数字时代的领导力：技术影响下的领导力革新

技术革新驱动的领导力革新7个原则：

原则1 去技能化(de-skilling)

原则2 技能提升(upskilling)

原则3 分布式工作(distributed work)

原则4 脑力劳动(cerebral work)

原则5 突发需求(emergent needs)

原则6 高度透明化(radical transparency)

原则7 组织与外部环境交互影响(interaction)

技术革新驱动的领导力革新6个现象：

现象1 对文化和性别平等的要求正在上升

现象2 更需要复合型人才

现象3 多极世界需要更多的合作

现象4 创造力和综合能力将比生产力和分析能力更重要

现象5 技术举措的重点需要得到重新平衡

现象6 更快地掌握进行关键决策的权力

      数字技术正在改变一切，随着世界各地越来越多的人平等地参与到商业活动中，关于领导者理想形象的假设正在不断被刷新。

      基于作者对全球700名中高层管理人员的调查和采访，以及不同行业的发展实况，在数字技术急速发展的大环境下，本书对领导力进行了全面的审视与思考，通过对7个原则和6个现象的总结提炼，呈现出数字时代领导者所面临的挑战和需要转变的心态，提出数字时代需要一种新型的领导者——强调创造力、协作和包容性的领导者，并结合真实商业案例和数据分析，为领导者提供行动指南。

[印]阿米特·S.穆克吉
霍特国际商学院、洛桑国际管理发展学院领导力与战略课程教授。Ishan Advisors(一家高管教育和战略咨询公司)创始人，拥有20多年企业管理和咨询行业从业经历。他的上一部作品《蜘蛛的策略》被《好观点管理书摘》评为“2009年30本最佳商业图书”之一。

第1章 领导力思想的诞生与消亡 001

第1部分 数字技术到底在做什么

第2章 重构工作和组织——六项原则 021

第3章 VUCA 数字世界——第七原则 041

第4章 数字技术对领导力的影响 050

第二部分 引领创新

第5章 人才的多面性 073

第6章 宽展翼，而非长尾 092

第7章 具有真正的合作精神 105

第8章 倡导创造力 121

第三部分 创造性工作指南

第9章 划定不可逾越的界线 151

第10章 发展你的战略意图 167

第四部分 去往何处

第11章 确立个人的领导哲学 195

注 释 202

致 谢 255

一本不同于过去的领导力图书

      当你在亚马逊网站搜索“商业领导力书籍”时，亚马逊可能会向你展示超过5 万个搜索结果。因此，你可能会问：“这本书有什么不同吗？”当你读完这篇前言以后，如果我的回答还是完全没有（或者几乎没有）引起你的兴趣，那么我只好抱歉地请你慎重考虑不再购买、借取和阅读本书。

      在我看来，大部分领导力书籍往往会采用两种错误观点中的一种

      第一类错误的观点是：“想要提升领导力，那就去模仿一位伟人（通常是男性）所展现出的处事态度、行为方式或者个人特质。”这位伟人通常会是一个非常外向且富有的高加索裔美国人或英国人，而这些身份已经将世界上大多数人排除在外，甚至排除了大多数美国人、英国人、加拿大人、澳大利亚人和新西兰人。但不能否认的是，这些观点已经在现实中造成了偏见：最近我甚至还听到一位知名商学院讲领导力课程的网红教授夸赞并列举方下巴的优点，并建议女性压低自己的嗓音。但是，尽管你个人刚好符合以上所提到的这几类形象，我也建议你：不要盲目地信服于它们。因为在数字世界里，那些对你的成功真正能够产生重大影响的人并不会盲从这些声音。

      第二类错误的观点是：“我们的研究（基于大量的数据）表明，某些胜任力是领导力的关键。”一方面，这些“胜任力模型”的潜在条件是假设过去有效的能力在现在和未来仍然有效。另一方面，这些观点往往包含了一些毫无根据的文化假设。例如，有人认为，当自己的下属受到上级的指责时，那些尽职尽责的人不太会偏袒他们。在这些人的文化里，不尽职尽责显然是不光彩的。因此，难怪有许多亚太区的企业高管更倾向于采纳一种“亚洲式”的领导风格。不过这种解决方案是有问题的，因为在数字时代中，商业领导力模型包括必须平等地接纳不同地区的文化，而不是用一种文化模式来取代另一种文化模式。

      此外，领导力模型通常忽略技术所带来的巨大影响

      领导力专家往往认为他们的观点具有普适性且经久不衰，却没有发现他们鲜少提及技术方面。然而，数字技术专家仅仅将领导力视为指导复杂项目的必要工具。这两个群体都忽视了数字技术要求领导者做出的改变。

      一项杰出的学术研究对几个世纪以来技术和商业的共同进化进行了研究，确定了那些产生了剧烈变化的“划时代”转变。每一次，一系列新技术——比如今天我们所说的数字技术——都能将企业的运行效能提高几个数量级。这些技术具有很长的影响弧——可能是几十年，甚至是几个世纪之后，我们仍然在使用它们。不出所料，拥抱这些技术的企业往往会大展宏图，而那些拒绝的企业则不可避免地步履蹒跚。

      然而，接受这些技术并非易事： 因为一个影响深远的技术可能会要求企业对业务、价值观和组织结构进行十分艰难的改革，从而进一步改变公司，甚至社会。

     本书不同于其他所有领导力图书，它提供了一种将数字技术的影响考虑在内的领导力模式。值得庆幸的是，它没有加入爱使用“颠覆” 措辞的商业潮流中。要知道，如今“颠覆”这个词已经被领导力书籍滥用、与最初含义背道而驰很久了。本书致力于准确地描述数字技术是如何打破工作和组织结构的陈规，从而推动形成领导力的。从本质上讲，这些变化使领导者能够具备甚至要求领导者富有创造力，要求他们能够通过回顾过去的经验和方法，提出工作形式或组织结构上的新想法。这使得数字时代与20 世纪初的企业领导者坚持优化生产力的情形截然不同。

      无论是性别、国籍还是文化，我们都需要适应这种变化。否则，我们很可能会如同那些抵制先进技术的旧时代领导者一样，被时代的洪流抛下。

      我将竭诚通过本书与你分享我的过往实战经验与学术成果

      本书借鉴了多个学科的研究成果，也涉及本书撰写过程中所进行的专门研究。在我任职于国际管理学院（IMD）讲授领导力和战略学科时，在学院的慷慨资助下，我得以采访来自世界各地的商界领袖，并对全球逾700 位高管展开了调研。本书也引用了我之前在麻省理工学院《斯隆管理评论》 及《哈佛商业评论》  《福布斯》 等管理专业期刊上发表的研究成果，以及为全球企业领导者提供的工作报告。此外，在这本书中，我还分享了自己在学术界之外近20 年的实际工作经验。作为两家跨国技术咨询公司的（共同）合伙人，以及一家在纳斯达克上市的小规模公司的首席技术和战略官，我带头开展并完成了许多看似无法完成的数字化和非数字化技术项目。同时，在大型咨询公司以及后来自己所创立的精品咨询公司工作期间，我也为许多全球知名企业中的CXOa 级别的高管，提供了许多关于如何解决数字技术带来的领导力和战略挑战的建议。

      无论你是现任高管还是商科学生，这本书都会让你在重视开发和执行新想法的环境中发挥领导作用，而不是让现有的想法更快或更便宜。它不是规定要立即实施的五件事的清单，而是讨论你应该接受的心态、行为和行动，解释为什么这些很重要。个人的改变需要时间，所以这本书也会帮助你优先处理与你相关的问题。

《斟酌用词的重要性》

      假设你正在玩一个关于“数字化”的填字游戏，在没有交叉词条提示的情况下，你需要猜出一个由 10 个字母组成的单词空，你会填一个什么单词呢？组件（components）？合伙（consortium）？交互（interfaces）？领导力（leadership）？卫星（satellites）？智能手机（smartphone）？

      然而我相信你很可能会填写的单词是——颠覆（disruption）。因为，无论你是谁，住在哪里，或者你做了什么，近 20 多年来，你都大概率被数字化颠覆的故事“轰炸”过。你选择填写的单词实际上展现出了一种难以避免的“反弹效应”。反弹效应作为一项开创性的心理学研究，指的是一旦有人告诉我们“不要想到白熊”后，我们很难不开始想象白熊的样子的一种大脑活动。 因此，文字被植入我们的大脑里，就会进一步影响我们对复杂问题的思考方式。

      因此，斟酌用词真的很重要。

      众所周知的是，全新的技术往往起源于小众市场，而技术随后的快速发展很可能进一步摧毁整个行业。比如，汽船最早是无法跨海的，因此远洋帆船的建造者并没有被汽船制造商视为威胁，等他们意识到的时候则为时已晚。

      克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）后来发表的文章完善了这一观点：如果一项新技术的诞生能立即为行业的现有客户带来好处，无论它多么新颖，也会被马上采用。他视符合这一定义的技术为“持续性”技术。相比之下，“颠覆性”的技术最初能提供的价值往往不会引起现有客户的重视，这会导致行业的主流市场很容易忽略那些向小众市场提供低价产品的外来者。但当一个或多个产品特性通过这类“颠覆性”技术获得了改善，并开始对一个行业的主流市场客户产生价值时，行业再对此做出反应则为时已晚。例如，早期的晶体管收音机体积小、重量轻、便于携带，但音质较差。但随着音质的提高，结合其他方面的优势和较低的价格，这一产品成功吸引了所有人的注意力。