描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787518988723
重磅推荐：
·乔布斯、马斯克、比尔·盖茨、稻盛和夫、任正非、雷军……这些人都拥有一种共同的能力，那就是懂整合。能整合多少资源，就能干成多大事!
·高度分工时代的人生跃迁指南。对内整合自己，对外整合资源。专业能力解决不了的问题，整合力可以！
·突破“能力陷阱”的操作手册。聚焦价值整合、工作方式整合、关系整合三大跃迁通道，提供70余种刻意练习！
·世界500强知名教头、杜克大学博士万达·T.华莱士全新力作。ABB集团、安联集团、英国石油、英国电信、 花旗集团等企业都在运用的人才开发思想
所谓整合力，对内而言，是消除个体在意识、情绪、行为等方面存在的内耗现象，让自己能全身心地聚焦于特定的目标上；对外而言，意味着超越个人专业的限制，从全局层面统一各种外部资源，进而完成具有更高价值的任务。
很多人都拥有卓越的专业知识，并借此体现自身价值。然而，这种“依靠”往往会固化为“陷阱”，锁死个人的认知和行为习惯，并框定企业对个人的定位。
想突破这种局面，就要改变自身价值的基础，将“专业知识”替换成“整合力”。华莱士博士为此提供了70余种练习。通过这些练习，你可以快速提升自身的整合力。
部分 能力篇： 从“知识资本” 到“整合力资本”
章 _ 专业知识：快速嵌入价值链的资本 002
第二章 _ 能力陷阱：无法突破的职业天花板 021
第三章 _ 整合者：调动自己也不懂的东西 034
第四章 _ 自测：确定自己的能力类型 054
第二部分 方法篇：逃离“能力陷阱”的三大路径
第五章 _ 价值整合：更改贡献方式的 17 项练习
第六章 _ 工作方式整合： 强化影响力的 34 项练习
第七章 _ 关系整合：扩展关系网的 22 项练习
第三部分 实践篇：既有专业能力，又有整合力
第八章 _ 走出舒适区：先克服内耗，再寻找帮手
第九章 _ 双重能力：在专业性的基础上整合
致谢
茱莉亚又要迟到了，这可不是她的风格——她一向以准时要求自己。然而，先是她乘坐的国际航班出现了延误，接着她所叫的计程车被堵在了路上。算上这回，两个月内，她已经两次没能准时
参加执行委员会的会议了，而她本该在这个会议上汇报她负责的全球项目的消息。
她一时冲动，居然跳下了计程车，拖着行李箱一路狂奔。当然，让她恼怒的不只是堵车，也不只是迟到。“我该怎么做这份工作？”
她不知道该去问谁。
多年来，茱莉亚的领导权威建立在她无可争议的专业能力之上。这些年来，她一直希望在职业生涯中有新的突破，于是接手了一项很重要的工作。然而，她不知道该如何面对，新工作完全不属于她的专业领域。
她处于几个功能性部门交汇的中心，以此实施“敏捷”战略。她本该调动数据科学家、IT架构师和其他专家，但这些人并不直接向她汇报工作。另外，她也不了解这些人，她对数据科学和IT架构一无所知。
她心中有着强烈的自我怀疑：“如果我在哪一方面都不是专家，我怎么跟执委会汇报工作呢？”
茱莉亚需要帮助，但她不知道该去找谁。眼看着自己的计程车消失在视线中，她意识到步行的决定大错特错。会议地点距离她仍然很远，她不可能按时到达。
“我要失败了，”她说，“我完了。”
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为了保护茱莉亚的身份，我对这个故事的一些细节进行了修改，包括她的名字。茱莉亚是我的客户。她是一个典型的专家型领导者，有着强大的分析型大脑，拥有出色的投资风险评估能力。她可以浏览海量的文件，掌握所有问题的一切细节。
在担任专家型领导者的8年时间里，茱莉亚收获的只有赞赏，公司老板和董事会成员都很尊重她，且毫不怀疑她的能力。她的很多下属都明白，她对自己的专业领域几乎无所不知，他们也习惯于满足她所提出的极高的要求。即便茱莉亚有时过于追求完美，由此
让下属抓狂，他们仍然认为她是一位优秀的经理人。
尽管茱莉亚收获的评价极高，但她的晋升之路却屡受挫折。因此，当她终于得到一个显著的升职机会时，她立刻抓住了这个机会。私下里，新职位模糊的工作描述让茱莉亚有点儿担心。然而，她相信，无论面对什么挑战，她都能运用自己的分析能力，和过去
一样找到解决方案。升职的前几周，关于她要转型成为敏捷技术领域专家的消息，让公司很多高管都颇为惊讶。
转型是非常可怕的，这一点茱莉亚早就预料到了。尽管她负责着一个全球团队，却很少收到直接报告，可供她支配的专门资源少之又少。尽管她一再向家人和朋友保证一切顺利，但实际上她并不知道该怎么做好这份工作。她有一种失控的感觉，不知道怎么与
来自各种背景和专业领域的同事交流。她觉得人们不信任她。
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人生的全新上升通道
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每一个在任何体制内寻求上升的人，显然都会遭遇茱莉亚所面临的挑战：他们必须学会用不熟悉的方式去领导。也许你会发现自己也处于类似的境地。
在执教、做咨询、为全球企业主办研讨会的几十年时间里，我往常解决的问题是，如何从依靠高度专业技能的领导职位（比如，金融知识或熟练的技术）转变到特定专业技能被弱化的职位。在后一个职位上，人们必须用领导力将团队中的各种技术、能力、态度
和观点整合在一起。
这种情况下，茱莉亚遇到的问题相当常见。“我该怎么做这份工作？”这本书可以回答这个问题。在8年时间里，茱莉亚一直熟练运用着某种领导力，我们称其为专家型领导力。领导一个缺乏共同知识基础、由各种各样的人组成的团队，显然需要另一种领导力。这两者存在本质的区别。
我是逐步得出这个结论的。我曾是学术研究人员——我在杜克大学的福库商学院教书，后来成为那里高管培训学院的副院长，所以我很熟悉经典的领导形式。然而，走出象牙塔之后，我突然发现，经典理论有时并不能解决现实中人们所遇到的问题。
在企业中，我体会到了全新的专家型领导力，这种领导力并不局限于特定年龄层或管理阶层。按照过去的假设，尽管在一家公司里，需要大多数个体知识贡献者是某个领域的专家，但随着一个人在管理团队中的地位不断上升——从中层管理、总经理直到终
进入决策层，其专业能力的重要性就会越来越低。按照这种假设，职位越高，你就越需要成为“全才型”领导者。
当然，领导的上升渠道其实已经发生改变了，如今的商业世界技术性极强，也更为复杂，这导致很多公司迫切需要领导者拥有深度专业能力。我认识的一个领导者，因为特别热爱自己的专业，他中途离开了一个“旨在将有潜力的经理人培养为国际领导者”的项目，回归了自己热爱的专业领域。放在过去，这是职业自杀行为——他会被一路贬到公司的底层。可在今天，他却走到了公司的顶层，因为他的专业领域对公司至关重要！在如今的商业环境中，像他一样的专家能够得到回报、得到晋升，只因他们的专业知识很受尊重。
公司需要领导者掌握与业务部门相关的大量知识，经理们需要了解工作具体细节的同侪。想象一下：你希望自己的公司有一个不懂技术的技术部门领导吗？员工也希望自己的上司是一个知识渊博的人。
无论是金融、IT、法律、生物科技还是房地产，我们都可以在公司的任何层级中找到专家。职业经理人秉持的老派的公司理论放在今天已经不合时宜。相反，越来越多的专业性人才开始进入管理层。
然而，很多机构及处于上升期的领导者还没有做好准备接受这个现实。很多经理人只知道凭借个人的专业能力去领导，这在领导一群拥有和他知识背景一样的人时自然行得通。可到了一定阶段，很多领导者都会遇到和茱莉亚一样的“转变”。他们只有采用不同的领导方式，才能管理与他们拥有不同知识背景、观点与日程的下属。
我不是明白这个道理的人，有大量学术论文聚焦于专家型领导力和通才型领导力的对比。然而，我可能是一个拒绝专家/通才二分法以及“通才型领导者”这个概念的顾问。或许真存在所谓纯粹的通才，且他们在空降到了一个全新领域后还能轻松自如地当好领导者，但我几乎没有见过这种情况。
“通才”这个说法意味着，随着职位提升，你需要成为万事通，这也懂一点儿，那也懂一点儿。不过，我不认同这种说法，我认为你需要的不是泛化的能力，而是“整合”能力。拥有这样的能力后，你的领导力不再只以特定的知识为基础，而是能扩展到各群体之上，它们有着不同的知识基础。
我见过太多的经理人陷入极度挣扎，无法突破专家型领导模式。每一天，在各机构，我都能遇到需要在专业领域之外承担责任的专家型领导者。他们被要求领导一群下属，这些下属对工作的了解远比他们深入，知识远比他们丰富。对于一些凭借专家身份构建
职业生涯的人来说，这种转变会让他们感受到极大的震动。很多女性领导者特别容易在这种转变中陷入挣扎。在掉入专家型领导者陷阱并面临巨大的障碍时，女性尤其显得脆弱，我会在本书的第八章里详细讨论这个问题。
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能快速切换的双重能力
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这本书源于我的教育、教练经历，源于我与人们的共情以及我对各种现象的强烈感受，这本书综合了我与大量机构及个人合作后所获得的体会。这正是从全新角度理解领导力的精髓。
我的核心观点就是，尽管专家型领导模式与整合领导模式存在显著差别，但几乎没有经理人属于单一模式。我遇到过存在于专家与非专家领导力混合地带的经理人，而混合的程度又各有区别。
即便是关注点为狭窄的专家型领导者，有时也需要与专业领导之外的人互动，接受更为广泛的观点。另外，即便是一家公司层的领导者，他们也需要利用专业知识作为决策基础。工作本身也存在流动性，正如我们将在第九章看到的那样，专家型领导者可能暂时需要成为整合者，随后再转回专家型领导者。
也就是说，我所说的不是不同种类的经理人，一个人基本不可能排他地属于整合者或专家型领导者。相反，面对不同问题和需求，在不同的职位上工作时，你需要采用不同的领导方式。我的工作就是帮助你了解如何同时成为优秀的专家型领导者和整合者，何
时选择切换，如何去切换不同的模式，如何将两者结合在一起。
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茱莉亚绝望了。她看到自己围绕数字分析精心打造的个人能力以及对数据的关注，在新工作中只能对她起到有限的帮助。她意识到自己需要全新的技能，却不知道这些技能是什么。
不过，她很坚强，能随机应变，可以应对人生或公司向她抛来的几乎所有难题。她下定决心，准备学习扩展自己的领导模式。
设计这本书的结构时，我或多或少参考了当初鼓励茱莉亚走上的那条道路。我希望她更多地了解外界对其新工作的预期，让她走进内心，确保自己真正想承担那样的角色，后再去获取技能，让她成为一个同等出色的整合者。
这本书会在第四章对整合力进行分析，并提供一份详细的自我评估方案，帮助读者理解自己作为领导者能够提供的价值。评估方案也能帮助你了解需要自我强化的地方。接下来，这本书会告诉你如何实现预定目标。
首先，有必要深入了解一下茱莉亚这些年所做的工作——也许你正在做同样的工作。进入整合领导模式之前，了解专家型领导者的真正姿态，以及他们如此优秀的原因，对任何人来说都极有帮助。
这本书很有针对性，而且非常实用。在阅读时，我的脑子里总会不自觉地浮现身边很多人的身影，包括我自己。对于那些愿意认真思考自身成长之路的人来说，他们真的有必要好好读读这本书。——希拉·汉，著有《高难度谈话》
在社会高度分工时，专业人才的比例会越来越高。在《整合力》一书中，华莱士分析了这些人可能面临的困境，并提供了一套走出困境的方法。——多莉·丘格，纽约大学斯特恩商学院副教授
这是一本关于人生规划的实用指南。如果你想成为更有价值的人，那么就必须走出围绕专业能力构建的舒适区，拥有应对更复杂问题的整合力。——约翰·默菲，贝尔直升机公司前首席执行官
很多专业人才都会遇到职业瓶颈的问题。《整合力》能帮助这些人了解该问题，并掌握克服这些问题的方法。——利兹·华莱士，沃达丰新兴市场前人才主管
第三章 整合者：调动自己也不懂的东西
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想确定一家公司的职员对其领导者究竟有着怎样的期待，并不是一件容易的事。在这个问题上，也许你能感同身受。有时经理希望你关注大局，有时他们又希望你了解所有细节。有时候高管团队自己都不知道想要什么。然而，在如今的经济环境中，有一个趋势越发明显：公司不希望冉冉上升的领导者成为“通才”。“通才”的时代已经一去不复返了。20世纪80年代以前，很多公司仍然选择通才型领导者，而且把“通才主义”当作“**”。通才主义者声称，公司可以培养出众多具有“可替代性”技能的经理人，这样的人可以领导任何团队，可以在需要时进入任何业务领域工作。这种假设的前提是，通才可以轻松学会某业务的特定知识，或者这些知识根本不重要。展现出潜力的个人需要接受大量综合管理的培训，中层管理人员数量庞大。公司通过综合管理，创造了一条从个人贡献者到团队领导，再到经理部门领导的晋升之路。
然而，几种力量联合在一起，让总经理的数量越来越少。首先，知识经济的迅速崛起让公司更加重视一个人掌握的知识、专业技能和经验。其次，为了应对20世纪80年代初、90年代和21世纪初的几次经济衰退，各个公司都在强化自己的竞争力，它们往往会追求扁平式组织机构、减少等级制度，由此降低了中层管理人员的价值。“去层级化”成为流行语，机构精简横扫商业世界。百事公司（PepsiCo）和联合利华（Unilever）过去被视为培养总经理的
学校，如今其员工规模也只有时期的一半。再次，每次金融危机后，政府都会加强监管。为了让立法者、董事会及消费者满意，公司需要让专家担任越来越高、越来越重要的职位。还有谁比一个经验丰富且精通所在领域的专家更适合做领导呢？
这个趋势不断发展，终形成了现在的态势。综合型经理人越来越少，专家型经理人越来越多。很多公司的人力资源部门主管会告诉你，“成为通才”已经不再是进入高管团队的晋升途径，因为很多管理职位不适合只能提供管理能力的人。公司需要且重视的是深度的专业技术知识。
这很容易让人产生困惑。公司通常希望专家在晋升过程中仍然能做出个人贡献。领导者有时会被称作“运动员/教练”或者“制作人/经理”，人们期望他们花费一部分时间（很多情况下是大量时间），既能创造价值又能进行管理。一个经理拥有13名下属，这13名下属又分别拥有各自的团队，这个经理可能仍然需要以个人贡献者的身份创造价值。
我随时都能见到这种情况。在伦敦的一家大型律师事务所里，部门主管（放到公司背景下，职位仅比首席执行官低一级的人）仍然需要亲自办理案件、处理客户的委托。还有一个例子，一家投资银行交易部门的专家型经理除了管理自己的交易，还要领导纽约、伦敦和中国香港地区的办公室，而且她的老板不想让她放弃每天早上7点半到下午3点的日常交易操作。相反，他让她在交易时段外挤出时间进行管理。他提出的建议是“优先排序”，即“每天早上跟进伦敦和中国香港的办公室进展，大部分交易时段操作交易，剩余工作时间处理管理事务”。在他看来，她的专业能力过于宝贵，不应该把精力100%投到管理上。实际上，他的明确建议就是将80%的工作时间用在专业领域，20%用于管理。
这样的工作安排与人们过去对公司领导者的概念有着天壤之别。正是因为这个原因，经理人通常不理解外界对他们的预期，或不知道外界对他们的衡量标准。索尼娅的上司当然期望她能将自己的专业能力应用于新工作——特别是在确定战略时，尤其需要她的
专业能力。然而，新职位的要求显然比索尼娅预想的要多得多。作为一个勤勉认真、具有钻研精神的人，索尼娅决定更多地了解公司对她的期望。她首先研究的就是让她没有安全感的问题：亚伦拥有而她缺乏的特质。
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关于期望的教训
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索尼娅在新职位上已经干了几个月，这足够让她产生一定程度的稳定感，有机会停下来喘一口气。她热切地开始自学，邀请一名技术经理去餐馆吃午饭。对索尼娅来说，迈出这一步并不轻松，她能感觉到对方的不情愿，但她知道自己需要学习。午餐延续到下午两点以后，在讨论中，索尼娅听到了技术专家们对亚伦的巨大敬意；这种敬意不仅源于亚伦所拥有的技术知识，而且源于他对技术人员的尊重，以及他的判断力、学习意愿和能够抓住技术问题本质
的能力。
索尼娅也意识到，自己的行政助理（也做过亚伦的行政助理）有可能提供有用的线索，于是邀请她去会议室喝咖啡，征求对方的意见。她从行政助理的口中也感受到了类似的对自己前任的敬重。
后，索尼娅直接联系了亚伦。当亚伦表示愿意和她聊天时，她松了一口气。亚伦讲述了一些故事，不时夹杂着笑话，他甚至只是轻描淡写地介绍了自己的管理能力。然而，尽管只是电话交流，但索尼娅还是立刻产生一种感觉，自己被对方的温暖与热情紧紧地包围。
索尼娅提出的个具体问题与亚伦的技术背景有关，结果后者的技术背景实际为零，他在大学读的甚至不是科学专业。亚伦笑着对索尼娅说，如果她自认为是“老派人”，那他一定来自石器时代，因为他的年龄比索尼娅大15岁（亚伦这是在称赞，不过他确实比索尼娅大5岁左右）。
也就是说，亚伦一定能为技术团队增加与技术无关的其他价值。索尼娅接着问了这个问题。
亚伦首先表示，自己真的没做什么特别的事，接着他描述了自己的管理风格。他时不时会特意安排与一名程序员共同度过一天，不少程序员都有和他一起工作的经历。
“共度一天做什么？”索尼娅问。
“提问题。”他回答。
“你的意思是确保他们做该做的事？”
“不，不是这样。我不是在考验或测试他们，他们会有被冒犯的感觉。不管怎么说，我其实不理解他们做的大部分事情，我永远也搞不明白他们究竟是做错了还是只想走捷径。”
“那这么做的意义究竟是什么？”她接着问道。
“就是为了提问题，这样我才能用有限的能力去学习。我会让程序员解释他正在做的事情，我想知道其中的难点，想让他说出重要的障碍。交流结束后，我能更好地理解他们在工作中面临的挑战，有时还能清楚地知道自己需要在哪里增加更多资源。”
“提出在对方看来‘答案很明显的问题’，你会觉得自己很蠢吗？”她问道。
“当然啊！不过，我每天都觉得自己很蠢，所以这也没什么特别的。程序员和我都知道他有一份我做不了的工作。然而，我们也知道，我需要对他的工作有一定了解。”
“我想这让程序员觉得自己更有价值。”索尼娅说。
“我猜也是。不过我敢肯定，他们也会生气我占用了他们那么多工作时间！”亚伦笑道，“他们真惨。”
“你学到的东西对决策有用吗？”
“我的实际决策吗？这个问题不好回答，”他说，“有用，
比如要决定是否增加资源、预测是否会出现延迟，或在什么地方需要推动其他团队协助解决技术问题，在这些情况下确实有用。”
亚伦说，高管团队希望看到，索尼娅能意识到自己不再是单纯的E型领导者，尽管她的新工作仍然有专业技能方面的要求。“他们知道，你需要一段时间才能做好新工作，”他说，“因此他们会保留对你工作成绩的评判。不过，有一点他们不想看到，就是不希望你回到过去的领导方式。”其他部门同级的经理人也会以这种方式看待索尼娅。即便没有立刻着手实质性的工作，但同事及高管都希望看到，她明白自己需要全新的领导方式。
亚伦说：“你的贡献，就是有能力跨越机构界限，看到不同事物之间的联系，去打造稳定性、认可新机会，并且在这个过程中激励整个团队。”
他补充道：“认真想的话，这其实挺奇怪的。公司对你担任这个职务有着更多的期待。与此同时，在把时间用于施展专业能力时，他们的期待又会变少。你需要适应这种情况。”
从索尼娅的沉默中，亚伦察觉到，她对自身的一些E型领导力特质有些不满。于是，亚伦接着说：“你原有的领导方式本身没有错，也不算误导。完全不是！只是它们没办法完全覆盖你新职位的职责而已。”
电话交流结束后，索尼娅把这段经历写在日记里——这个在某培训项目中形成的习惯，她已经坚持好几年了。每当试图回忆自己的领导风格、寻找有用信息时，日记就会发挥巨大的作用。索尼娅还发现，在日记中记录下大脑中所浮现的想法后，这些想法就不会继续消耗她的精力。如今，这个习惯体现出了真正的价值，能帮助她快速整理思路。
索尼娅写到了她与亚伦的根本区别：她的信心来自（或者曾经来自）自身对细节的理解。亚伦强大的信心与知识无关，而是来自其他方面。
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