技术领导力的要素

全球知名的技术管理者威尔拉森重磅力作。首次对技术领导的职业发展路径做出了清晰的描述。

在AI技术颠覆时代，掌握技术领导力的8大核心要素，从工程师到“主管 ”工程师。

微软（中国）公司首席技术官韦青、英特尔中国数据中心与人工智能集团首席工程师何万青、优步公司前工程经理帕米尼比亚伯利、GitHub主管工程师埃米·昂格尔、Skyscanner公司首席工程师尼基·赖特森、Harvest公司工程副总裁凯文·斯图尔特联袂推荐。

湛庐文化出品。

很多已经成为主管工程师乃至“主管 ”工程师的人仍存在如下困惑：

• 主管工程师和工程经理有什么区别？
• 要想成为主管工程师，必须完成一个大项目吗？
• 主管工程师怎样积累自己的影响力？

如果你也存在上述疑惑，说明你并不真正具备主管工程师思维。根本原因在于，即便是全球知名的科技公司，对“主管工程师”的工作内容并没有清晰的定义，相关经验在不同的公司无法无缝迁移。甚至很多人在成为主管工程师几年后，依然不清楚自己应该培养哪些技能。随着行业的发展，已经有越来越多的公司意识到，他们需要那些“见过世面”的工程师来推动技术战略、领导跨团队和跨公司的项目，以及提高团队的技术水平。因此，威尔·拉森的个人网站staffeng.com一经推出立刻在美国科技界大火，因为他对技术领导的职业发展路径做出了清晰的描述，并提出了“主管 ”工程师的概念。

拉森是全球知名的技术管理者。现任知名科技公司Carta首席技术官，曾任美国冥想应用独角兽公司Calm首席执行官，曾在优步、雅虎、Stripe、Digg、SocialCode等科技公司担任工程领导和软件工程师。拉森凭借丰富的行业经验，以及对来自Stripe公司、Mailchimp公司、Fastly公司、Slack公司、Dropbox公司等知名科技到公司的14位“主管 ”工程师进行访谈，总共出了技术领导力的8大核心要素。

在AI技术颠覆时代，无论你是想顺利转型成为“主管 ”工程师，还是想学习这些科技公司“主管 ”工程师的技术领导力，或者获得心仪公司的“主管 ”工程师职位，这8大核心要素都能助你突破职业生涯的瓶颈。因为，在AI技术颠覆时代，真正厉害的人，都有工程师思维。

威尔·拉森

全球知名的技术管理者。现任知名科技公司Carta首席技术官，曾任美国冥想应用独角兽公司Calm首席执行官，曾在优步、雅虎、Stripe、Digg、SocialCode等科技公司担任工程领导和软件工程师。

拉森在个人网站staffeng.com上首次对技术领导的职业发展路径做出了清晰的描述，该网站一经推出立刻在美国科技界大火。他还是业内极具知名度的博客“非理性繁荣”（Irrational Exuberance）的作者。他的另一部作品《工程管理的要素》正是脱胎于该博客。

推荐序一 像工程师一样思考

韦青

微软（中国）公司首席技术官

推荐序二 葆有创造力，让技术领导的职业路径更通畅

塔尼娅·莱利

Squarespace公司首席工程师

中文版序 “局内人”视角，工程师的思考内核

序 重塑技术领导的认知，并为之努力奋斗

01  认清“主管 ”工程师四大原型，攀登适合你的职业阶梯

“主管 ”工程师四大原型

既要关注团队需求，又能发挥自身优势

头衔很重要但并非无所不能

02  8个建议，“主管 ”工程师职业发展的关键起点

用越来越少的时间做真正有意义的事

5合1，轻松编写工程战略和工程愿景

技术质量低下并不是危机，提升技术质量是一项长期博弈 045

与权威保持一致，而不是按自己的方式做事

要想领导，必先追随

凡事无绝对，技术亦如此

为团队创造空间，将经验转化为影响力

建立同行关系网至关重要

影响高管的能力决定你的影响力

03 “升级打怪”，获得与能力匹配的职位

尽早准备晋升材料，并将它作为目标指南

找到你的赞助者

完成主管级项目，晋升的非必要条件

进入房间，并留在那里

提高知名度

04 跳槽，获得理想职位的另一条路径

找到适合你的公司

关注面试中的信号

协商薪酬，表达诉求

05 14 位知名主管的技术领导力故事

米歇尔·布：我所追求的激励型工作，是令我充满活力的工作

拉斯·卡萨·威廉姆斯：坚持“手不离键盘”

基薇·麦克明：信任感需要自己建立，而不是通过职位获得

伯特·范：晋升是运气、时机和工作结合的结果

凯蒂·西尔-米勒：提高知名度很重要

丽图·文森特：把最难的部分交给团队，让他们有机会发挥

里克·布恩：与你的领导保持一致

纳尔逊·埃尔哈格：维护一个良好的人际关系网非常有价值

戴安娜·波贾尔：负责过主管级项目并不是晋升的必要条件

丹·纳：要学会从领导者的视角来看待和解决问题

乔伊·埃伯茨：与其费力弥补缺点，不如专注于强化自己的优点

达米安·申克尔曼：做管理只是因为我想不断学习并攻克难题

德米特里·彼得拉什科：当我能够完善工程战略时，我感觉自己非常有影响力

斯蒂芬·范：要想达到平衡，总会面临一些压力

结 语 向上支持，向下赞助

致 谢

像工程师一样思考

韦青

微软（中国）公司首席技术官

何为工程师？首先我们要理解何为工程。按照《说文解字》的解释，“工”有巧饰的意思。南唐文字训诂学家徐锴说：“为巧必遵规矩、法度 , 然后为工。”“程”有路程、过程、步骤或者规程的含义。“工”与“程”二字结合起来，就是按照一定的流程、标准和规则精巧地创造有价值的器物和培养能力的过程。再加上一个“师”字，强调的就不仅是做这件事的过程与结果了，还强调做这件事的人。

中国是一个工程师大国，依靠着千百万名勤勤恳恳、任劳任怨的工程师，为人类做出了众多伟大的工程成就，为百姓福祉、社会进步、民族复兴和国家兴盛做出了巨大的贡献。但我认为，工程师作为一种极具专业性的职业，并未得到应有的关注和尊重。

人们很容易凭表象把工程师理解成一群只知“苦哈哈”埋头工作、缺乏情趣之人。同时，由于社会，甚至包括工程师群体自身对工程师这种职业的偏见、轻视或者抵触，人们经常不重视工程师这种伟大职业的终身能力培养，过多地把心思放在对工程师职称的计较上，有时甚至会为应该称某人为工程师还是高级工程师而争得面红耳赤。殊不知，工程师是一种值得一个人终身追求的“职业”，为人类做贡献则是这种伟大职业的职责。一名工程师可以因为对社会做出的贡献而获得应有的“职称”，但是反过来，如果有了职称而没有实现对社会的贡献和自身能力的终身培养，那么这种职称反而会成为阻碍自身发展甚至破坏自身职业成长的枷锁。

“卓越工程师系列”的两位作者，一位是来自优步、雅虎等顶尖企业的工程主管威尔·拉森，他是享誉世界的工程师，他通过《技术领导力的要素》与《工程管理的要素》（An Elegant Puzzle）两本书告诉我们，一名工程师的成长路径是怎样的。一名优秀的工程师，绝不会仅靠努力工作就能实现自己的追求；一名优秀的工程领导，也绝不会仅凭拥有一个看似耀眼的头衔就能够管理好工程项目与团队。

对一名工程师而言，对技术的掌控力和对技术趋势的洞察力是其最基本的技能。除此之外，所有人应有的“软实力”，比如待人接物、组织建设、协调沟通、推广交流和应对复杂与不确定性的本领与实践，也是一名工程师不可或缺的基础能力。为什么？因为工程师也是人，或者说，工程师首先是人。

在本系列的第三本书《软件设计的要素》（The Essence of Software）中，作者丹尼尔·杰克逊（Daniel Jackson）向工程师们提出了一个尖锐的问题：为什么有些软件设计得一鸣惊人，而有些却一败涂地？软件是一个复杂的巨系统，这本书以系统化的视角和以人为本的价值观，为软件设计者提供了一个全新的变革性视角。

在我看来，要想成长为一名优秀的工程师，首先要学会如何做人。人都做不好，如何做好一名工程师？

其次，要有科学精神和技术能力。想要高效解决复杂系统性问题，预见尚不存在的“结构”，做到跨越性创新，工程师思维是一个可以安心依靠的利器。

工程师不只要做事，而且要务实且有效地做事。工程方法与科学精神和技术能力构成一个有机的整体，相辅相成，唯一的不同是侧重点不同。科学重在永无止境地探索，不怕犯错，永远在改错的路上；技术重在能力的提高，不断利用科学知识的进步和工程实现的结果拓展技术能力的边界；而工程方法则是在有限的条件下灵巧、务实地实现人类的共同目标。

那么如何“务实”，如何“灵巧”，如何“探索”，如何“提高”？这就是湛庐文化“卓越工程师系列”图书希望给读者带来的答案。

要是由我来总结，我可以说这套书是由两名始终在工程一线的工程师写下来的实践之学，不是让我们照搬照抄的，而是拿来借鉴和体悟的。如同近来大火的《奥本海默》电影中的一句台词：“……理论只能把你带到这么远……”剩下的都是工程的实践，但实践是最难的，因为它要变成一种习惯。

悟性就在你的脚下。

工程师不只是做事，是务实且有效地做事。工程方法与科学精神和技术能力构成一个有机的整体，相辅相成，唯一的不同是侧重点不同。科学重在永无止境地探索，不怕犯错，永远在改错的路上；技术重在能力的提高，不断利用科学知识的进步和工程实现的结果拓展技术能力的边界；而工程方法则是在有限的条件下灵巧、务实地实现人类的共同目标。

韦青 

微软（中国）公司首席技术官

公司内的职业发展分为管理阶梯和技术阶梯这件事，肇始于外企舶来的职业发展之路。从20世纪90年代末到21世纪初，黄金时代的外企，跟随中国经济狂飙突进的发展，逐渐培养了中国本土的主管工程师和首席工程师。同时，随着互联网“大厂”的技术崛起，像华为、阿里巴巴这样的技术领先企业，依靠技术人才的领导力和影响力，自底向上生长出自己的技术职业制度，而不仅有“技而优则仕”的管理道路。这样，中外企业在工程师职业发展道路上殊途同归。《技术领导力的要素》一书为那些想走技术道路、成就自己的技术梦想、不断承担更大责任的工程师，提供了针对主管工程师工作的8条建议。这些建议，都是从采取现代企业制度的国际科技企业中总结出来的肺腑之言，具有很强的实用性和指导性。怎样把它消化吸收并用于国内的职业发展环境，在新的AI技术颠覆时代，形成自己从工程师到“主管 ”工程师的长期主义道路？读完此书，相信总有几条切中肯綮，引起你共鸣的方法可以运用。当你成长到下一个阶段，重读此书，另一些方法又会冒出来。

何万青
英特尔中国数据中心与人工智能集团首席工程师

成为“主管 ”工程师，既是升职，又是“换工作”。很多才华横溢的工程师往往在意的是升职，但对工作内容的变化毫无准备。威尔·拉森在《技术领导力的要素》从多个维度全面概括了“主管 ”工程师这一角色，发人深省。不管你是哪个级别的软件工程师，如果你想成为“主管 ”工程师，这本书是你的读书，它能帮你克服各种挑战，让你变得更优秀。

埃米·昂格尔

GitHub主管工程师

在《技术领导力的要素》一书中，威尔·拉森不止揭开了“主管 ”工程师的神秘面纱，还解释了长期技术策略、赞助的力量和责任心结合在一起，为什么会产生影响力，以及它们是如何产生影响力的。本书引用了大量包容性研究，给出了富有实际意义的解决方案和可行的建议。我认为，“主管 ”工程师更有可能成为一名成功的技术管理者，读完本书后，我更加确认了这一点。这是一本介绍工程领导力的作品，其中半数以上参考资料的来源为女性，这种情况我还是第一次遇到。

帕米尼·比亚伯利

优步公司前工程经理

要想找到很多关于“主管 ”工程师的资料并非易事，由于人们对该角色的定义和设想迥异，因此对它存在很多误解。本书展示了“主管 ”工程师的不同角色定义，通过真实的案例分析，让你轻松将这些原型映射到你所处的环境、你的激情和雄心上。如果你想在软件工程师和高级软件工程师的职业道路上有所突破，那么本书就是不可多得的学习资源。

尼基·赖特森

Skyscanner公司首席工程师

《金融时报》前首席工程师

威尔·拉森的《工程管理的要素》在我的推荐书单上赢得了一席之地，我真希望在我刚刚成为工程经理时能够读到这本“说明书”。随着我的职业生涯不断向前发展，这本《技术领导力的要素》成了我当下的“操作指南”。本书介绍了各类“主管 ”工程师，分析了“主管 ”工程师的原型，并且将重点放在了那些重要的事情上，是工程师和工程领导等的读之书。

凯文·斯图尔特

Harvest公司工程副总裁

用越来越少的时间做真正有意义的事

每个人的生命都是有限的，而工作会占据人生很大一部分时间。即使是最热爱事业的人，生活中也会充斥着许多工作之外的事情，例如养家、陪伴孩子、锻炼、指导他人和学习、培养爱好等。这种生活是丰富的，但是你会发现，随着事业的发展，你用来处理工作的时间会越来越少。

如果你的事业蒸蒸日上，那么即使工作时间有所减少，人们对你的期望也会不断增长。你可以试着减少睡眠时间，或者放弃自己的一些兴趣爱好，但你会发现工作对你的这些牺牲冷眼旁观、毫无回报。只有把事业融入生活中，才是长久之计。

事实上，自我调整已经成为保持事业成功的关键。随着你的职位越来越高，你必须用越来越少的时间完成越来越多的工作。你在事业上走得越远，“完成越来越多的工作”和“工作时间越来越少”这两种约束之间的冲突就越大，但如果你能处理好，这也行得通。

下面我们先来讨论几种常见的错误：“吃零食”、“爱打扮”和“追幽灵”，然后我们再谈谈精彩的话题――如何做真正有意义的事。

避免“吃零食”，难度低、影响小的工作不值得做

亨特·沃克（Hunter Walk）建议我们在确定工作的优先级时避免“吃零食”。如果是在一个运行良好的组织里，你最终会把所有的工作都做完。

但你一开始会有两个选择：是先做那些难度高但影响大的工作，还是先做那些难度低且影响小的工作（见图 2-1）。后一种选择就是沃克所说的“吃零食”。

当你忙碌的时候，做这类工作能带来成就感，这会让你在心理上得到满足。尽管如此，你却很难从中学到东西――其他人也同样能够完成这类工作。对某些人而言，这可能是一个很好的发展机会。与做那些影响大的工作相比，做这类工作将付出巨大的机会成本。

在取得更大的成就之前，你不妨花些时间做这类工作以激励自己，但是你必须留意在影响大和影响小的工作上所花费的时间的比例。职位越高的人越能自己决定工作方向。如果不是刻意记录，你很难发现自己所做的工作很少或根本没有产生大的影响。

停止“爱打扮”，不要做曝光率高但影响小的工作

从广义上来看，“吃零食”是指做那些难度低且影响小的工作，而“爱打扮”是“吃零食”中一个特别有吸引力的子类，是指做那些难度低、影响小但曝光率高的工作。很多公司会把曝光率高和影响大混为一谈，以至于无法区分知名度和影响力。这就导致了一些公司的顶级工程师将大量时间花在那些价值不确定的工作上，而这种行为在公司层面却经常得到认可。

如果你只着眼于事业的短期发展，那么规避当前团队的弱点，对相应工作流程加以优化，是提高团队的创造性的最佳方式，这能让团队勇往直前、光彩夺目。然而，随着所担任的角色越来越复杂甚至跨多个团队，如果你想取得成功，那么在工作和自我发展之间取得平衡就显得尤为重要。

选择公司时，这一点也很重要！应深入了解一家公司的价值观，确保它与你的个人发展目标一致。如果一家公司的领导层全部都是一心扑在工作上或者表现忠诚的人，那么不要怀疑，你想在公司取得成功也必须这样做。

糟糕的是，要成为一个成功的“自足者”，你需要让自己在每个方面都无懈可击，如果把精力花在“爱打扮”上，你真正的工作就会受到影响。通常情况下，这意味着你需要具备一个高级领导者应有的“虚荣心”，或者以公司认为的领导者应具备的形象和行为来展示自己。如果你不是这样的人，那么你所做的尝试，即使是能为公司带来成功的好决策，也将以失败告终：你会因为缺乏真正的影响力而被追责，而其他那些符合公司对领导者预期形象的人会得到升迁。

不要“追幽灵”，不在无意义的事情上浪费资源

许多人认为，公司是经过合理优化的机构，不会在影响小、投入高的项目上浪费过多时间。然而事实并非总是如此。令人惊讶的是，很多公司的新任高管往往还未从根本上理解公司面临的挑战，就立刻着手推动战略调整，这种现象极为常见。在之前的职位上形成的肤浅认知，在极大程度上限制了他们对公司业务发展的理解，以至于他们会误认为遵循老一套很有必要。

作为一名高管工程师，你必须坚持自己的想法，避免在无意义的工作上浪费大量人力物力。招聘期间，如果你被反复告知是来解决难题的，是新雇用的“救星”，那你一定面临着惊人的挑战。要相信自己的直觉 ! 只要在做出改变之前花点时间去了解现状，付出就总会有回报。

我最近和一个人进行了一次交流，他认为新任高管即使明知这些努力可能付之东流，也会故意推动重大变革。因为变革会使团队越来越依赖新领导，确保事情运作都顺利归功于新领导，而非其团队。如果这也是你的领导方式，请认识到你的可怕之处。你应该在自己身上下功夫，直至意识到对你而言重要的是整个公司的成功，而不是让自己不可或缺。