U型理论（2023

本书作者奥托夏莫是“U型理论”的首席理论家，也是《第五项修炼•心灵篇》一书的合著者。

夏莫是探索变革深层动力的组织学习大师，麻省理工学院斯隆管理学院资深讲师，组织学习协会创始人，自然流现学院（Presencing Institute）创始人、赫尔辛基经济学院创新与知识研究中心客座教授，曾为戴姆勒、普华永道、富士通等知名企业进行领导力项目培训。

《U型理论》一书教你如何发现人们的内在“三器”：打开思维、打开心灵、打开意志。并教你如何应对内心的三种阻力：评判之声、嘲讽之声、恐惧之声。

U型理论是《第五项修炼•心灵篇》的理论内核。“学习型组织之父”彼得•圣吉，中/共中央党校《学习时报》原总编辑、教授、博导钟国兴老师倾情推荐。

湛庐文化出品。

 

我们生活在一个体制化失败的时代，需要崭新的意识和集体领导能力。在《U型理论》这本开创性的著作中，奥托•夏莫邀请我们一起以全/新的视角审视世界，探索一种革命性的领导方式。

l关注的对象和关注的方式是创新的关键所在，而阻碍人们有效关注的原因，是我们没有完全理解关注和意图产生的内在场域，并与之建立联结。这就是夏莫在《U型理论》一书中所说的“盲点”。穿过夏莫的U型过程，我们有意识地接近“盲点”，并学会了与“真实的大我”——知识与灵感zui深层的源泉——建立联结。这就是“自然流现”(presencing)，是夏莫结合了“当下”(presence)和“感知”(sensing)两个概念创造的一个术语。

l在对150多名实践者和思想领/袖长达10年的研究、行动学习和访谈的基础上，《U型理论》提供了丰富多彩、引人入胜的故事和例证，收录了许多练习和实践，帮助领导/者以及整个组织转变意识，与未来zui佳可能性建立联结，并获得创造未来的能力。

奥托·夏莫

• 探索变革深层动力的组织学习大师。麻省理工学院斯隆管理学院资深讲师,组织学习协会创始人，自然流现学院创始人、赫尔辛基经济学院创新与知识研究中心客座教授，曾为戴姆勒、普华永道、富士通等知名企业进行领导力项目培训。
• U型理论的提出者和创建者。历时8年、访谈150位杰出科学家和企业家，并与彼得圣吉等人深度会谈一年半，后经长达两年的整理，创建了U型理论。
• 代表作《U型理论》《U型变革》。“学习型组织之父”彼得圣吉的合作伙伴，《第五项修炼•心灵篇》的合著者。

引 言 踏上发现的旅程 

正视时代的危机与呼唤

盲点

进入场域

阿基米德支点

改变注意力的结构

U 型理论：从最高的未来可能性进行探索

新兴科学

场域之旅

 

第一部分 发现我们的盲点

第1章 大火带来的启示 

 

第2章 踏上 U 型之旅 

U型理论的发端

在施乐帕克研究中心访谈布莱恩•亚瑟

认知科学的盲点

领导力的内部领域

 

第3章 学习和变革的4个层次 

学习和变革的层次

我们集体行为的源头是什么

物质与心智的割裂

学习的两种源头和类型

组织学习的盲点

 

第4章 组织的盲点

动态复杂性

社会复杂性

新兴复杂性

管理者们的工作

从产品到过程再到源头

发自源头的领导力

共同进化的组织环境

机构的盲点

 

第5章 社会的盲点

新世界的创世

全球经济的兴起

网络社会的兴起

文化精神的变迁——新意识的兴起

三种运动，一股流

社会世界的舞台

社会的盲点

 

第6章 科学的哲学基础

场域漫步

本体论和认识论的基础

 

第7章 关于界点

跨越界点

我们时代的标志

 

第二部分 进入U境

第8章 下载

过去的模式

下载的场结构

全球健康公司

组织学习和变革的 4 重障碍

 

 

第9章 观察 

如何观察：外在的景象

从下载到观察的转换

观察实例：患者—医师对话论坛

【场记】开发共同观察的能力

 

第10章 感知 

患者—医师对话论坛

感知的场结构

原则

感知实例

整体的两种类型

认识论的逆转

【场记】走出困境

 

第11章 自然流现 

从源头观察

创造力的两个根源性问题

自然流现的场结构

知识和觉知的两种类型

真、善、美的时刻

自然流现的原则

【场记】四项基本原则

 

第12章 结晶 

改善患者—医师间关系的质量

结晶的场结构

结晶的原则

【场记】两种意志

 

 

第13章 塑造原型

医疗保健网

塑造原型的场结构

塑造原型的原则

【场记】联结的三种类型与交流机制

 

第14章 运行 

演奏宏提琴

运行的场结构

运行的原则

系统整合

创新生态系统

进化生态系统的场域转变

现代医疗保健系统的进化观

【场记】创造高效学习的基础结构

 

第三部分

自然流现，引领深层次的创新与变革

第15章 社会场域理论的 21 个命题 

社会环境与人类意识

社会场域理论的21个命题

 

第16章 个人行动

从一个三岁孩子那里学到的

剧院舞台和集体场域

希特勒的秘书

 

第17章 谈话行动 

冲突的观点

下载：从场域1启动谈话的过程

争论：从场域2启动谈话的过程

对话：从场域3启动谈话的过程

自然流现：从场域4启动谈话的过程

生成流的谈话场域和反场域

在组织中运用对话访谈

运用对话识别大规模变革过程中正在生成的主题

谈话场域的进化道路

 

第18章 自然流现的原则和实践：引领深刻的创新和变革

共同启动：聆听他人的观点以及生命对你的召唤

共同感知：前往最具潜力的场所，以打开的思维和心灵去聆听

共同自然流现：静修和反思，让内在觉知得以生成

共同创造：塑造新事物的微系统原型，通过行动探索未来

共同进化：通过从生成的整体中观察和行动来培育创新型生态系统

根本原则：社会场域的三个基础

 

后记 建立全球学校，运用自然流现的原则和实践

跋 凤凰涅槃

附录 U型理论：让学习逾越精神的鸿沟

译者后记 于无声处听惊雷

从未来引领变革

 

 

中文版《U型理论》的出版对我而言意义重大。1999 年在为本书进行研究 访谈时，我就有幸来到中国并拜访了精通儒释道且备受尊敬的南怀瑾大师。其实我 于 1988 年起就曾多次造访中国，那时我就对中国及其发展道路产生了浓厚的兴趣， 而这种模式在 21 世纪初依然保持着领先的地位。

 

中国模式的惊人成就在于使数千万人口脱离贫困，使全球经济的重心转向东亚， 吸引了全球社会的注意力。中国成功的因素之一是政府的高效运作。在我与来自中 国政府以及如中国银行等国有企业的领导者的合作过程中，给我印象最深的就是他 们致力于建设和谐社会的决心。

 

其他很多优秀政府也来自东南亚地区（如新加坡、韩国和日本），这些国家有什么共性呢？我认为答案之一在于其共享的文化，或者更为准确地说是儒家文 化。中国文化的深层次根源是什么？这个根源在涌现的中国梦——中国的发展和领导模式中，是如何显现出来的？1999 年我正是带着这些深刻的问题拜会了南怀瑾大师。 

 

与南怀瑾大师的谈话使我得到三个重要的启示。

第一，在管理和领导力中存在盲区。这个盲区和我们“悟道”的过程以及我们 造就社会现实的过程相关。

 

第二，儒家思想的精髓不像很多人想象的那样，仅仅意味着服从和维护传统秩 序，而在于自我教化和道德完善，正如孔子在《大学》中所讲：

 

知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能 得……物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣……古之欲明明德于天 下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修 其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知。致 知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身 修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至于庶 人，壹是皆以修身为本。

 

所以，《大学》教导我们的是，所有伟大的领导力和成就的根源是个体的内在教化。 问题是我们如何做到这一点，由此引出了我得到的第三个见解。

 

第三，根据《大学》的论述，内在教化的关键是“格物致知”的能力。但是， 这个过程到底是如何进行的呢？了解这一过程似乎是“修身”以建立深层领导力的 关键，而破解这些深层次的过程及其内在的关联，正是本书的精髓与核心。在《大 学》中，这一过程被描述为七个冥想的步骤或空间：（1）知；（2）止；（3）定；（4） 静；（5）安；（6）虑 ；（7）得。

 

在 U 型理论中，我以类似但不同的观点描述了这一深层次“自然流现”的过程， 我更关注其实践意义和集体层次的应用，即：团队、组织或更大的系统需要经历怎 样的过程才能接近集体创造力的深层源头？U 型过程中发展有效领导力的七项能力和步骤如下：

 

1. 觉醒：停止旧有的“下载”式习惯；

 

2. 观察：暂悬习惯式的“评判”，以新的视角观察；

 

3. 感知：使注意力转向，从他人的角度感知，从整体感知；

 

4. 自然流现：与静默的源头以及想要生成的未来建立联结；

 

5. 结晶：澄清愿景和意图；

 

6. 建立原型：联结头脑、心灵和双手，通过实践探索未来；

 

7. 执行：联结微观和宏观层面的领导力，维持和发展创新。

 

那么，在充满了复杂性、冲突以及快速创新的当今世界如何“格物致知”呢？ 这个过程和《大学》及南怀瑾大师的文章中描述的儒家思想的深层精髓是异曲同工的。

 

除了更为具体地描述“格物致知”的过程，本书还对以下方面进行了论述：

 

第一，在 4 个不同的系统层次（个人、团队、组织以及全球）上，“格物致知”的过程与深层次变革和进化是如何息息相关的。

 

第二，哪些社会技术（或实践工具）可以帮助领导者转变领导、团队、组织和 系统运行的内在状态？

 

当我写作此序时，麻省理工学院基于 U 型理论的领导力发展项目正第二次在中 国展开。该项目将汇聚来自政府、企业和社会各界的未来领导者，通过内在发现与 协同创新之旅，激发和提升领导力。我深深感动于中国领导者这份致力于携手互助、 共建和谐社会的诚意。

 

我想借此机会表达我对所有译者的真挚感谢，感谢他们出色地完成了本书的译校工作。尤其向我的同事徐莉俐以及翻译陈秋佳表示深深的感谢。她们重新校译过的《U 型理论》使中国各界的领导者和改革家们对本书的精神和本质有了更准确的了解。我还想对林美金女士表示由衷的感谢，她的远见与支持促成了本书的重译工作。同时，感谢视觉记忆师李佩玉的作品，为本书的文字增添了艺术色彩。

 

最后，关于本书的阅读，我建议您先完成第 1 章和第 2 章，然后是后记，之后再进入您最感兴趣的章节。希望您能有所收获！此外，如果您有兴趣追随本书理论 的实践应用，可以参见我于 2013 年出版的新书Leading From the Emerging Future: From Ego–System To Eco–System Economies ，该书将于 2014 年在中国出版。

 

 

 

奥托 · 夏莫 

于马萨诸塞州，美国

 

 

作为奥托•夏莫十多年的朋友和合作者，我和其他很多同事一样，一直在等待这本书的完成。毋庸置疑，我们认为夏莫是U 型理论的首席理论家，而且他具有广泛的实践经验，尤其是长期在系统变革项目中总结出的经验，因此在应用U 型理论时，他对各种挑战和可能性的理解达到了独特的深度。

 

彼得•圣吉

“学习型组织之父”

 

 

夏莫提出的U型理论意义非凡，这个关于如何打开思维、心灵和意志以及通向发现和相互理解的模型,正是我们的时代所迫切需要的。

 

埃德加·沙因

麻省理工学院斯隆管理学院原教授，管理学大师

 

当今时代，社会各个方面急速变化，问题纷纭复杂，任何一个组织、个人都将面临如何应对未来的问题。关注这样的问题和人类整体命运的关系，是当今世界学者的使命。我接触的欧美一liu学者无不深切关注上述重大问题，夏莫就是其中之一。夏莫这本书将引导我们进入“穿越”未来的一种新思维场域中。

 

钟国兴

中/共中央党校《学习时报》原总编辑，教授，博导

 

奥托•夏莫掀开了当今领导力智慧的面纱，邀你探索zui强大的领导工具：自我。

 

拉尔夫·施耐德

Better Business创始人、常务董事

引言 踏上发现的旅程

 

我们生活在一个充满了激烈冲突，体制性失败随处可见的时代，一个痛苦的结束和希望的开端并存的时代。某些深刻的东西似乎正在改变和消逝，同时其他新生事物正在试图崛起。就像捷克斯洛伐克总统、剧作家瓦茨拉夫•哈维尔（Václav Havel）所说：

“我认为有充足的理由让我们相信所谓的现代化时代已经结束。今天，许多事情预示着，我们正处于一个蜕变时期：有些东西正在消亡的过程中，另一些东西正在经历着分娩的痛苦。好像一些东西在垮下去，在腐朽，在耗尽自己，而另外一些东西，虽然尚不明晰，却正在从废墟中诞生。”

 

正视时代的危机和呼唤

由于我们不堪一击的秩序和稳定随时都可能土崩瓦解，因此是时候暂停下来，审视废墟之中升起的新事物了。

当今时代的危机不仅仅是某一个领导、组织、国家或者某一场冲突的危机，而是揭示了陈旧的社会结构和思考方式正在消逝，揭示了过时的制度化和集体性社会形态正在消逝。

很多一线的实践者——管理者、教师、护士、医生、工人、市长、企业家、农民、商界和政府领导，对目前的生存状态都有相同的感受，他们承受着不断增长的工作负荷和提高工作效率的压力。很多人描述这种状态就像奔跑在永不停止的仓鼠轮上。

最近我参加了一个领导力专题研讨会，与会的 100 位领导来自一个非常著名的美国财富 500 强公司。我前面那位发言人的开场白很精彩。他提醒大家，就在 20 年前，我们还在认真地讨论运用新的通信技术赢得额外的闲暇时间之后，应该如何加以利用。房间里爆发出了笑声，可惜是苦笑——因为眼前的现实与我们当初的设想相去甚远。

在觉察到压力不断增加和自由日渐减少的同时，让我们转身看看同一系统的另一侧。那里几十亿人们出生、成长的环境令他们永远不可能有机会，以一种公平和有意义的方式成为全球社会经济系统中的一员。首要问题之一是，也一直是，现存的全球系统只对我们中相对少数的精英群体有利，而在世界的很多地方，该系统对于绝大多数人而言形同虚设。以下是大家熟知的基本事实和数字，足以证明这点：

 

• 虽然我们创造了蓬勃发展的全球经济，然而仍有5 亿人忍受着饥饿的煎熬，三十亿人挣扎在贫困线上（每天生活费用不到两美元）。大约占人类80% 的世界贫困人口仅仅依靠全球国民生产总值的 15%度日。²
• 我们向农业和食品系统投入巨大资源，结果却只是形成了劣质垃圾食品不可持续性大规模生产，不仅伤害了我们的身体，污染了我们的环境，同时还导致了大量表层土壤的退化，面积等同于印度国土大小（占目前世界可耕种面积的21%）。³
• 我们耗费了大量资源用于医疗保健系统，但这个系统根本就是治标不治本，仅仅对付症状，而无法解决造成疾病的源头。有很多地区在这方面的投入比我们少了很多，当地人的健康状况却丝毫不显逊色。
• 我们还斥巨资用于教育系统，但是我们的高等教育机构培养出的人才，却不具备感知和塑造未来的内在能力。而我认为这点恰恰是21 世纪知识经济和共创经济最重要的核心能力。
• 尽管令人震惊的科学和经验证据都显示气候变化正在加速，我们作为一个全球性的系统，却依然按部就班，仿佛什么事都没有发生。
• 当今世界，超过半数的儿童忍受着贫困、战争和艾滋病等问题的困扰⁴，每天死于可预防疾病的儿童高达4 万。

纵观全球，我们共同创造着没人想要的结果（和副作用），而关键的决策者也不觉得能够对改变事态的发展方向起到多大作用。他们觉得就像其他人一样，身陷一场“逐底竞争”。同样的问题导致了巨大的体制性失败：目前所存在的思考、对话和制度化的集体模式已经流传了几个世纪，而我们尚没有学会如何塑造、调整和改变这些模式，使其能够适应当今的现实情况。

我们看到的腐朽和摇摇欲坠的社会结构，无论是本地的，区域的还是全球的，都建立在两种不同的来源上，亦即两种不同的思考和运行的结构或方式：前现代的传统式和现代的工业式。两者在过去曾经很成功，但在当今时代都已开始解体和崩溃。

这种解体和深化转型过程的一个标志是原教旨主义运动(fundamentalist movements)在西方和非西方国家的兴起。原教旨主义者说：“看，现代西方唯物主义行不通。它带走了我们的尊严、我们的生计和我们的灵魂，所以我们还是回到旧的秩序去吧。”

这种反应是可以理解的，因为它涉及到两个当今社会腐朽的典型特征，和平研究者约翰•加尔通（Johan Galtung）称这两个特征为失范(anomie):规范和价值观的缺失,和失构(antomie):社会结构的崩溃。⁵随之而来的文化和结构的缺失导致了暴力、仇恨、恐怖主义和内战的爆发，同时还伴有南北半球的自然灾害。正如瓦茨拉夫•哈维尔所述，好像某种事物正在自我消退和耗尽。

那么正在从废墟中诞生的又是什么呢？我们如何才能应对这些改变呢？如我所见，正在崛起的是一种新形式的存在和力量，自发地成形于小型团体或社会网络。这是一种不同层级的联结, 以一种不同的方式与对方同在当下, 感受正在生成的未来.当这些团体真正开始藉由一个未来的可能性运作时，他们便向着不同于以往的社会领域进发。这些都能够通过思考、谈话和集体行动的不同质量体现出来。当这种变化发生时，人们就能够接触到创造力以及感知的深层次源头，并且超越过去的模式，感受到自己真实的力量，真我的力量。我将这种变化称为社会场域 (social field) 的变迁，因为“社会场域”这个词表明了场内的人互相联系、谈话、思考和行动时所创造的联系总体和类型.

一旦一组人在这个场域运作成功，下一次的运作将会变得更加容易。这就好像生成了一条持久的纽带，虽然看不见，但却是成员之间共有的。当新成员加入团体时，该纽带依然能保持平稳连贯。本书后续的章节将会阐释这种变迁出现时的会发生的情况，以及改变是如何以截然不同的方式表现出来的。

社会场域的变迁不仅是一个值得纪念的时刻，还会衍生出一系列良性结果，包括个人能量和觉察的提升、持续深化自我真实性和对当下的亲身感知、方向感更加明确，同时会在职业生涯和个人生活方面带来显著的成就。

当对危机的讨论和时代的呼唤徐徐展开时，可以听到三种截然不同的立场：

 

• 复古主义（Retromovement）活动家：“让我们回到过去的秩序吧。”一些复古运动有原教旨主义倾向，但并非全部如此。复古运动的立场通常都伴随着古老宗教的复兴以及基于信仰的灵性。
• 现状捍卫者：“继续前进就可以了。集中精力做更多相同的，在摸索中前进，过去怎么做，还怎么做。”这种立场基于现代科学唯物主义的主流观点。
• 个人和集体转型蜕变的倡导者：“难道就没有办法打破过去的模式，让我们与未来的最高可能性保持步调一致，并从那里开始呢？”

 

我个人认为当今的世界形势需要第三种变迁，而这种变迁在很多方面已经开始发生。我们需要放弃制度化集体行为的旧机制，以便和最高未来可能性汇合接轨。

这本书及与其相关的一切活动和研究的目的，在于描绘一种能够带来社会转型变革的技术，使得社会各个领域（包括我们个人生活领域）的领导者们，能够应对现存的挑战。为了应对自如，领导者必须掌握如何基于未来最高的可能性来采取行动，而不是陷于过去的经验模式中。在此要说明的是，当我使用“领导者”这个词时，是指所有致力于带来变革或塑造未来的人们，并不涉及他们在体制结构中的正式职位。本书的目标读者是公司、政府、非营利组织以及社会团体的领导者和活动家们。这些创造者和大师级实践者时时触动着我，令我思索他们是如何基于深层次过程（我称之为‘U’过程）展开行动的。这个过程引领着我们去迎接正在生成的可能性，并允许我们按照这种可能性实施运作，而不仅仅是简单地反映过去的经验或对其做出反应。但是为了做到这点，我们首先必须明确在领导力和日常生活中存在着一个巨大的盲点。

 

盲点

 

盲点是在我们内部或周围的注意力和意愿的发源地，是我们行事的源头。盲点之所以“盲”，原因在于它是社会场域以及我们每天生活互动中看不见的那一部分。

这个社会场域里不可见的部分是关于场域的源头的, 社会场域里一切的发展、具化都从源头而来。我们可以将其比做如何看待艺术家的作品，至少有三种可能的视角：

 

• 我们可以聚焦于由创造性过程产生的作品。
• 我们可以聚焦于绘画的过程。
• 或者我们可以观察站在空白画布前的艺术家。

 

换言之，我们可以在艺术作品的创作过程后（作品）、创作过程中（过程）或者创作过程前（‘空白画布’或‘源头’）来观察艺术作品。

以此类推，我们同样可以从三个不同的角度看待领导力（见图 0—1）第一，我们可以观察领导者做什么(what)。从这个角度而来的书籍已经出版了很多。第二，我们可以观察领导者们如何做(how)，即领导的过程。这已经是我们在管理和领导学研究领域讨论了15或20年的话题了。我们从过程的角度对经理人和管理者就各个方面和各个职能区域进行了分析，产生出了许多有益的见解。但是我们从来没有基于第三种视角（即空白画布视角）系统地看待领导者的工作，我们还没有提出“领导者实际操作的源头是什么?”

我第一次开始注意这个盲点，是在和汉诺威保险公司（Hanover Insurance）前任首席执行官比尔•奥布赖恩（Bill O’Brien）交谈的过程中。他告诉我，多年来他一直实施组织学习项目、推进公司变革，得到的最大感悟是：“一项干预措施的成功取决于干预者的内在状态(interior condition)。”

这一发现引起了我的共鸣。比尔让我明白重要的不仅是领导者的行为和做事方法，而更是他们的“内在状态”，即他们所有行动的内在起源。

这里讨论的盲点问题是领导力和社会科学的一个根本因素，同时它也影响着我们日常的社会生活体验。在日常工作和社会生活进行的过程中，我们通常对自己和他人的行为了如指掌；而且也或多或少地了解应该如何完成这些行为，即我们自己和他人行事的过程。但是如果我们问自己：“我们的行动来自什么源头？”，绝大多数人都回答不上来。我们看不到自身行为的源头，对自己的注意力和意愿从何而来毫无觉察。

我在组织学习领域从事了近 10 年的研究工作，最重要的感悟就是学习有两种不同的源头：向过去的经验学习和向正在生成的未来学习。第一种类型的学习（向过去学习）已经为人所熟知，并且已经发展得十分完善。它是所有主要的学习方法论、组织学习最佳实践及途径的基础。⁶相比之下，第二种类型的学习（向正在生成的未来学习）还基本上不为人所知。

我向很多人提出第二种学习方式，他们都认为是不可理喻的。他们争辩说学习的唯一途径是向过去学习。“奥托，向将来学习是不可能的。别再浪费你的时间了！”但是在和各个领域以及行业的领导团队共事的过程中，我认识到由于各种各样的原因，领导者们单靠过去的经验无法应对现存的挑战。有时过去的经验对解决当下的问题不是很有帮助,有时在团队中，过去的经验甚至还会给提出创新性解决方案造成最大问题和障碍。

后来我慢慢意识到，那些最杰出的领导者和大师级实践者都是基于一个全然不同的核心过程来展开行动，该过程能够引领他们通向未来的可能性。我问自己：我们怎样才能学会更好地感知和联结即将生成的未来可能性呢？⁷

我把这种基于正在生成的未来而展开行动的状态称为“自然流现（presencing）”。⁸自然流现是“在场（presence）”和“感知（sensing）”两个词的有机融合，它意味要按照一个人最高的未来潜能去感知、同频并展开行动，而这一未来的形成是取决于我们如何展现它的。

本书描述了一个 10 年旅程的过程和结果，而这一切完全是由于我有一群时时赋予我激励和灵感的同事和朋友的支持与合作才得以完成。⁹该旅程的基本问题是：“我们怎样才能基于正在生成的未来展开行动？我们如何才能接触、激活和实现社会场域的更深层次？”

 

进入场域

每位农民都知道，一块田地(field) 自身就构成一个复杂的生命系统，正如地球也是一个活性有机体。

我成长于德国汉堡附近的一座农场，父亲是一名欧洲生物动力农业的先锋。他在我很小就教给我的事情之一, 就是在有机农业中，土壤的活性质量是最重要的。他跟我解释说，每块土地都有两个方面：可见的部分和不可见的部分，即我们在表层之上看到的部分和居于表层下面的部分。农产品（可见结果）的质量，是农田中土壤质量（肉眼不可见因素）的体现。

我关于社会场域的思考恰恰始于此处：（社会）场域是基础条件，是鲜活的土壤，生长于其中的正是后来为我们所见的结果。每个出色的农夫都会用心维持和提高土壤的质量，因此每一位优秀的组织领导者也应该致力于维护和增强社会场域的质量，就好比是在日以继夜辛勤耕耘一块“农田”那样。

每个星期天父母都会带领我和兄妹们田间散步 (Feldgang)，穿过农场上所有的田地。父亲偶尔会停下来从犁沟里捧起一团泥土，让我们观察学习土壤的不同类型和结构。他解释说，土壤的质量有赖于其中所有的生命体——每一立方厘米土壤中都生存着数百万有机体，它们的活动使得土壤能够像一个生命系统那样呼吸和进化,是不可或缺的。

而本书正是想邀请你进行一次“田间”漫步，纵观当今全球的社会“场”景。就像在真正的田野间散步时一样，我们偶尔也会停在田埂上，拾起一小片数据进行研究，以便更好地理解社会场域中不易觉察的部分。正如麦肯锡公司的乔纳森•戴（Jonathan Day）谈到他帮助全球化企业转型变革过程中的经验时所指出的：“最重要的部分往往是眼睛看不见的。”¹⁰

但是怎样才能以一种更有意识的、更清楚的方式开始看到这个不易觉察的部分呢？

 

阿基米德支点

 

当我们有意识地想转化社会场域结构时，战略支点在哪里呢？推动全球社会场域演化和变迁的阿基米德支点（即必要条件）又是什么呢？

对我父亲而言，答案非常明确：你在哪里放置“支点”？放在土壤里。你应该专注于持续提高“表层土”的质量。每天如此。肥沃的表层土仅是薄薄的一层，而这层活性物质把两个世界—地表以上的可见领域和地表以下的不可见领域—编结在一起，并不断进化演变。“文化（culture）”和“培育（cultivation）”这两个词的词根都源于“培育土壤”这个理念。农民通过深化两个领域间的联系, 即犁耕、耙地等方式，来培养表层土壤。

那么社会场域的支点在哪里呢？其实道理完全一样：就在社会场域中可见维度与不可见维度之间的连接层面。一个组织肥沃的“表层土壤”就存在于这两个世界相遇、连接和交织的地方。

那么社会场域里可见的部分指什么呢？是指我们所做, 所说和所见，是能够用照相机捕捉和记录的社会活动。那么什么又是不可见的部分呢？是一个人展开行动时的内在状态，是我们全部所做、所说和所见发生的源头。按照比尔•奥布赖恩的观点，如果想成为有效的领导者，塑造出不同于过去的未来，这是最关键的方面。这就是盲点，是我们的注意力和意愿产生的地方。

在本书的第一部分“发现思维的盲点”中我将会论证，在所有层级、系统和领域中，我们基本上面临着同样的问题：摆在面前的挑战要求我们觉察并改变我们行动时的内在状态。作为结果，我们需要学会同时关注两个领域：我们的所说、所见和所做（可见部分），以及我们行动时的内在状态（不可见的部分—注意力和意愿的源头存在以及运行的地方）。我把连接两个领域的中间部分称为注意力的场结构。它的功能相当于农业里的表层土壤，连接着田地里的两个领域。

能够共同看到我们的注意力的场结构 (field structure of attention)，即共同在展开行动时觉察我们实时的内在状态，可能是当今世纪及未来社会场域发生转变最重要的支点，因为它代表了我们的共同意识当中唯一能完全控制的部分。我们每个人都创造自己的注意力结构，所以不能因为自己注意力的缺失责备别人。当我们能够看到这个内心状态时，就可以把它作为实践变革的支点，它使我们具备能力采取不同以往的行动。我们对注意力及其源头的观察程度可以决定系统的改变程度。但是要做到这一点，我们必须改变实施行为时的内部状态。