管理

母亲给我上的战略课

 

视角 5       头脑里的战略

判断的偏见与局限(人类篇)

判断的偏见与局限(动物篇)

我在动物园学到了战略的真谛

人机大战

像大师一样思考

皇帝的新装

加里 · 哈默对话安然 CEO

 

视角 6 走一步看一步的战略

优秀管理者不做政策决策

对成功战略的再思考

英国摩托车产业怎么了

对本田的反思

假如由蜜蜂和苍蝇来制定战略

战略形成的两种方式

不断学习的战略

上上下下的战略(一)

上上下下的战略(二)

言其所行

如何进行战略决战

后退几步看看

小牛走过的路

 

视角7 有两副面孔的战略

棋子的江湖

蜜蜂的江湖

权力的法则

作为公关行为的战略规划

商业领域的边缘政策

战略与诱惑艺术

战略即文化，文化即战略

摧毁文化的 5 步法

破坏性文化是如何形成的

 

 

结语 最后的精神食粮

做自己身体的 CEO

如何优雅地烹饪战略

 

参考文献

找找战略的乐子

 

战略可能会无聊到可怕。咨询顾问比我们这些学者更不懂得委婉和自我放松，而战略规划者则有过之而无不及—每个人都太严肃了。如果这样能制定出好战略倒也罢了，但结果往往是得到更糟的战略—千篇一律、泛泛而谈、令人乏味。战略不仅要提供定位，还要给人鼓舞。因此，令人感到乏味的战略根本就不是战略。

我们熟知的那些最有趣的公司通常都做得很成功，他们可一点都不无聊。他们的战略新颖且有创造力，能够鼓舞人心，有时甚至很好玩。他们对制定战略这件事不那么严肃，最终反而得到了非常严谨的结果，而且在此过程中获得了很多乐趣。

因此，本书有个目的，即让战略少一些严肃，从而催生更好的战略。除此之外，为什么就不能开开心心地看一本战略书，换换口味呢！处于这种状态下，战略难道不该“奋起反击”吗？

早些时候，我们三个作者组团写了一本关于战略的严肃的著作，不过书名倒不太严肃，叫“Strategy Safari”。我们拿这个书名四处开玩笑，但实际写作时还是认真梳理并回顾了关于战略的所有严肃的文献。我们觉得自己做得还不错，在此也向你推荐那本书。那本书是为了头脑而作，而现在的这本书则是为了心灵而作。你可能已经注意到了，头脑和心灵是相通的，理性和创造力缺一不可。战略领域已经有那么多聪明头脑了，本书是为了填补战略领域里心灵的缺失。

《战略历程》是我们围绕十大学派组织而成的，囊括了从规划到定位、从远景型到冒险型等战略理论。在《战略反击》一书里，我们用了类似的结构，只是换成了说法不同且轻松一些的七大观点。除此之外，这两本书就没什么共同之处了。在本书中，我们提出观点的形式不是直接用文字描述，而是展示示意图、迹象和视角。大部分的书都是用文字来描述观点，并且假设读者看到文字就懂了。但问题是，读者也可能很快就会忘记。因此，我们会尽可能更直观地展示观点，这样你就能看到它们，然后可能就再也忘不掉了。

我们搜索和摘录了一些非常有趣的战略主题的相关文章，篇幅都尽可能短小，我们把这类文章叫作“豆腐块”，大部分文章都不超过三页。其中有些是我们从主流资源库里摘取的经典素材，我们还补充了实战案例，这些案例往往有出人意料的反转。不过，本书更多的是各式各样不同寻常的东西，如诗歌、语录、漫画……无论在资料里找到什么，只要我们觉得它在战略方面能给人启迪，就将它收录其中。我们并不是刻意追求奇奇怪怪的内容，而是想要搜集令人眼前一亮的文章，只是这些文章有时看起来很疯狂罢了。请不要忘了，世界上很多伟大的战略最开始看起来都疯狂得很。

我们把另一类文章叫作“机关枪”，因为我们觉得没有必要对所有事物都保持客气。我们不是为了批判而批判，但并不回避具有真知灼见的批判性素材。随着时间的推移，一些根深蒂固的观念已经失效，有时必须努力把它们推到台前才能引起人们的反思。毫无疑问，战略领域充斥着这类陈旧观念。但我们所持有的一个信念是“战略领域无预言家”。诚然，战略领域很多专家的观点都值得关注，而且我们在本书中给了他们很多篇幅，但他们中没有人是预言家，因为所有的观点都有局限性。你只有以读者的身份，把他们的观点放在一起审视，并与实际情况相结合进行思考，那些观点才会活泛起来，显出用处。加里·哈默（Gary Hamel）对这点曾经直言不讳：“战略这行有个不可告人的小秘密，那就是它根本没有任何战略制定方面的理论。”战略必须是由思维缜密的人创造性地思考出来的。在战略规划过程中，预言家往往无法给企业带来良好的收益。

下面我们总结了本书各章的观点。正文最开始是引言，介绍了“战略”这个词的含义，好让你快速进入阅读状态。正文末尾的结语则把你拉回这个追求股东价值的简单粗暴的现实世界。

 

基于 SWOT 分析模型的战略

我们先从最根深蒂固的战略观点 SWOT 开始。这一观点的核心特质就是像“站在台上的指挥家”一样（这个比喻在管理领域广受好评）。只不过在现实中，公司领导者居高临下地发布战略，其他人匆匆“执行”战略。

这 一 观 点 的 关 键 在 于 实 现 内 部“ 优 势 ”（Strengths） 与“ 劣 势 ” （Weaknesses），以及外部“机遇”（Opportunities）与“威胁”（Threats） 之间的契合，因此被称为 SWOT 分析模型。它有很多值得借鉴的地方，一些“豆腐块”文章中会讲到；它也有很多值得批判的地方，具体参考“机关枪”文章。毕竟，指挥家也需要彩排，而且彩排不总像现场演出那样顺畅。

再者，到底谁是真正的战略规划者呢？是指挥家还是作曲家？

 

谨慎规划的战略

请打开一份报纸，翻到占星版面。在那里，你的未来被安排得明明白白的。说来也奇怪，接下来的这种战略观点与占星类似，因为它的理论基础是组织的未来可被预测。这就是所谓的战略规划，曾在美国企业中风靡一时。

所以，以战略规划为核心，各种各样花哨的工具被发明出来，如大量的检查表、技术、系统等。但是转念一想，占星术不也是这样吗？（有一篇“机关枪”文章会带你好好思考一番。）

好吧，换个角度。战略规划是一件很严肃的事情。有几篇文章会讲到其中的原因，而且还会告诉你：战略规划不是去建立战略，而是规划已有战略的结果。同样，这也是很严肃的事情。

 

根据计算得出的战略

在这里，战略规划者又进一步变身，从“SWOT 负责人”和“规划制定者”化身为“定位分析师”。

哈佛商学院教授迈克尔·波特 (Michael Porter) 是这一观点的重要推进者。他的研究是以咨询公司的一些早期研究为基础的，而咨询公司的研究理论来自 2 000 多年前的军事战略理论。

这一观点认为，战略可以被简化为“通过系统分析来选择的一般定位”：在条件为 x 的情况下，最好做事项 y。因此，战略规划者的工作不是建立新战略，而是从经过验证的战略中选择最佳的一个。咨询顾问和学者很喜欢这种方式，因为这样他们就可以一头扎进漂亮的硬数据里，然后推销他们的“科学”真理。不过，对公司来说这样真的有效吗？

 

以愿景为蓝图的战略

伟大的领导者带着伟大的信息出现在众人面前，而众人却守着偏见得过且过。

在商业世界里，有远见的人通常是开创了一番事业的企业家，但有时也可能是成熟组织中特立独行的人和改革者。他们的视野超越了早期观点的设计、规划和立场，他们拥有一种独特的世界观，即以战略视角看待世界。因此，系统规划和小心谨慎的计算都不再奏效，取而代之的是领导者脑袋里的灵感、洞察力和直觉。

传统的咨询顾问、战略规划者和学者不高兴了，因为留给他们的回旋余地太小了。不过反过来，这一观点给我们的发挥余地可是很大的。我们可选的素材很丰富！但是请注意：听信伟大的故事可能会有风险，有时它们的说服力太强了，让人不敢质疑。

 

头脑里的战略

知道制定战略的人脑子里在想什么，这不是很好吗？不过有些研究者，尤其是认知心理学家对此表示担忧。请想想这些勾起人们强烈好奇心的问题：大脑如何产生新想法？如何处理信息？又如何将信息组合成战略？战略在头脑中以什么形式存在—模型？框架？图像？很遗憾，研究者对这些问题研究得还不是很深，因此它们仍然是谜团。不过，现有的研究已经足够为我们提供不少有趣的观点了。大部分观点跟病理学有关。人的认知过程从来不缺乏扭曲，而且不缺乏学术研究者兴致勃勃地揭示这种扭曲，比如人们如何对信息产生误解、如何对自身行为失去理智等。

 

但是，我们的大脑也能做一些了不起的事情，比如将非凡的创造力和整合战略组合在一起，宜家的整个体系就做到了这一点。令人欣喜的是，有些研究者认识到了这一点。他们将战略视为大脑创意的具体演绎。对他们来说，环境不是需要分析的外在给定事物，而是需要内在构建的事物。我们在“视角 5”这一章把上述两种关于战略思考的不同观念放在一起讨论。

 

走一步看一步的战略

千里之行，始于足下。战略看起来就像电影《碟中谍》中的设定：情况如此错综复杂，主角该从哪儿下手呢？答案就是从迈出第一步开始，先做点什么，什么都行，冒点险嘛！做着做着，你就学到了一些东西；学着学着，你就发展起来了。伟大的战略产生于微小的行动之中。

这一观点可以引申出很多深远的含义，比如“任何人都可以成为战略规划者”。毕竟，任何人都可以迈出第一步。换句话说，任何人都可以提出最初的想法。没人知道伟大的战略会从哪里开始。所以同理，你可以想象我们挑选这一章的“豆腐块”和“机关枪”时有多大的乐趣。这种“走一步看一步”的方法为战略打开了整个学习世界的大门。

那么，这就是战略的“终极奥义”吗？不是，其他观点也不是。不过这里的文章都非常值得阅读。

 

有两副面孔的战略

接下来，我们探讨一下战略的阴阳两面：它有政治阴暗面（或者说现实面？），以及文化光明面。

权力和政治展现了这样一种现实，即战略可能会是下流的。想要击垮你的竞争对手并不总是采取客气的经济手段。他们会欺骗你，也会在你背后捅刀子。反过来，你也是个竞争者，除了防守，你也会进攻，而且你还有组织内的同事，他们可能正在耍同样的手段。与此同时，组织里的所有人需要制定共同的战略。难道我们不应该为了共同利益而一起制定战略吗？那为什么每个人都不听“我”的呢？

于是，我们有了两种战略观，即权力观和政治观。权力观认为，组织内的人互相排挤。因此，如果最终形成了战略，那么也是大家在经历过讨价还价、尔虞我诈、内讧等各种不堪之后，互相妥协的结果。政治观则认为，整个组织本身设法采取经济性让位于政治性的战略，从而对外部世界施加影响。

现在，把权力举到镜子前，你所看到的镜像就是文化。其中一方专注于自身利益和分裂，而另一方则反映共同利益和整合—战略是一个根植于文化的社会进程。

20 世纪 80 年代，在日本管理模式得到认可之后，文化成为西方的一个大问题。显然，战略优势还在于某些难以模仿的因素，而这些因素根植于组织的历史和传统之中。这种观点鼓励组织像编织一幅精美的挂毯那样，将其各种价值观和活动编织成一个严密而独特的战略。不过，后果便是战略也如挂毯一般难以拆分。一旦某一部分（如某根线、某块颜色、某条产品线等）不起作用了，那就可能要把所有东西都扔掉，然后从头开始。

如今，日本可能遇到了经济困难，但其根植于文化的战略所表达出来的信息仍一如既往地切中要害，丝毫不弱于 20 世纪 80 年代的效力。对于这一点，只要跟汽车行业的人聊聊丰田的成功，就理解了—这家公司的日式管理至今仍然根深蒂固。因此，忽视文化的信息是你的损失。可惜在这个“股东价值至上”的世界，它一直都被大大忽视了。我们把这个观点放在最后，正是因为我们相信是时候让它重回舞台了。

至此，关于战略的七大观点都已简述完毕。美国智慧的化身、伟大的威尔·罗杰斯（Will Rogers）说过：“我从没遇到过一个我不喜欢的人。”我们敢说他做到了。不过他的意思是，每个人身上都有可爱之处。同样，每个关于战略的观点也都有可取之处。我们甚至略感惶恐地想说，它们都有可乐之处。那么，让我们开始阅读吧。

本书没有按照线性顺序编排。因此，请不要觉得自己必须把所有内容都读一遍。如果你愿意，你甚至可以想怎么看就怎么看。怎么合适怎么来，只要你乐在其中。

美国作家弗朗西斯·斯科特·基·菲茨杰拉德（Francis Scott Key Fitzgerald）曾说：“同时保有两种截然相反的想法还能正常行事，这是一流智慧的标志。”本书讲了七大观点，请注意正常行事！读得开心！

 捧着《战略反击》一书，眼前不由浮现出管理学大师明茨伯格领着一帮大师围炉夜话的场景。大师们饶有兴趣地谈论着如何烹饪“战略”这道菜，少了讨论《战略历程》的严肃劲，多了份轻松愉悦。

这本书并不试图给出某种创造战略的秘诀，而是尝试从多个视角带我们主动去认知并思考战略的本质。看腻了乏味的战略大部头，何不换一种口味看看此书，也许能催生更好的战略。

 

        王昶

中南大学商学院教授、《战略推演》作者

 

 

关于战略，这本书的“豆腐块”文章给了真实鲜活的案例，“机关枪”文章又给了振聋发聩的批判与提醒。这是实战与理论的结合。在今天复杂多变、高度不确定的环境下，战略需要不断迭代创新，需要不断理解和判断我们到底处在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，从而基于客户的需要，找到差异化和优势。这是战略决策zui重要的一步，也对组织创新提出了更高的要求。这是一个持续进步的过程。

张丽俊

创业酵母创始人、知名组织创新专家、拉姆·查兰管理实践奖得主

 

 

在当今灿若星河的战略管理学者群里，如果要推选一个学富五车、颇具独立思想又有批判精神的世jie级大师，非明茨伯格莫属。明茨伯格穷其一生，都在试图还原战略管理这头“大象”的真实全貌。在这本书中，他精选了不同作者的多篇短文，从七个不同的视角，对不同的战略管理流派和思想做了不同形式的展现。这些文章就像万花筒，寥寥数语却色彩斑斓，道出不同大师的精彩一瞥。

吕守升

“战略解码”方法的创建者、畅销书《战略解码》作者

 

 

 

 

成功的人生和成功的企业都离不开战略，但却很少有人讲得明白什么是战略？明茨伯格是zui早讨论战略“是科学、艺术还是技术”的管理大师之一，本书整合了关于战略的七大观点的各类“豆腐块”文章，认为创建战略就是评判式设计、直觉式设想和应急式学习，极大地拓宽了我们对战略的认知。其中一些短文常常让人脑洞大开，例如“做自己身体的CEO”有点类似于“治大国如烹小鲜”，颇富启迪。

徐中

领导力学者、智学明德国际领导力中/心创始人

 

独树一帜的作品！这个理性等于真理的时代，已经容不下情感、心灵、想象、勇气和创造力，容不下人性和生命力。明茨伯格先生的离经叛道，是孤勇者的守望。

康至军

12个德鲁客创始人

战略的 5P 模型

有人试图把这一切理出个头绪。不开玩笑！请看战略的 5 个定义（其英文单词的首字母都是 P）。

战略是一种计划。无论你问谁，几乎所有人都会说，战略是一种计划（Plan）。这种计划可以说是某种有意识预期的行动方案，或是一套可以用来处理某种情况的指导方针。一个小孩有翻过围栏的“战略”，而一家公司也有开拓市场的战略。根据这一定义，战略有两个基本特征：它们是被人有意识、有目的地制定出来的。

战略可以是一种计划，也可以是一种计谋（Ploy），一种为了智胜对手或竞争者而采取的具体权术。小孩子可以在围栏上耍个计谋，把欺负他的坏小子引到院子里—殊不知内有恶犬。同样，企业可以宣称要扩大工厂产能，从而打消竞争者建立新工厂的念头。在这里，真正的战略（也就是计划的真正意图）是威胁，而不是扩张本身。这就是计谋。

战略是一种模式（Pattern）。如果战略是按照人的意图制定出来的（无论是作为大致计划还是具体计谋），那么它就应该能得以实现。换句话说，仅仅将战略定义为计划是不够充分的，我们还需要给战略一个将产生结果的行为包括在内的定义。因此，我们提出了第三个定义：战略是一种模式。具体来说，战略是在一系列行动里显现出来的模式。根据这个定义，战略是行为的一致性，无论是有意还是无意。套用 18 世纪英国哲学家大卫·休谟（David Hume）的话来说，战略可能来自人类行动，而非人类设计。我们可以称之为“应急”（emergent）战略—模式的实现不是预期的。换句话说，战略可以是自然形成的，也可以是人为制定的。因此，好战略也未必是人有意识、有目的地制定出来的。

战略是一种定位（Position）。具体来说，战略是确定组织在其环境中所处位置的一种手段。用生态学的术语来说，战略就是找准企业的“生态位”；用管理学术语来说，战略是确定企业所要占据的细分市场。明确与竞争对手有关的定位能够发挥很大作用。在军事上也是如此，因为确定了位置也就确定了战场。

战略是一种观念（Perspective）。定位是向外看，力图确定组织在外部环境中的位置；而观念是把目光放在组织内部，确切地说是战略规划者的头脑内部。在这里，战略成为感知世界的固有方式。例如，有些组织是积极进取的先驱者，而另一些组织则在自己周围建立起保护壳。从这个角度来说，战略之于组织的意义，就像性格之于个人的意义一样。

以上每一个定义都为我们理解战略增加了重要元素，这其实是鼓励我们从总体上解决组织的基本问题。作为计划，战略解决领导者如何为组织确立方向、如何让组织按照预定的行动方案运行的问题。作为计谋，战略把我们带入运用威胁、假动作等手段来取得优势的直接竞争领域。这就将战略的形成过程置于极具动态的环境之中，也就是说任何行动都会引发相应的反制等。作为模式，战略专注于行动，它提醒我们，如果不把行为考虑在内，战略就是一个空洞的概念。作为定位，战略鼓励我们着眼于组织所处的背景环境，特别是竞争环境，即组织如何选择并保护其产品和市场，从而应对竞争、避免竞争或颠覆竞争。最后，作为观念，战略针对集体环境中的意图和行为提出了一些耐人寻味的问题。