轨道模型：9步打造适应数字化未来的组织架构

新时代需要新的组织架构！
“轨道模型”是组织的创新！
传统企业每个管理者应注意作者发出的警告！

人人都在谈论数字化以及推进数字化的重重困难，但却从未论及踌躇不前的真正原因。无数企业依然沿用源于21世纪的组织模型，要想跟上未来高速发展的步伐，对公司进行重新设计势在必行，其中以客户为中心将成为未来企业发展的头号任务。事实上，要想加速弃跑并脱颖而出，不仅需要全新的领导理念，还必须懂得如何站在客户的立场上思考问题。

本书作者开发的“轨道模型”向我们展示了企业组织架构如何从传统的金字塔形过渡到面向未来的圆形，它用9步揭示了一个以效率为中心的职场如何孕育出生机勃勃的创新文化，一种以适应性、前瞻性和敏捷性充分适应新时代要求的文化。

本书作者思维深逻、观点新颖，以详实的案例精彩地阐述了一个面向数字化未来的组织架构，其中蕴含了丰富的知识和实践案例，充满商业之道且饱含人情之味。

 

站在数字化转型的风口，我们常常听到类似“转型实在太难了”的抱怨。为何面对转型和变革，多数人会犹疑不决、踌躇不前?事实上，破解之道并不在于“数字化”本身，企业面临的真正挑战是要创建一个适应数字化未来的组织架构。

要想跟上高速发展的数字经济，企业的结构重组势在必行，这正是“轨道模型”方法论的重点所在:企业的组织架构要从传统的金字塔形过渡到面向未来的圆形并充分体现“以客户为中心”的理念。

本书剖析了转型的九大方面，分别是:目标、客户、聚焦客户的架桥者、员工、聚焦员工的架桥者、领导、合作机构、推荐者和影响者作为架桥者、管理层，助力企业培养充满生机的创新文化并提升适应性、前瞻性与快速应变能力。

本书适合企业中高层管理者、董事会、创业者、CEO、战略相关工作者、信息系统负责人、首席信息官、首席数据官、政府相关部门工作者、咨询顾问和对组织研究、人工智能影响、人文经济学感兴趣的人阅读。

安妮·M.舒勒（Anne M. Schüller）
安妮·M.舒勒对传统公司架构了如指掌。20多年来，她一直在国际服务公司担任领导职位。如今她这样说：“一方面，我向来都是特立独行的思考者，论证了某些‘通用’的行事方式其实荒谬不堪，可能这惹恼了不少人；另一方面，鉴于很多事情只是当时的惯例，我也理所当然地予以了支持。”她切身经历了股东价值思维的时代。
安妮·M.舒勒于2002年退出企业界后一直担任主讲嘉宾、管理思想家和商业教练，其客户群体中有很多是德语区国家的产业界精英人士。此外，她还从不同视角出发，围绕客户、员工及组织架构之间的配合与互动撰写了系列著作，并为此创造了一个通用术语——以客户为中心的企业管理。
安妮·M.舒勒的著作不仅非常畅销，更屡获殊荣，例如《亲密接触客户的领导层》斩获2008年度瑞士经济图书大奖，《触点》被评为2012年度中小企业图书，《触点公司》被推选为2014年度管理图书，《接触·点·胜利》荣膺2016年度佳培训书籍。她的工作还为其赢得了许多其他荣誉，比如，2015年她因毕生事业成就成为德国演讲者协会名人堂成员，2017年和2018年她被商务社交网站领英（LinkedIn）评为强音，2018年她又被商务社交网站XING评为年度佳作者。她也由此成为最重量级的商业影响者之一。
她擅长围绕数字化与人性，借助轨道模型（Orbit Modell?）开展当代企业管理及堪称范本的客户导向的演讲，因演讲内容丰富、贴合实际、妙趣横生而受到热烈追捧。此外，她还举办了各种有关管理变革的主题研讨会及大型员工工坊，并培训了不少具备资质的接触点管理经理人。

亚力克斯·T.斯蒂芬（Alex T. Steffen）
亚力克斯·T.斯蒂芬对创新驾轻就熟。他是一名讲师、领导力培训师和企业家。在与各大国际公司及政府部门的合作中，他致力于更好地将数字与人类两者合二为一，聚焦于如何提升数字化竞争力和企业家思维。他设定的目标是：在变革时期构建更坚挺有力的组织和团队。
他以帮助人们转换视角而著称。发表主题演讲时，他将故事娓娓道来，寓教于乐，也由此激发了人们对于变革的好奇及转型的欣喜。他以高效团队和公司再设计为主题开设了德英双语讲座，致力于帮助大家拓展知识和提升效能，在国际上广受欢迎。
作为研讨会领导者，亚力克斯成了不同世界之间的架桥者。他拥有十多年的全球工作经验，对大型集团和初创型公司都有广泛的了解。亚力克斯拥有国际商务学士学位，是公认的创业生态系统及创新中心专家。作为非传统思维的传播者，他采用了一些独特前沿的方式和方法，如组织架构中的轨道模型。亚力克斯专注于构建富有开创性意义及具有高度相关性的公司。他的公司Growth Masters为世界各地的领导者及企业家提供策划培训，特别聚焦于社区及学习环境并由此开辟了一片能够孕育真正转型的沃土。

引言　新时代需要一种新的组织模型 // 1
第0章　未来已来：下一代经济和下一代组织架构 // 17
0.1　天堂还是地狱？人工智能和人类智慧的融合 // 20
0.2　不可超越的巅峰：去中心化的智能和众人的智慧 // 23
0.3　“书本智慧”和“街头智慧”的差异 // 25
0.4　颠覆或是自我颠覆，选择权在您的手上 // 28
0.5　che底过时：金字塔形组织架构 // 31
0.6　老派：传统组织的运作方式 // 33
0.7　陈旧管理思维模式的各种影响 // 35
0.8　在新旧学派交替之间发生了什么 // 38
0.9　复杂：网络化系统的特征 // 39
0.10　新派：年轻公司的组织架构 // 42
0.11　新心态：新兴企业的文化 // 43
0.12　新的商业模式：游戏规则改变者的创新 // 44
0.13　传统企业能向新兴企业学习什么 // 46
0.14　双元性: 如何展现两全其美的艺术 // 49
0.15　开启变革：转型之路 // 52
第1章　目标作用场 // 57
1.1　宗旨和目标之间的差异 // 59
1.2　处于组织核心位置的目标 // 62
1.3　从客户视角看企业目标 // 64
1.4　紧密跟踪客户目标 // 67
1.5　情感对客户目标的启迪 // 69
1.6　从员工视角看企业目标 // 71
第2章　客户作用场 // 75
2.1　超高关联性：如何创造神奇的吸引力 // 77
2.2　超高关联性在B2C领域和B2B领域都能奏效 // 79
2.3　关键点：客户真正想要的是什么 // 81
2.4　客户至上：站在客户角度思考和行动 // 82
2.5　今日及未来客户的购买流程 // 85
2.6　洼地战略能神奇地吸引客户 // 88
2.7　企业中的双阶层社会 // 90
2.8　从进攻式销售转向协助式销售 // 92
2.9　接触点：创造“真实时刻” // 94
2.10　EPOMS：接触点的分类 // 98
2.11　买家角色：新的目标群体概念 // 100
2.12　忘掉ABC结构：B2B领域的买家角色 // 102
2.13　消费者业务中的客户旅程 // 106
2.14　客户旅程的7步走 // 108
2.15　商务客户领域的买家旅程 // 110
第3章　聚焦客户的架桥者的作用场 // 113
3.1　对待客户时走入的歧途 // 115
3.2　在客户看来，部门思维是致命的 // 117
3.3　客户代言人及其核心任务 // 119
3.4　超越部门界限的客户利益代表 // 120
3.5　一名客户接触点经理的地位和形象 // 122
3.6　B2C领域的接触点行动：豪华邮轮上的婚礼 // 123
3.7　B2B领域的接触点行动：德国威图公司的报盘优化 // 124
第4章　员工的作用场 // 127
4.1　恐惧是效率和进步的zui大杀手 // 129
4.2　新型劳动力：员工而非工人 // 130
4.3　红绿灯和交通环岛的故事 // 132
4.4　老旧的职场：官方的和非官方的 // 133
4.5　自组织：何为关键 // 134
4.6　自组织也需要框架条件 // 136
4.7　自组织的六大要素 // 138
4.8　一、二、三级：自组织的不同阶段 // 139
4.9　自组织的成功案例 // 142
4.10　人们如何产生改变的意愿，又如何不愿做出改变 // 146
4.11　工作黑客：以“小步走”方式持续改变 // 148
第5章　聚焦员工的架桥者的作用场 // 151
5.1　如何在整个企业增进彼此的联结 // 152
5.2　多种多样的内部架桥者角色应运而生 // 154
5.3　文化经理：环境营造者和文化优化者 // 156
5.4　内部接触点经理：员工和组织之间的纽带 // 158
5.5　首席敏捷官：业务协调人 // 161
5.6　协同工作工具：极具价值的连接元素 // 163
5.7　协同的工作环境堪称zhuo越的联网者 // 165
第6章　领导的作用场 // 169
6.1　下一代经济需要人才专家 // 171
6.2　我们仍然需要领导，但方式截然不同 // 172
6.3　从部门组织到流程组织 // 174
6.4　如何做出决策：昨日和今朝 // 177
6.5　如何改善决策质量 // 180
6.6　如何提高决策速度 // 182
6.7　以角色取代职位，以职能取代职务 // 184
6.8　老式和新型的项目工作 // 186
6.9　职业道路：梯子还是攀岩墙 // 189
6.10　重新思考目标体系：目标与关键成果法而不是目标管理法 // 191
6.11　糟糕的薪酬体系将导致什么后果 // 194
6.12　替代会谈的其他选择：日报和回顾 // 195
6.13　错综复杂的时代必须构建容错的学习文化 // 197
6.14　概览：新旧管理工具 // 201
第7章　合作机构的作用场 // 203
7.1　创新实验室：未来企业的典范 // 205
7.2　企业内部实验室：任务、挑战和风险 // 206
7.3　创新实验室2.0：“成熟”的创新岛 // 208
7.4　已经担任和想要成为实验室经理的五点成功计划 // 209
7.5　创新社区作为外部的创新助手 // 211
7.6　如何与初创型企业成功合作 // 213
7.7　从母公司中分拆出来 // 215
7.8　一个生动的案例：绍曼家具公司的子公司分拆 // 218
7.9　众包：利用外部的智慧 // 220
7.10　众包成功的衡量标准 // 223
7.11　开放创新：全世界共同参与的创新 // 225
第8章　推荐者和影响者作为架桥者的作用场 // 229
8.1　推荐营销的重要性与日俱增 // 231
8.2　曾经是谁推荐了你 // 233
8.3　人们为何会主动推荐 // 235
8.4　影响者营销是如何迅速崛起的 // 237
8.5　影响者分类：商人、狂热爱好者、偶尔推荐者 // 239
8.6　影响者营销中最该做和最不该做的事 // 242
8.7　如何搜索、找到并免费赢得影响者 // 244
8.8　“粉丝”社区：如何zui佳利用网络效应 // 246
8.9　如何构建自己的“粉丝”社区 // 248
第9章　管理层的作用场 // 251
9.1　如何将企业带入未来 // 253
9.2　企业重新设计：更新路线图 // 255
9.3　重建专家：转型团队 // 256
9.4　筹建转型工作组 // 258
9.5　如何成功开发新的业务单元 // 260
9.6　大型小组研讨会：转型流程的理想之选 // 263
9.7　成功因素的可视化处理：转型画布 // 265
参考文献 // 267