描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302650942
1. 任正非先生说：“华为公司蕞宝贵的是无生命的管理体系。华为蕞伟大的一点是建立了无生命的管理体系。”正是通过20多年的持续管理变革，华为建立了一个基于流程的强大管理体系，才支撑了华为从跟随者成为ICT领域的领先者。
2. 华为前高级管理咨询总监、流程变革与数字化转型专家冯德刚，拥有超16年华为工作经验，从战略、流程、组织、变革四大主题，复盘华为升级和重构管理体系的系统思维和实践方法，解读华为把不确定变成确定、从偶然成功到必然成功的底层逻辑。
3. 华夏基石董事长彭剑峰、北大光华荣休教授董小英、埃森哲前企业技术创新事业部总裁贾缙、虎彩集团创始人兼董事长陈成稳作序，十余位大咖联袂荐读。
任正非先生曾经说过：“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系。华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。管理体系会代代相传。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系。”通过20多年的持续管理变革，华为建立了一个基于流程的强大管理体系，这支撑了华为从跟随者成为ICT领域的领先者。
《从跟随到领先》一书围绕战略管理、流程重构、组织打造、持续变革四大管理体系关键主题，内容涵盖华为战略管理流程，战略规划方法和模型，战略规划到执行的管理要点，流程重构及战略驱动的流程架构设计方法，流程化组织建设，项目型企业打造，质量文化建设，业务流程变革及数字化转型实践等。书中阐述了华为以客户为中心的管理体系重构的理念和方法，对华为持续稳健增长和领先的核心密码，以及如何把不确定变成确定、把偶然成功变成必然成功的底层逻辑，进行了解读。
第一篇 战略管理篇
第 1 章 战略和战略管理是管理体系的核心
1.1 战略的核心在于取舍
1.2 战略管理考验企业的战略定力和战略耐性
1.3 战略思维保障持续产生好战略
1.4 华为以客户为中心的战略要点
第 2 章 华为战略管理的流程和方法
2.1 用流程和规则的确定性管理战略的不确定性
2.2 DSTE 流程，保障战略管理要素集成贯通
2.3 市场管理方法助力提升战略思维和商业思考力
2.4 BLM 模型成就业务领先之路
2.4.1 BLM 模型通往领先的逻辑
2.4.2 差距是战略驱动因素
2.4.3 领导力是战略引擎
2.4.4 价值观是战略底线
2.4.5 市场洞察保障战略方向大致正确
2.4.6 战略意图是宏伟蓝图和梦想
2.4.7 创新焦点是制胜关键
2.4.8 业务设计是战略落脚点
2.4.9 关键任务连接战略规划与战略执行
2.4.10 组织和流程是战略执行载体
2.4.11 人才是战略成败决定性因素
2.4.12 氛围与文化确保组织充满活力
2.4.13 华为的“干部四力”与干部要求
2.4.14 华为企业文化培育
第 3 章 战略解码与战略执行闭环
3.1 战略解码确保战略层层分解
3.1.1 战略规划落实到业务规划
3.1.2 战略层层解码到岗位
3.1.3 战略解码要上下同欲和左右对齐
3.2 战略解码工具和制胜逻辑
3.2.1 BEM 模型对战略逐层解码
3.2.2 战略地图描绘战略目标实现路径
3.2.3 平衡积分卡衡量战略目标实现程度
3.2.4 战略解码与组织绩效衔接贯通
3.2.5 组织绩效指标设计原则和要求
3.3 战略执行管理确保战略闭环
3.4 战略驱动变革反哺战略机会
第二篇 流程重构篇
第 4 章 流程承载企业管理体系和战略落地
4.1 流程是企业做强做大必由之路
4.1.1 流程助力成功快速复制
4.1.2 流程管理是企业管理核心
4.1.3 流程思维是一种管理思维
4.1.4 流程管理是企业管理体系升级的机会
4.1.5 基于流程管理新理念构筑打胜仗的企业竞争力
4.1.6 基于流程的确定性打造可信赖的组织成熟度
4.2 华为如何构筑世界一流的管理体系
4.2.1 《华为基本法》埋下管理和业务领先的种子
4.2.2 华为以客户为中心、以生存为底线的管理体系
第 5 章 战略及业务驱动的流程重构
5.1 企业的成功是架构出来的
5.1.1 企业架构定义企业治理结构
5.1.2 流程架构是支撑战略落地的重要载体
5.1.3 流程架构体现战略和业务经营导向
5.1.4 流程架构是企业管理体系构建的基石
5.1.5 战略驱动的业务架构规划和流程架构设计
5.1.6 战略及业务能力差距驱动变革规划
5.1.7 流程架构规划设计原则和要点
5.1.8 构建基于流程的管理体系
5.2 流程是企业和组织的战略资产
5.2.1 流程架构是企业作战沙盘
5.2.2 流程架构指导流程、组织和 IT 规划
5.2.3 开发流程文档沉淀组织资产和组织能力
第 6 章 流程管理与流程运营
6.1 通过流程管理提高端到端组织绩效
6.2 流程优化与流程再造要点
6.3 流程全生命周期管理
第三篇 组织打造篇
第 7 章 打造真正以客户为中心的流程化组织
7.1 组织需承载战略落地诉求
7.1.1 企业组织结构发展要匹配业务和战略
7.1.2 职能型组织是以客户为中心的障碍
7.2 流程化组织建设是做实以客户为中心的解决之道
7.2.1 如何真正做到以客户为中心是企业管理的痛
7.2.2 流程化组织建设与业务流程再造一脉相承
7.2.3 华为组织围绕作战实现端到端全流程打通
7.3 企业管理的目标是流程化组织建设
7.3.1 华为以客户为中心的流程化组织
7.3.2 流程化组织运作特征和管理模式
7.3.3 流程化组织建设目标
7.4 流程化组织变革要点
7.4.1 建立以客户为中心的全流程意识
7.4.2 打造端到端业务流程
7.4.3 从管控型向服务型组织转型
7.4.4 流程化组织的规划和落地
第 8 章 构筑持续改进质量文化，打造值得信赖的成熟组织
8.1 如何理解质量及质量管理
8.1.1 质量可以兴业兴国
8.1.2 质量管理发展阶段和脉络
8.1.3 质量概念的演进及质量管理新认知
8.1.4 质量管理支撑企业经营迈向新高度
8.2 华为如何构筑质量管理体系
8.2.1 华为质量管理体系发展阶段
8.2.2 华为构建大质量体系
8.2.3 华为质量管理理念形成
8.2.4 华为将质量构筑于流程中
8.2.5 华为质量文化建设
8.2.6 华为质量管理组织及持续改进的管理体系
8.3 打造永续成功的成熟组织
8.3.1 第一次就把正确的事做正确的质量文化建设
8.3.2 建立“零缺陷”质量意识
8.3.3 树立下道工序就是客户的思想
8.3.4 建立正确的质量观
8.3.5 打造持续改进的质量理念和氛围
第 9 章 构建项目型企业，形成契约交付文化
9.1 项目管理与项目型企业
9.1.1 运营和项目是企业创造价值的两类活动
9.1.2 如何理解项目化运作
9.2 华为如何打造项目型企业
9.2.1 华为为什么重视项目管理组织打造
9.2.2 华为项目管理能力建设和项目型企业打造历程
9.2.3 华为项目管理体系建设实践
9.2.4 华为项目管理文化
9.3 打造项目型企业竞争力
9.3.1 推行项目化管理提升组织响应能力
9.3.2 从以职能为中心向以项目为中心转型
第四篇 持续变革篇
第10 章 唯有变革创新才能存活
10.1 变革创新是当今世界的主题
10.2 唯有拥抱变化才能在大变局时代存活
10.3 华为通过持续变革构筑长期竞争力
10.3.1 持续管理变革是华为的长期战略
10.3.2 通过持续变革构建管理体系
10.3.3 管理变革的流程
10.3.4 管理变革的组织
10.3.5 业务变革管理体系（BTMS）
10.3.6 华为管理变革的指导理念和经验
第 11 章 华为业务流程变革
11.1 华为流程变革历程
11.2 IPD 流程变革
11.2.1 华为为什么要开展 IPD 流程变革
11.2.2 IPD 的本质是从机会到商业变现
11.2.3 IPD 流程整体框架
11.2.4 IPD 驱动偶然成功为必然成功
11.2.5 IPD 流程的应用与发展
11.2.6 IPD 行业解决方案变革
11.3 LTC 流程变革
11.3.1 LTC 流程变革背景
11.3.2 LTC 实践与价值
11.3.3 LTC 流程框架
11.3.4 LTC 铁三角组织
11.3.5 LTC 流程变革成功的关键要点
11.4 MTL 流程变革
11.4.1 MTL 流程变革背景
11.4.2 MTL 流程框架
11.4.3 MTL 流程变革的价值
11.5 ISC 流程变革
11.5.1 ISC 流程变革的背景和问题
11.5.2 ISC 流程变革内容和达成情况
11.5.3 ISC 流程变革实施情况
11.5.4 ISC 流程变革项目中的领导组织和启示
11.6 成功推进业务流程变革的关键点
11.6.1 变革最大的挑战就是要改变人的观念
11.6.2 充分认识变革阻力和挑战
11.6.3 认知和共识是变革的前提和关键
11.6.4 变革松土须文化先行
11.6.5 实施流程再造，构筑持久竞争优势
11.6.6 变革进展度量牵引变革成熟度
第 12 章 数字化转型变革
12.1 数字化转型是大变局时代的企业战略
12.1.1 科学技术是驱动人类社会变革的关键力量
12.1.2 建设数字中国已上升为国家战略
12.1.3 未来所有成功的企业都将是数字化企业
12.2 华为数字化转型实践及启示
12.2.1 数字化转型是未来华为变革唯一主题
12.2.2 华为成功实施数字化转型的框架要点
12.2.3 华为数字化转型实践及效果
12.2.4 数字化能力外溢赋能数字化转型
12.3 实施数字化转型的指导方法和流程
12.3.1 企业架构及顶层设计实现统筹规划
12.3.2 企业架构是承接业务战略与 IT 的桥梁
12.3.3 业务架构原则指导数字化转型开展
12.3.4 企业架构方法将实现业务与 IT 融合
12.4 数字化转型的成功关键
12.4.1 企业数字化转型的障碍和挑战
12.4.2 把握数字化转型本质和特征才能做好数字化转型
12.4.3 流程重构变革为数字化转型打下基础
12.4.4 数据治理是数据驱动的企业数字化转型基础
12.4.5 数字化背景下的 IT 需驱动和使能业务变革
12.4.6 数字化转型将驱动组织变革
结束语
参考文献
缩略语
推荐序一
我们确实处于一个大变革的时代，企业的生存环境、竞争环境都发生了根本性的变化。未来，企业要想成功，一定要突破野蛮生长的阶段，回归到做企业的基本常理和底层逻辑上来。
中国企业发展到今天，要应对外部环境的不确定性和高度复杂性，要走出许多企业“大而肥、大而不强、肥胖而不强壮”的困境，要走出许多企业“活不长、做不大”的陷阱，真正实现高质量的发展，实现可持续的成长，最根本的是什么？最根本的就是要回归到企业的价值观，回归到企业经营管理的底层逻辑，去重构企业的组织与能力，真正以长期主义去思考问题，摒弃短视与投机。
面对新的世界，企业最大的局限是认知上的局限，最大的障碍是思维上的障碍；想不通、看不清、走不出，又被现实的各种问题所羁绊。我把这些阻碍和羁绊总结为：为过去的失误而纠结，为未来的不确定性而烦恼，为现实的问题所困顿，找不到解决问题的思路和方案，觉得现实困难重重。
企业如何突破局限和障碍？我认为需要寻求新的“赢的道理”。新的赢的道理是什么？还是要回归到经营管理的本质：效能。效能实际上包括三个层次，即效率、效益、能力。过去只谈效率、效益，现在我觉得还要加上能力，最终效率、效益还是要体现为企业的市场竞争能力及逆周期生存和发展的能力。
所谓效能时代也是一个新能力时代。 “新”主要指的是现在企业的生存环境、竞争环境发生了根本性的变化。这种根本性的变化包括三个层次：一是，从全球竞争力的角度来讲，如何看待企业的新效能、新能力发生了变化；二是，从企业生存和发展的宏观环境和自身能力来讲，中国经济发展到今天进入了新常态化与高质量发展阶段；三是，从技术革命、数字化、智能化的角度来讲，我们进入了数字化与生成型人工智能的新时代。
这个时代，企业要面对的已经不是简单的降本增效。当然，就如何提高一家企业的效能和效率，经典的道理还是没有变，比如流程的效率、科学决策与管理的效率、内在的机制效率。在遵守这些基本的流程效率、组织效率、科学管理效率、责权利能量效率的基础上，还要进行价值与效能重构，提高战略决策与战略执行的效能，要通过组织变革提高效能，提升企业的能力。
企业想做大、做强，光有技术和产品没有组织能力，好产品是卖不好也卖不长的。好产品要卖好、卖久，就必须有组织能力，要致力于组织能力建设，抓流程化与制度化建设，真正地构建起组织理性。因为一家企业的组织能力来自组织理性。企业的发展要靠两种力量：一种是信念、文化的力量，它可以催生激情；另一种是组织理性的力量，一家企业只有构建起组织理性，才能让系统真正变得有效率。
一家企业要真正打造组织能力，须把组织资源聚合和有效配置、组织结构的变革和进化作为组织能力建设的核心内容。在组织资源的整合与管理方面，我认为主要是抓两点：一是要加大投入，先发育资源再去整合、获取资源，提高企业资源的禀赋，提高资源的积累与整合价值；二是要通过有效的管理，去提高人才、技术、品牌等资源的投入效能。
管理构筑基石。我相信：只要再持续成长二三十年，中国经济一定能成为世界第一。中国会有越来越多的企业成为世界级企业，当中国经济成为全球第一的时候，全世界的管理学界一定会来研究中国企业的最优实践。
感谢《从跟随到领先：华为管理体系重构之路》的作者，他在这本书里系统地总结了华为管理体系的战略、流程、组织和变革等主题，阐述了华为以客户为中心的管理体系构建的理念和方法，相信能给更多的企业带来启示，值得阅读和参考。
众人拾柴火焰高，就像华夏基石的使命一样，我们期望这些管理理念可以帮助中国企业成长和走向世界；同时我们也把中国企业的最优实践推向世界，让中国企业不仅对世界经济的发展做出贡献，也为世界的管理思想、最优实践做出贡献。
彭剑锋
中国人民大学教授、博导
华夏基石管理咨询集团董事长
2023 年 10 月
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