描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521760668
1.直击当下企业的指标焦虑，帮助企业不增加资源也能实现业绩提升。
2.本书作者系实战派管理专家，十几年来为超过1000家的大型企业提供咨询服务，成功实施项目1万多个并取得优异成果。
3.书中既有管理理论支撑，又有作者多年的实践经验，还有一系列落地工具，对于管理者来说具有很高的参考价值。
存量时代，帮助企业不增加资源也可以实现业绩和效率持续提升。
每家企业都会设定业绩指标，但在今天的存量时代，企业的业务提升压力和增长瓶颈远大于过去，很多企业年年考核，但年年完不成指标。企业家和管理者如何摆脱指标焦虑？企业如何摆脱只能以高指标拉动高增长的困境？
《超越指标》一书为企业提供了在不额外增加资源投入的前提下超越指标、实现业绩和效率持续提升、实现高质量增长的系统方法和工具，包括三层级指标体系、关键价值链、差距整理表、原因转换器等，旨在帮助企业家和管理者把管理变得简单，让超越指标变得容易。本书主要包含四个主题：
第一，辨析什么是好指标；
第二，用科学方法找到好指标；
第三，通过“先技控后人控”管理指标；
第四，高成效、低代价地落实指标。
相信本书会给面临增长瓶颈的企业家和中高层管理者带来很大的帮助，也推荐企业中负责战略管理、经营分析、人力资源管理的专业人士阅读。
推荐序
自 序 存量时代，如何实现业绩和人效持续提升 / V
导 言 超越指标≠要人要钱要资源 / IX
超越指标遇难题 / XI
找到实现目标的路径和方法 / XIII
改变思路，就能超越指标 / XVIII
管理者：今天我简单了吗 / XX
第1章 跳出问题看结果，洞察关键指标 / 001
小心伪指标 / 003
洞察好指标 / 007
好指标引导管理者跳出问题看结果 / 011
第2章 管理有抓手，就靠前置性指标 / 017
三层级指标体系 / 019
保持指标的一致性 / 024
让指标之间发生化学反应 / 031
滞后性指标和前置性指标 / 036
前置性指标的优势 / 041
第3 章 做业务更要懂业务，一个链条看懂业务 / 047
什么是管理者的业务思维 / 049
拥有业务思维的优势 / 058
价值链：掌握业务思维的工具 / 070
第4 章 把指标量化，压力传递才有效 / 083
什么是管理者的数据思维 / 085
拥有数据思维的优势 / 089
差距整理表：数据思维的应用 / 093
第5 章 从组织赋能员工到员工赋能组织 / 107
组织能力的三层级建设 / 109
可控：完成原因转换，去除借口思维 / 116
高效：BEM 模型的迭代与应用 / 132
深入：挖到根因才能治本 / 143
第6 章 不要追求管理的简单，而要思考执行的简单 / 151
什么是“说清楚” / 153
注意数据输入的层次性 / 159
注意数据输入的有效性 / 161
注意数据输入的可得性 / 162
注意岗位层面的工作要求 / 164
注意行为和结果的双向反馈 / 167
第7 章 不能只做考勤机，而要做导航仪 / 169
什么是“干简单” / 171
管理者不能只提要求却不给支持 / 175
配置的资源是否齐备 / 176
设定的工作流程是否清晰 / 181
提供的工具是否有效 / 186
第8 章 激励不仅仅只有金钱一种方式 / 193
什么是“奖到位” / 195
用目标引导行为 / 199
工作设计 / 201
发展和晋升 / 206
组织奖励与强化 / 213
态度、动机不是筐，不能什么都往里装 / 215
第9 章 说得好，更要做得漂亮 / 217
先完成再完美 / 220
从蛇尾到豹尾 / 226
从措施到系统 / 230
从解决到干预 / 234
从实施到变革 / 240
第10 章 从业务逻辑出发驱动数字化转型 / 247
实践1：定义真正的问题 / 252
实践2：将业务逻辑数字化表达 / 254
实践3：赋能离客户和产品*近的人 / 259
第11 章 战略营销：精准挖掘业务价值机会 / 263
精准挖掘业务价值机会的六个步骤 / 265
应用案例：聚焦策略客户，应对存量市场挑战 / 268
第12 章 人才发展：培养有结果的领导力 / 275
用历练见证成长 / 277
培养有结果的领导力 / 279
应用案例：“选育合一”快速打造人才供应链 / 282
第13 章 绩效管理：把员工行为转换为企业想要的结果 / 287
如何做好PDCA 闭环管理 / 291
应用案例：赋能业务，提升绩效 / 296
绩效辅导的升级 / 299
路书，只有那些亲身经历过且善于归纳总结的人才能写出来。易虹老师长期为各大企业提供咨询和培训，多年来一直在研究和总结企业经营的本质和规律，*终完成了这本于绩效改进的路书。我多年从事企业经营工作，深知创办和经营企业是一门实证科学。如何高效落实指标并获得预期结果，是天下第一难事，因此《超越指标》这本书值得所有企业家和管理者用心一读！
——孙陶然 北京大学企业家俱乐部理事长、拉卡拉集团创始人
易虹老师在2010年就从国外引进了绩效改进理论和行为工程理论，并针对中国企业进行内化，开发了五大原创管理工具，助力企业超越指标。书中的方法论充分体现了中国管理学者在管理实证模型和落地工具方面取得的成果。
——马子业 西门子前中国副总裁
易虹老师在绩效改进领域有着丰富的经验和独到的见解。《超越指标》是她的又一力作，回答了企业如何超越指标、实现降本增效的问题。书中既有理论支撑，又有实践经验，对于管理者来说具有很高的参考价值。
——熊俊彬 CSTD 中国人才发展平台创办人
指标不是用来完成的，而是用来超越的。什么是好指标，如何找到好指标，如何高效落实指标?《超越指标》这本书给出了很好的答案，非常值得面临指标焦虑的管理者一读。
——唐德江 重庆希尔安药业有限公司董事长
《超越指标》这本书可以帮助企业在不增加资源的前提下，实现业绩和效率持续提升，书中给出的关键价值链、差距整理表、原因转换器等工具，是存量时代企业增效降本利器。
——吴跃军 珠海丝域连锁企业管理有限公司营运发展副总裁
找到实现目标的路径和方法
企业经营目标的本质
企业经营目标是指一家企业及其团队想要达到的状态、境况或标准。究其根本，有两个关键词不能被忽略：一个是“企业及其团队”，另一个是“想要”。所以，不只是老板，管理团队是否认可企业的目标也很重要，实现经营目标必须成为大家共同努力的内在动力及责任。很多企业之所以会出现难以超越指标的困境，往往都是因为在这两个关键词上出了问题。管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中写道：“目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式管理。”他所说的自我控制，更多强调的是工作动机，也就是说，管理团队必须承担真正的责任，认可并努力实现企业经营目标。
超越指标
弄明白了企业经营目标是什么，企业怎样才算超越指标了呢？仅仅是在一个经营周期结束后经过盘点，*终结果超过了目标就叫超越指标吗？这只是一种表象。
在这一表象背后，团队要通过对目标的确认、分析和思考，使实现目标成为“企业及其团队”的内在动力及责任，并*终获得超出目标的结果。所以超越指标是指“超”在事前，管理者要在目标落地执行前，系统、深入地分析计“在哪儿超，超多少，以及怎么超”。在执行动作结束后，即便由于种种状况*终没能达到目标，管理者也能知道哪里出了问题？原因是什么？怎么改正？从而为下一个周期超越指标提供依据、思路和方法。
所以超越指标强调的不仅是结果，更是过程，数字层面的超越固然重要，但更重要的是明白超越背后的逻辑。
具体如何衡量和评估企业是否实现了超越指标，需要看哪些维度？
第一，企业要与所处行业的增长速度比较，观察自己的增长速度是提高了还是降低了；第二，企业要和竞争对手比较，观察在同一个经营周期内自己的增长速度是提高了还是降低了；第三，企业要分析*终成果是意外之喜还是必然之果，也就是说，不仅得到了结果，企业还要知道结果背后的真正原因是什么。一般来说，管理者能达到第三个维度，其实已经不错了，如果再加一个维度，那就是看清业务本质和逻辑，提前预测和判断市场变化趋势，从而制定合乎理性的目标。在实现目标的过程中，即使环境发生变化，企业也能确保目标达成，真正做到目标合理、达成可靠。
近几年，中国家电行业面临增长乏力、消费结构巨变的局面。一方面，支撑家电行业近20年的发展红利已耗尽，家电行业整体进入弱周期，从增量市场进入存量市场，消费端渗透率的提升也已进入尾声。另一方面，各大家电企业竞争激烈，不仅销售增长困难，利润水平更是“节节败退”。
在这样的行业发展背景下，家电企业能否超越指标呢？
我们先来看一家知名家电企业遇到的挑战。这家知名家电企业各大区近些年在销售上极度承压，某区域一直亏损，在月度经营会上经常被点名。在这样的背景下，该区域开始导入有关降本增效的方法，目标就是“扭亏为盈”。项目组在做完第一轮工作研讨分析后，发现该区域之所以一直亏损，主要是因为其过于依赖过去的工作路径。过去是增量市场时代，工作重点是争夺增量市场、抢地盘。企业只要加大市场投入、强化销售力量，总能增长；只要抢占市场的速度不比竞争对手慢，业绩结果一般都不会太难看。然而，这样的方法在存量市场时代开始失灵。于是项目组尝试遵循超越指标背后的逻辑进行市场分析，并基于现状进行盘点，*终得出在存量市场时代获胜的根本策略：比竞争对手更有效率，或聚焦局部增量市场。
之后经过一步步推演，项目组带着分析结果和调整方案去找老板汇报：
“如果我们延续之前的策略，那么接下来的几个月，公司预计亏损XXX万元。如果我们能将调整方案中的措施有效实施，那么公司预计能够减少亏损XXX万元。”
老板听完项目组的分析，当即通过了这个区域的调整方案和计划。于是该区域按照方案中的措施开展工作，当年10月开始实施，当月盈利，且当年12月底顺利达成目标。
有的管理者会问，企业要想超越指标，是不是一定要额外增加资源，加派人手呢？对于这个问题，美国著名行为工程学专家、世界绩效改进之父吉尔伯特教授的绩效理论给了我很大的启发。吉尔伯特重新对绩效做出了定义（见图0-2所示），他认为绩效就是有价值的成效与行为代价的比值。
兼顾效能和效率
在这个比值中，分子“成效”是指企业的经营结果，比如收入、利润、市场占有率、客户满意度等。需要注意的是，“成效”一词之前有一个定语——“有价值的”。“有价值的成效”至少包含三个维度：客户成效、组织成效、个人成效。同时，这三种成效是有优先顺序的，客户成效排第一，组织成效排第二，个人成效排第三。但作为一个个体管理者，在思考这个问题的时候，往往是从个人成效开始的。
同时值得注意的是，只有“成效”是不够的，管理者需要兼顾企业的效能和效率。一个企业可能实现了利润目标，但是有可能实现目标的过程是缺乏效率的。绩效的定义中还包含作为分母的“行为代价”。行为代价指的是企业在实现目标过程中的资源投入，比如人力、物力、财力、时间等。
从绩效的定义看，超越指标要兼顾企业的效能和效率这两个方面。一个企业可能具有较高的经营效率，但不一定能有效实现其经营目标，因为它生产的产品有可能是客户不需要的。同时，一个企业即使成功实现了整体收入目标，但也有可能投入了过多的资源，这样的企业是缺乏效率的。
兼顾效能和效率，就是指将绩效定义中的比值提高，分别从分子和分母变化的角度出发，进行衡量和评估。分子和分母发生了哪些变化就能让绩效提高呢？换句话说，提升绩效有几种方式呢？答案是五种。
*简单的两种是分子和分母一个变化，一个不变化：分母不变，分子提高；或者分子不变，分母降低。另外三种是分子、分母都变化：分子、分母都提高，但企业必须保证分子提高的速度比分母快；分子、分母都降低，但企业必须保证分母降低的速度比分子快；*好的一种是，在分子提高的同时，分母降低。所以，吉尔伯特关于绩效的定义帮助我们揭示了，超越指标的路径不是单一的，这有五种可能性。
成效代价比的高低，体现了管理水平的优劣
成效代价比反映了绩效水平，但这里的成效代价比和我们通常提到的投入产出比有所不同。企业做任何事情都需要一定的投入，投入定下来之后，原则上如果没有其他变化，产出也应该是一定的。但是，每个企业都希望用现有的投入实现更大的产出，如果没有新的变量加入，那么这是不可能实现的。所以企业需要引入一个新的变量，这个变量就是降低做这件事情的代价。也就是说，管理者必须思考在企业资源不变的前提下，如何通过降低行为代价来让成效*大化。
在上文提到的提升绩效的五种方法中，企业*希望采用的是成效高且代价低的方法。我们曾做过一个调研，结果显示90%以上的企业和个人都没有达到在现有资源配置下的应有水平。这意味着在提高分子的同时降低分母，存在着极大的可能性，让分母降低靠的就是降低行为代价。我们常说“有钱花是幸福，会花钱才是水平”，同样，管理者“有资源是幸福，能让资源利用效率*大化才是水平”。
总之，投入产出比是财务概念，是关于经营效果的静态指标，而成效代价比体现的是管理水平。如果管理者能在不加人、不加钱、不加资源的情况下提高有价值的成效，那么这才是真正帮助企业实现增长。
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