描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787572274282
组织进化大师、哈佛大学社会和组织心理学教授理查德哈克曼经典力作，本书被视为探索将团队打造成智慧型组织的方法和团队激励方面的重要作品之一，填补了个人决策与管理大型组织之间文献的重要空白。
哈克曼的团队有效性模型为管理者如何打造高效协作真团队提供系统化的解决方案，帮助管理者用体系化、系统的方式来设计和评估团队现状和进步，深入思考，抓住团队设计、塑造、管理的本质，形成批判性思维，从源头输入端创造高效团队的条件。
10位专家学者、企业高管、媒体领袖联合重磅推荐！包括北大汇丰商学院管理实践教授陈玮，智学明德国际领导力中心创始人徐中，博商管理科学研究院院长曾任伟，沙滩体系合伙人张彭，零食有鸣集团董事长何劲鹏，Tims咖啡（中国）CEO卢永臣，诸老大董事长吴大星，深圳市博商管理科学研究院股份有限公司产品中心负责人张建财，正和岛总编辑陈为，《哈佛商业评论》中文版执行主编程明霞。
湛庐文化出品。
《真团队》是哈佛大学社会和组织心理学教授理查德·哈克曼经典力作。通过对各类团队的长期研究，哈克曼深入探讨了团队领域的几大关键问题，包括团队管理方面的团队成员如何利用协作来解决复杂且具有挑战性的问题，以及管理者如何创建支持团队成功的环境，特别是在那些复杂的组织环境下如何打造高效团队等。他发现，通过创设提升团队有效性的6个条件，能够让团队更完美地完成任务，同时也能增强团队成员的协作能力，促进他们的学习和职业发展。这6个条件包括：
- 真正的团队
- 富有感召力的团队目标
- 合适的成员
- 明确的行为规范
- 必要的组织支持
- 适时的团队指导
此外，哈克曼针对性地提出了评估团队有效性的3项标准，5种不同类型的团队，团队运行的3个关键过程，以及团队塑造的“60-30-10”原则，这些研究成果适用于不同情景和环境，在情报、运动、医疗团队和飞机机组人员、乐团等各类团队中均被证实有效，已成为管理者在团队各阶段解决问题的有效理论基础和方法/论。
无论你是经验丰富的团队管理者、企业培训师，还是刚刚开始管理团队的新手，本书都能为你提供实用的策略和方法，助你打造高效协作的真团队。本书同样能为在政府部门、私营机构或非营利组织中工作的读者带来启发，在做出决策、领导生产或服务团队时提供帮助。
译者序 成为真高管，打造真团队
前言 如何设计和领导高效团队
引言 如何带领团队面对挑战，释放潜能
第一部分 正确地认识团队
第一章 什么是有效团队，什么是无效团队
为什么有的团队有效，有的团队无效
如何让团队变得有效
第二章 何时需要团队，何时不需要团队
7种不同协作形式的群体和团队
不是所有工作都需要团队完成
不同的问题，需要不同的团队
组建团队前必须回答的两个问题
第三章 如何评估团队有效性
准确评估团队有效性的3项标准
做好团队表现预测的3个关键团队过程
避免过程损失，创造协同效应
准备充足，带领团队步入正轨
提升团队有效性的6个条件
第二部分 如何激发团队攻克难题
第四章 创建真正的团队，为攻克难题做好准备
区分共事群体与真正的团队的两种特质
真正的团队b备的3大特征
把握真正的团队重要意义的两大维度
克服障碍，跨越创建真正的团队的两大挑战
第五章 设定富有感召力的团队目标，为解决难题指明方向
富有感召力的目标b备的3个特性
找准焦点，确保目标方向正确
导致团队偏离目标的两个原因
步步紧扣，让目标与实际工作紧密相连
精诚团结，最大化发挥团队目标的力量
第六章 挑选合适的成员，使团队能力更全面
选择成员时需要考察的3个特质
组建团队必须关注的两个要素
兼顾差异，力争组建理想团队
第七章 建立明确的行为规范，促进团队高效协作
双管齐下，激发团队达到最优表现
显著提高团队绩效的两种规范
第一种团队规范：充分利用成员的专长
第二种团队规范：制定合适的任务策略
第八章 给予必要的组织支持，激发团队执行力
信息支持，为任务绩效策略的制定奠定基础
技术和教育资源支持，提升团队合作技能
物质资源支持，在过多和过少间找到平衡
绩效奖励支持，及时给予团队认可
领导者支持，尽其所能改善组织环境
第九章 提供适时的团队指导，最大限度减少过程损失
指导对象，提升团队整体而非个体
关注点，以任务为导向
时机，干预宜迟不宜早
团队生命周期，在不同阶段对症下药
时刻关注，在飓风来袭时要适时干预
指导团队行动的5大方针
第三部分 如何领导高效团队解决难题
第十章 把握领导高效团队解决难题的关键
内外兼顾，使团队更有效
“60-30-10”法则，稳健把控绩效表现
掌握功能性的领导方法
协作互助，发挥同侪教练的力量
第十一章 为高效团队解决难题扫清障碍
事先预防，最好的防守就是进攻
重建信任，善于利用专家所长
开足马力，利用外部竞争激发动力
集中力量，避免落入群体竞争
自主行动，在别人的伞下很难跳好舞
打破束缚，发挥信息本身的价值
持续发展，避免人员流动的负面影响
相时而动，低效团队比没有团队更糟糕
致 谢
人们通常认为，情报人员往往独自作战。正如此刻，一名分析师正独自坐在兰利（Langley）的一个小隔间内，在一台加密的计算机上调取着影像和报告。不时地，他还会在隔间的书架上查阅历史资料，他想弄清楚，近期不甚明朗且令人担忧的事态背后，是否暗藏着一些蛛丝马迹。与此同时，一位卧底官员正在海外进行着看似平常的社交活动，他希望打听到一些有用的信息。他手下的一名卧底学员尚不清楚，如何才能成为一名出色的情报人员。眼下，他对情报职业需要什么技能还没有把握，担心自己随时被淘汰，他正竭力学习这一行所需的知识和技能。
在间谍小说和电影中，我们时常会看到类似情节。其实，在现实中，某些特殊情况下也是如此。尽管情报界确实有许多英雄人物，但实际上，大多数的情报工作还是需要与他人进行广泛深入的合作。与情报界的同事合作自不必多言，除此之外，还需要与外界人士合作，比如政府部门的工作人员、学术机构的研究人员、私人组织雇员等。
在工作中，我们时时刻刻需要团队分析师激活内外部联络网，以便了解那些令人担忧的事态发展可能预示着什么。卧底官员需要与团队合作，才能开发和扩展信息来源。和真实的情报工作相比，在训练中，与他人合作也变得更加重要。以往，培训教练更习惯单向教授。现在，他们将团队练习加入教学环节，这样，学员就可以在练习过程中，从队友身上学到和从教练那里同样多的知识。因此，我们了解了情报界的融合团队（fusionteams），它包括培训团队（trainingteams）、网络合作团队（networkedcollaborations）、管理团队（managementteams）、科研团队（scientificteams）与其他团队。此外，随着电子技术的强大和普及，远程协作正逐渐成为一种趋势。如此一来，团队将无处不在，并发挥重要的作用。
团队在解决具有挑战性的问题时拥有巨大的潜力。与个体相比，团队显然拥有更多的知识、经验和技能，可以更好地应对工作挑战。比如，它们可以灵活分工；可以为成员提供不间断的学习机会；可以将不同成员的力量整合进一个创造性产品生产中。然而，正如大量研究所指出的那样，团队也可能出现严重问题，比如，工作任务毫无进展，甚至无法完成；或者出现“群体思维”综合征，最终导致重大失败。团队就像一个扩音器：不论输入的是莫扎特的音乐，还是刺耳的静电干扰，都会被放大，变得更响亮。
放大镜和绊脚石
情报机构有很多特点，其中有些会有益于团队合作，有些则会妨碍团队合作。作为一个群体，情报机构的工作人员都天赋异禀。例如，某个情报机构一年内收到了数十万份在线求职申请，但它只录取了其中最优秀的候选人。令人钦佩的不只是情报分析人员、运营人员和技术人员身上的天赋，还有他们内心深处想要服务好大众的使命感。我作为一名研究人员，与这些机构打交道十多年，毫不夸张地说，我对遇见的大多数情报专业人士所展现出的奉献精神都充满敬畏。我曾多次与他们交谈，这些优秀的人原本可以在私人企业赚更多钱，可以有更多时间实现自我追求，他们之所以坚守在自己的岗位上，是因为对自己所从事的事业有强烈的责任感。他们深知，自己所从事的工作关乎国家安全和人民福祉。事实上，2007年，一项名为IC年度员工（工作）氛围的调查显示，近90%的来自情报领域的受访者肯定了自己工作的价值，他们对同事的满意度也很高。
因此，情报机构的领导者不必担心团队成员的能力和态度。但是，团队领导者能否合理分配任务，让团队高效、卓越地完成工作却是另一回事。实际上，几乎所有情报系统里的组织都是大型的官僚机构，在这些组织中，官僚主义的政策和做法有时甚至会让那些最有能力和激情的员工感到沮丧。更糟糕的是，情报系统不仅是一个庞大的官僚机构，它还是一群官僚机构的集合，它们有时会以一种难以理解的方式连接在一起。设想一下，当你面对的是一个情报预算超过800亿美元、拥有超过85万名获最高涉密许可的专业人员、成员分布在近50个政府组织和2000家私营企业的庞大组织时，如何做好管理无疑是一项巨大的挑战。正因如此，我们不难理解，为何在上述员工（工作）氛围调查中只有40%的受访者表示，他们的领导者能够在工作中激发团队的积极性和责任感，能够及时给予认可和推动工作向前发展。与此相对的是，认为领导者对绩效差的成员采取了适当措施的受访者就更寥寥无几了。
保密性要求也给完成情报工作带来了重大挑战。尽管保密性要求对某些情报活动而言是绝对必要的，但这也催生出一系列错综复杂的保密层级。出于保密考虑，情报资料往往会被归类处理，这让一些情报人员有时几乎不可能获得其工作所需的信息。此外，在对政策制定者期望听到的事情反应过度和对他们的实际需求反应不足之间，也存在着难以平衡的问题。前者会让情报人员的工作变得政治化，后者则可能造成情报人员的工作疏漏。
再来看看情报工作的外部环境。一方面，对手那边，包括非政府机构，它们先进的科技给情报机构的分析和运营工作带来的挑战超过了以往任何时刻；另一方面，美国政治体制中的某些成员似乎总是随时拿着“情报失误”的橡皮章，动辄否定情报结果。与此同时，新的信息收集技术和方法，以及现在大量可用的公开信息，也使得流入情报机构的数据以指数级增长。试图追踪所有数据信息可能会令人应接不暇。
面对严峻的挑战，个人智慧和能力早已捉襟见肘，真正的高效团队也许就是破局之道。但可惜的是，我们缺乏对高效团队力量的认知，也缺乏构建高效团队的方法。很多破碎的家庭原本可以挽救，不少失败的团队原本可以逆转，任何团队都有机会成功！团队的成功运作有规律可循。在《真高管》《真团队》中，组织进化大师理查德·哈克曼将长期理论研究和实践融会贯通，提供了如何组建、塑造、经营高效领导团队的系统方法。这是一套各级领导团队b读的经典好书！
陈玮
北大汇丰商学院管理实践教授CGL集团副董事长，CGL咨询业务CEO
个体和团队的区别是什么？真正的高管、有效的团队是什么样？如何让团队既充满斗志与活力又不走向失控？面对管理实践中的诸多真问题，《真高管》《真团队》给出了角度独特、富有理据的答案，相信会给企业家带来诸多启示与灵感。
陈为
正和岛总编辑
当年我加入一个团队之初，团队中的一位成员跟我说，他喜欢独自完成工作，和同事合作总是让他的工作低效、耽误进度，他请求我尽量分配给他能单独完成的工作。一年之后，我们的团队是整个事业部里紧密协作的部门，这位同事也在项目中和同事们合作愉快，工作得心应手。我想说的是，那些声称自己喜欢独自工作的人，都是没有体验过真的好团队的人。希望《真高管》和《真团队》能让更多职场人相信并找到好团队和好老板，切身体验身处伟大战队和“神队友”并肩的美妙和荣耀。
程明霞
《哈佛商业评论》中文版执行主编
2021年4月，当我在搭建零食有鸣团队的时候，团队成员虽然干劲十足，但是性格各异。高管团队个个手握重兵，缺乏全局观，各部门各自为政，成员间互相抱怨、指责，沟通不畅。运用哈克曼教授的团队有效性模型，关苏哲教练为零食有鸣做了一次团队诊断调研(TDS)，为我们厘清了各种表现不佳的团队背后的本质问题，为我们高管团队日后的精诚协作以及事业的高速发展奠定了基础。《真高管》《真团队》正是对这一模型的系统化讲解。期待每个企业都能拥有真高管和真团队!
何劲鹏
零食有鸣集团董事长
和大多数企业家一样，我一直困惑该如何寻找真高管、打造真团队。在企业家私董会会议中，关苏哲教练经常引用组织进化大师理查德·哈克曼博士的团队有效性模型，这次他参与翻译的哈克曼教授的著作《真高管》《真团队》为如何寻找真高管、打造真团队这两个企业难题给出了系统化的解决方案，为我们指点了迷津，重塑了我们对团队管理的新认知，可以说是醍醐灌顶！
卢永臣
Tims咖啡（中国）CEO
两年前，在未接受关教练辅导时，我们更习惯从绩效结果和工作流程质量两方面去构建团队和组织、评估它们的有效性。从结果上看，这样做并不能真的解决企业经营增长难题，因为这两项只占团队有效性的40%要素，真的有用的60%要素取决于书中描述的团队有效性模型中的条件，从输入端就着手解决团队的关键问题，比后期修修补补要有效得多，《真高管》《真团队》为我提供了充足的方法/论。
吴大星
诸老大董事长
什么是真正的团队？如何让专业情报人员、明星分析师、明星销售、明星科学家等各具个性与才华的人在团队中实现高效协作?这是越来越多的知识型员工团队所面临的重大挑战。在《真团队》中，哈克曼教授基于大量实践研究，发现团队有效性的高低，60%取决于6个条件的准备程度，30%取决于团队启动的质量，剩下10%取决于管理者的实时指导。他梳理了5种不同类型的团队，以及团队运行的3个关键过程，这些研究成果和方法/论对团队管理者很有参考价值。
徐中
智学明德国际领导力中心创始人
《领导梯队》《成为领导者》等书译者
拥有一个能征善战、一呼百应的团队，是很多管理者的期望。但很多时候，团队往往成为管理者心中的痛。市面上有很多团队课程和书籍，但真正能经得起考验的方法/论却不多。哈克曼提出的团队有效性模型值得学习！没有好团队，也没有坏团队，只有是不是走在正确路上的团队。希望每一个团队都能在正确方法/论的引导下，走在正确的路上。
张建财
深圳市博商管理科学研究院股份有限公司产品中心负责人
沙滩体系多年前深耕东南亚市场，帮助极兔速递和OPPO手机的业务近年来在东南亚取得高速成长。一家公司发展得好不好，大抵是由这家公司的文化所决定的，而衡量企业文化的有效性，就是看员工行为。不同于其他团队管理大师，哈克曼教授提出的团队有效性模型让每个企业的管理者可以更加体系化地从源头做好团队设计。他让我们坚信，一个有明确文化价值观和行为准则的团队，远比只有精英组成的团队更能提升企业绩效。
张彭
沙滩体系合伙人
新加坡沙滩博商管理有限公司CEO
本书译者关苏哲老师对经营管理和团队塑造有非常丰富的经验，因而能够真正深入理解并表达哈克曼教授的思想精髓。《真高管》《真团队》展现了关于团队塑造的新视角和深刻洞察，系统阐释了提升团队有效性的条件，为希望打造高效团队的管理者呈现了新视角、提供了实用策略，并勾勒了一幅建设高效团队的蓝图，非常值得推荐！
曾任伟
博商管理科学研究院院长
吉姆是美国国防情报局（DIA）的一名分析师，他环顾了下四周，看了看团队的其他成员，发现这个工作场景和他的日常工作没太大差异。他认识他们中的两位，其中一位是国防情报局的分析师，另外一位是曾与他共事过的联邦调查局（FBI）的特工；其余都是陌生人。据团队组织者解释，该团队的任务是要搞清楚一些可疑人员正在谋划什么，并迅速、彻底地弄清情况，从而及时阻止恐怖事件的发生。吉姆心想：小意思，我知道怎么完成此类工作。如果他们能给我们提供像样的数据，弄清这件事就不是问题。
而对珍妮来说，这次要执行的任务和她在大学当化学家有很大的不同。她被邀请加入一个团队，该团队在未来几天会扮演一个恐怖组织。起初珍妮不太明白其中真意，也不知该如何去做，但如果有一天她完成了角色转换，适应了恐怖分子的心态，就会显得相当紧张。虽然从未见过团队的其他成员，但她非常清楚，他们都是科技领域某些方面的专家。她渴望进一步了解自己所在的这个团队，想知道大家能一起创造些什么。
吉姆和珍妮正在参加一个为期3天的模拟演习，名为“窥镜项目”（Project Looking Glass，PLG）。PLG模拟演习是美国中央情报局高级情报官员弗雷德·安布罗斯（Fred Ambrose）的创意，就是让一个由情报专家和执法专家组成的蓝队，与由意图损害国家或国家利益的对手组成的红队进行较量，而白队则集合了一群情报专家和内容专家，扮演情报界的其他角色。
红队的任务是利用其成员所知道的或能找到的所有资源，就模拟演习组织者指定的打击目标，制订最具破坏性的方案。此次模拟演习的打击目标是一个中等规模的沿海城市，该城市也是一个大型海军基地的所在地。红队成员可以利用互联网等开放性资源，以及从各行业的其他人员那里获取更多知识信息，但是他们最终的想法必须完全基于团队成员自己的想象力和独创性。
为了帮助成员拥有与那些真正意图危害国家的恐怖分子相同的视角，红队花了一天时间进行文化适应。珍妮觉得这简直就像是一场关于恐怖主义的高级研讨会。红队成员听取了学者和实践者关于恐怖主义的讲座。那天结束的时候，珍妮惊讶地发现，自己已经开始像恐怖分子一样思考了，言谈举止也像极了恐怖分子，她的队友似乎也和她一样。
很快，珍妮和队友意识到，蓝队可以通过许多途径了解他们的行动：蓝队可以看到红队讨论时的一些视频剪辑片段，可以入侵他们的通信系统和网络搜索引擎，可以积极搜寻其他可能帮助自己破坏红队阴谋策划的数据。蓝队也听取了关于恐怖主义的讲座和介绍，还了解了红队成员的背景和专业领域的具体信息。吉姆认为，这些介绍非常有意思，但他最渴望的是结束这些热身活动，开始实际的模拟演习。第二天一早，模拟演习开始了。
在起始阶段，红蓝两队的做法就完全不同。红队从回顾目标开始，然后评估其成员资源，包括专业、经验和外部关系网等，这些都是在对这座沿海城市实施毁灭性打击时可以利用的。
接下来，红队成员进入头脑风暴阶段，他们一起讨论如何利用上述资源对目标造成尽可能大的破坏，如何在实施计划的同时还能迷惑住正在密切监视他们的蓝队成员。
相比之下，蓝队成员一开始只是在房间内转悠，相互确认每个成员之前的工作单位和所担任的角色。他们根本不知道接下来该做些什么。队员们聊了一下他们为什么选择参加这个模拟演习，谈论了一些前一天讲座中提到的有趣话题，东拉西扯地说了说他们应该做些什么。整个过程中，大家既没有严重的分歧，又没有争夺领导权的迹象，但也没有明显的进展。
接着，组织者传来了红队工作的第一个视频剪辑片段，然而这个视频并没有多大意义。视频中，红队成员交换了彼此的专业和经验信息，但是对接下来实际要做什么只字未提。在确认了“红队没有什么具体进展”（至少目前没有）之后，蓝队成员放松了一些。但是，蓝队成员手头没有掌握任何实质性的数据，可以让他们运用自己的分析技术和经验来进行评估和判断，这让他们感到有些沮丧。
随着蓝队成员的挫败感越来越强，他们转而求助于支持性的情报部门——白队。为了获得分析工作所需的数据，比如他们曾在视频中看到的红队的一些活动信息，蓝队可以向白队提出信息需求（RFIs）。但这些信息需求只有一部分得到了回复，有时是即时回复，有时有些延迟，其他的则被忽略了。这让吉姆感觉自己仿佛回到了之前的工作岗位。
模拟演习的第二天一早，红队就已经取得了实质性进展，从探索替代方案，转向制订针对这座沿海城市及其周边地区全面、具体的攻击计划。这时，蓝队成员开始担心起来。他们终于意识到，自己完全不知道红队要干什么。蓝队成员变得越来越焦虑，彼此之间也越来越不耐烦，对帮不上忙的白队就更没耐心了。于是，蓝队成员做了情报分析师在受挫时经常做的事：他们开始收集大量信息。最终，信息需求的数量多到让一位白队成员也焦虑起来，他走进蓝队的会议室告诉蓝队成员，他们表现得就像是“数据迷”，他们要放慢节奏，弄清楚自己真正需要知道哪些信息，才能掌握红队的行动。
白队成员的这一番话，蓝队成员并没听进去，相反，蓝队成员变得更加不耐烦了。随着紧张局势的进一步升级，蓝队成员的负面情绪和对刻板印象的依赖也随之增加。这里的刻板印象除了包括对红队对手的刻板印象（“那群怪人怎么可能想出什么实质性的威胁呢？”），还包括对其他队友的刻板印象。蓝队的情报专家和执法专家陷入了一种冲突模式，这种模式几乎让整个团队陷入瘫痪：当团队中一个群体的成员提出对目前情况的一种猜想时，另一方立刻就有人找理由反驳。
最终，蓝队几乎陷入绝境，团队成员只能在一件事情上达成共识，即他们认为应该由一名更有经验的领导者来接替现任领导者，因为与其他成员相比，之前指派的领导者太年轻，经验也不足。他们选定了一名情报专家和执法专家都认可的海军军官，这位新任领导者帮助团队准备了一份简报，描述了蓝队对红队攻击计划的推断。模拟演习简报的汇报工作将会在第三天进行，届时所有人将首先听取蓝队的分析，然后听取红队讲述他们实际打算做什么。
蓝队的简报表明，他们确实推测出了红队的部分计划。但是，蓝队成员太专注于其中的某些细节，以至于他们没有发现对手的策略分为两个阶段。按照红队的计划，他们先会发起一场旨在误导急救人员注意力的佯攻，然后才是一场技术驱动型的袭击，以此摧毁这座沿海城市。而蓝队完全被蒙在鼓中。
当参与者坐在一起反思他们这3天的经历时，都异常震惊。蓝队中一位就职于执法部门的成员在听取汇报时的感叹可能最能表达这种感觉。他说：“我们在这里看到的，和我们在日常工作中追踪到的一些人的行为简直一模一样，这太可怕了。”
上述场景是近年来进行的许多PLG模拟演习中的典型场景。为了响应美国国会的一项指令，即创建一个可以预测技术驱动型恐怖主义威胁的模型，弗雷德·安布罗斯开发了这种独特的模拟类型。该模拟会重点侦测红队的准备活动，并确认其实际攻击计划。模拟结果呈现出规律性重复：
红队不断创造惊喜，而蓝队不断被震惊。事实证明，此方法是如此强大，甚至会让那些参与了PLG模拟演习的人非常不安。目前，美国国防、情报、执法等众多部门正在灵活采用该方法。
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