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开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787210092469
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《人力资源管理实操从入门到精通》覆盖了人力资源管理全流程，涵盖了人力资源管理各模块对应的操作方法和解决方案。全书对人力资源管理从业人员的岗位任职要求、组织结构设计、工作分析和岗位管理、人员规划、招聘管理、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理及人力资源管理中的法律问题等人力资源管理工作中的常见的问题进行重点介绍并提供可行的实施解决方案。全书内容丰富、语言生动、实操性强。适合初入职场的人力资源管理专业毕业生和首次接触人力资源管理实务的从业人员。同样也可作为高等院校人力资源管理专业学生的案例或实务操作参考书籍使用。
第1章
走进人力资源管理部
1.1 人力资源管理的发展 // 002
1.1.1 科学管理阶段的人事管理阶段 // 002
1.1.2 行为科学的人事管理阶段 // 004
1.1.3 从人事管理到人力资源管理阶段 // 004
1.1.4 人力资本理论阶段 // 006
1.2 人力资源管理工作的主要内容 // 008
1.2.1 人力资源管理的目标 // 008
1.2.2 人力资源管理对象的特征 // 009
1.2.3 人力资源部在企业中的角色定位 // 009
1.2.4 人力资源部的结构 // 009
1.2.5 人力资源部的主要职能 // 011
1.3 人力资源管理工作的岗位要求 // 014
1.3.1 高层人员——人力资源总监 // 014
1.3.2 中层人员——人力资源经理 // 016
1.3.3 基层人员——人力资源专员 // 016
第2章
人力资源规划
2.1 组织结构设计 // 020
2.1.1 部门组织结构的设计 // 020
2.1.2 新型组织结构的设计 // 024
2.1.3 常见的组织结构范例 // 026
2.1.4 组织结构调整 // 031
2.2 人力资源预测与平衡 // 034
2.2.1 如何预测人力资源的需求 // 034
2.2.2 如何预测人力资源的供给 // 039
2.2.3 如何调整人力资源的供求关系 // 044
2.3 人力资源规划方案的制定 // 046
2.3.1 如何分析人力资源规划报告 // 046
2.3.2 如何制定人力资源规划方案 // 046
2.3.3 如何评价人力资源规划方案 // 049
第3章
工作分析与岗位管理
3.1 “四定”管理 // 052
3.1.1 什么是“四定” // 052
3.1.2 如何定岗 // 053
3.1.3 如何定编 // 054
3.1.4 如何定员 // 055
3.1.5 如何定额 // 057
3.2 工作分析 // 059
3.2.1 工作分析流程的操作 // 059
3.2.2 工作分析的方法 // 060
3.2.3 工作说明书的编写技巧 // 074
3.2.4 职务说明书的编写技巧 // 078
第4章
招聘管理
4.1 招聘流程 // 082
4.1.1 如何制订招聘计划 // 083
4.1.2 如何开展招募 // 085
4.1.3 选拔的流程 // 085
4.1.4 决定是否录用 // 086
4.1.5 开展评价 // 086
4.2 招聘渠道 // 090
4.2.1 网络招聘的操作流程 // 090
4.2.2 校园招聘的实施方法 // 091
4.2.3 社会招聘的开展措施 // 093
4.2.4 组织内部招聘的具体办法 // 094
4.3 甄选方法 // 100
4.3.1 简历或申请表的筛选技巧 // 100
4.3.2 笔试的方法及优缺点 // 102
4.3.3 面试的方法与技巧 // 103
4.3.4 评价中心设计和应用 // 111
4.3.5 背景调查的方法与技巧 // 113
4.3.6 面试结果的通知 // 120
4.4 入职管理 // 122
4.4.1 不同用工种类 // 124
4.4.2 新员工试用管理 // 128
4.4.3 员工转正的流程 // 129
4.4.4 员工人事档案管理 // 131
4.5 招聘工作评价 // 135
4.5.1 数量评估 // 135
4.5.2 质量评估 // 136
4.5.3 招聘时间评估 // 136
4.5.4 招聘成本效益评估 // 136
4.5.5 撰写招聘分析报告 // 137
第5章
培训与开发
5.1 培训师的自我修炼 // 140
5.1.1 培训师的工作内容 // 140
5.1.2 培训师的“选用育留” // 141
5.1.3 培训师的标准 // 148
5.2 培训需求的调查 // 149
5.2.1 确定培训需求分析 // 149
5.2.2 选择培训需求的调查对象 // 150
5.2.3 实施培训需求的调查 // 150
5.2.4 培训需求调查分析的结果 // 154
5.3 培训课程的开发 // 158
5.3.1 培训课程主题的确定 // 158
5.3.2 培训课程大纲和教案的编写 // 160
5.3.3 培训课程内容的设计 // 161
5.3.4 培训课程形式的选择 // 163
5.4 培训课程的讲授 // 167
5.4.1 成人学习的特点 // 167
5.4.2 课前准备工作 // 169
5.4.3 如何开场 // 176
5.4.4 如何与学员互动 // 177
5.4.5 培训结束 // 181
5.5 培训的效果评估 // 182
5.5.1 何时进行培训效果评估 // 182
5.5.2 培训效果四层面评估 // 183
5.5.3 评估结论反馈与沟通 // 189
第6章
绩效管理
6.1 考勤管理 // 192
6.1.1 考勤管理的主要流程 // 192
6.1.2 制定考勤管理规定 // 193
6.2 准备绩效考核 // 203
6.2.1 谁考核谁 // 203
6.2.2 选择考核方法 // 204
6.2.3 明确考核周期 // 216
6.2.4 编制考核表 // 219
6.3 设计绩效考核指标 // 222
6.3.1 绩效考核指标的分类 // 222
6.3.2 绩效考核指标权重的设计 // 222
6.4 实施绩效考核 // 224
6.4.1 收集绩效考核信息 // 224
6.4.2 进行绩效沟通 // 224
6.4.3 反馈绩效考核结果 // 226
6.4.4 制订绩效改进计划 // 228
6.4.5 处理绩效申诉 // 229
6.4.6 考核结果的应用 // 231
6.4.7 绩效考核体系的评价 // 231
6.5 常见岗位绩效考核设计的范例 // 232
6.5.1 管理层员工绩效考核的设计 // 232
6.5.2 专业技术类员工绩效考核的设计 // 233
6.5.3 业务人员绩效考核的设计 // 234
第7章
薪酬与福利
7.1 如何做工资 // 238
7.1.1 做工资前的准备工作 // 238
7.1.2 制作工资表 // 239
7.1.3 确定发放工资的时间 // 239
7.1.4 计算个人所得税 // 241
7.2 加班工资的计算 // 243
7.2.1 标准工时制加班工资的计算 // 243
7.2.2 计件工资制加班工资的计算 // 244
7.2.3 综合工时制加班工资的计算 // 245
7.2.4 不定时工时制加班工资的计算 // 245
7.3 假期工资的计算 // 246
7.3.1 事假工资的计算 // 246
7.3.2 病假工资的计算 // 246
7.3.3 产假工资的计算 // 247
7.3.4 工伤假工资的计算 // 247
7.3.5 婚丧假、探亲假工资的计算 // 249
7.4 奖金的计算 // 250
7.4.1 奖金的发放时间 // 250
7.4.2 奖金发放的额度 // 250
7.4.3 部门奖金的分配 // 250
7.4.4 岗位奖金的分配 // 251
7.5 津贴与福利的设计 // 253
7.5.1 津贴的设计 // 253
7.5.2 福利的设计 // 254
7.6 薪酬调查 // 255
7.6.1 如何调查薪酬水平 // 255
7.6.2 如何调查员工对薪酬的满意度 // 256
7.7 薪酬调整与薪酬预算 // 258
7.7.1 薪酬调整 // 258
7.7.2 薪酬预算 // 261
第8章
员工关系管理
8.1 劳动合同管理 // 266
8.1.1 劳动合同的订立、变更、续签和终止 // 266
8.1.2 劳动争议的处理 // 275
8.2 社会保险实务操作 // 277
8.2.1 社会保险参保缴费流程 // 277
8.2.2 养老保险的操作方法 // 278
8.2.3 医疗保险的参保 // 279
8.2.4 失业保险金的申领流程 // 280
8.2.5 工伤认定的流程 // 281
8.2.6 生育保险的规定 // 283
8.3 住房公积金的实务操作 // 285
8.3.1 住房公积金的缴存流程 // 285
8.3.2 住房公积金的信息变更 // 286
8.3.3 住房公积金的缓缴流程 // 287
8.4 员工离职管理 // 288
8.4.1 员工主动辞职的管理 // 288
8.4.2 员工被动离职的管理 // 290
8.4.3 离职面谈的方法和技巧 // 291
8.4.4 离职结算 // 293
8.4.5 离职风险的防控方法 // 294
8.5 劳动安全的防护管理 // 297
8.5.1 劳动保护 // 297
8.5.2 员工职业健康检查 // 298
8.5.3 员工心理健康管理 // 298
本书从人力资源管理理论的发展历程开篇，在章介绍了人力资源管理的发展、人力资源管理工作的主要内容、人力资源管理工作的岗位要求；第二章到第八章分别围绕人力资源管理的职能——人力资源规划、工作分析与岗位管理、招聘管理、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、员工关系管理，以图表的形式介绍了各职能的相关知识、实操流程及实操中的注意事项。
本书将理论与实践相结合，按照一定的逻辑顺序向读者展示了人力资源管理各职能在企业中的应用。本书语言平实、通俗易懂，图表、公式丰富且一目了然，对开展人力资源管理工作有一定的参考价值。
岳文赫
第1章走进人力资源管理部
1.1人力资源管理的发展
人力资源管理的发展经历了科学管理、行为科学、从人事管理到人力资源管理，以及人力资本理论四个阶段。
1.1.1科学管理阶段的人事管理阶段
“科学管理”是19世纪末至20世纪初在西方国家影响、推广普遍的一种管理思想和理论。泰勒是科学管理的主要代表人物。
他认为科学管理的根本目的是达到高效的劳动生产率，而达到的工作效率的手段则是用科学化和标准化的管理方法来取代经验管理。就人事管理而言，泰勒主要提倡以下几点。
1．倡导劳资双方的“合作”
工厂主以“经纪人”的身份要求获得利润，工人以“经纪人”的身份要求得到工资，造成彼此敌对和冲突，劳动效率不高。但是，如果双方友好合作，就可以使双方获得“富裕”。泰勒认为，劳资双方紧密合作，是现代科学管理的核心。只有这样才能实现和发挥科学管理制度和方法的作用。
2．提出了工作定额原理
这一原理要求，先通过工作研究制定出标准的操作方法，然后对劳动者进行培训，让他们掌握这套工作法，再据此制定工作定额。
泰勒认为，科学管理需要提高劳动生产率。为了改善工作表现，他提出：
（1）从管理和经济效益的出发点看，企业要设立制定定额的部门。
（2）研究工人的动作和工作。找出完成工作的各个步骤可能达到的快方法，从而确定工人的“合理的日工作量”，即劳动定额。
3．实施激励制度
工人有效率地工作的前提是要对此进行激励，而且每个员工的工作效率不同，激励也应不同。这种激励是通过金钱即工资来体现的，以鼓励工人完成较高的工作定额。
泰勒在1895年提出了“差别工资制”方案。其主要内容是：
（1）设立制定定额的部门。研究计件和工时，进行科学的测量和计算，制定标准，确定相对合理的劳动定额和工资率。
（2）制定差别工资率。工资率取决于劳动者定额的完成情况。如果工人能够按照标准制度完成定额，则按照高工资率进行激励；如果没有完成定额要求，就按照低工资率进行结算，并对劳动者提出警告；如果警告后劳动者仍然没有改进，则会面临被转岗或者被开除的危险。
（3）劳动者是工资支付的对象。每个人的工资都应尽可能地按照他的技能和工作量来计算，而非他所在的职位。这样做，一方面是为了克服劳动者“磨洋工”的现象，另一方面也是为了调动他们的工作积极性。
泰勒的差别计件工资制有以下三个优点：
首先，差别计件工资制可以发挥劳动者个人的工作积极性，有助于提高劳动生产率，可以达到“高工资和低劳动成本”的效果。
其次，差别计件工资制鼓励劳动者“多劳多得”，使劳动者得到相对公平的对待。
后，差别计件工资制能够迅速地清除低效能的劳动者，吸收更加适合对应岗位的人来工作，以确保做事又快又准的劳动者获得高工资。
泰勒认为，差别计件工资制对劳动者的士气会产生较为显著的影响。当劳动者觉得自己受到公正的待遇时，就会更加努力和愉快地工作，并且在劳动者和劳动者之间、劳动者和雇主之间建立起更为融洽的关系。
但是，泰勒的科学管理把人看作是孤立的，忽视了企业中成员的交往、感情和态度等社会因素对劳动效率所起的作用。特别是，泰勒把人的一切活动都看作是出于经济动机的行为。
1.1.2行为科学的人事管理阶段
随着西方国家企业之间的竞争越来越激烈，企业的管理者越来越倚靠工人的判断力、创造力和对企业的忠诚度。由于泰勒提倡的劳动分工、推行的专业化使劳动者长期从事同一种简单重复的劳动，时间一长就会使劳动者感到工作单调乏味。他们的工作效率不但没有得到提高，反而有所下降。因此，这种不关心员工心理和情感需求，单纯地把人看成劳动工具来提高工作效率的管理手段遭到了劳动者的普遍抵制。劳动者除了工资的要求外，还有什么需求？人的工作效率还受到哪些因素的影响？随着许多人对科学管理手段的质疑，行为科学的人事管理应运而生。
行为科学派提出：管理者不能拘泥于计划、组织、监督、控制等管理职能活动，还需要重视员工关系，培养他们对组织的归属感。管理者不能只关注劳动者完成了多少任务，还需要重点关心和满足员工的需求。提倡以集体为单位进行奖励，而非进行个人奖励。管理者在一定程度上组织员工和下级参与一些有关组织管理工作的研讨活动。
行为科学理论的进步在于，强调工人不是机器，而是社会人。他们是有需求、有动机和有个性的企业组织成员。除经济因素外，劳动者的需求、动机和个性与组织的因素，也同样会影响劳动者的行为，因此应当对他们的行为进行积极的引导和激励。行为科学对组织的人事管理进行了开放式的管理，注重对员工人性的激发，关注积极的正向激励和民主管理。管理者充分了解员工的心理，激发他们的工作意愿，发挥他们的潜力，并建立一个协调、和谐的关系。
1.1.3从人事管理到人力资源管理阶段
1．人事管理概述
（1）人事管理的定义。人事管理调整人与人、人与事、人与组织之间的关系。人事管理通过管理者制定的方法、用人原则和管理制度适当地利用与发挥劳动者的体力、心力和智力，并保障其合法权益。
（2）人事管理的起源及发展。人事管理历史悠久。从某种意义上讲，只要是有人在的地方，对人进行组织、管理的行为都可以认为是人事管理。20世纪初，一些受雇于商业、工厂和政府部门等机构的管理者、专家和工程师，从提高组织的经济效益和工作效率出发，解决一系列生产过程中产生的问题，这时人事管理上升到了科学管理的阶段。
2．人事管理与人力资源管理的区别
（1）人性假设立足点的不同。人事管理假设人的需求根据他们所处的不同情景和环境而变化，要基于“复杂人”的假设，对这些需求进行差异化的激励。人力资源管理是基于“价值人”的假设，假设每个人都有自我发展、实现自我价值的追求。这种实现自我价值的需求同样存在个体差异，即便是在外部物质条件相同时也存在。在组织的生存与发展中，那些自我实现欲望强烈的人会发挥更大的作用。
（2）管理过程中对人所持的哲学看法不同。在人事管理中，组织认为，人力是一种成本，在使用时应该以节约为目标。人力资源管理将人视为可以开发且能够产生收益的资源。人力资源管理的工作重点是为了促进个体与组织共同发展、实现目标的人力资源培训与开发；人事管理中的培训只是为了满足基本工作需要的成本付出开展的被动培训，而人力资源管理中的培训是以提高员工的素质、能力、工作绩效为目标的主动培训。
（3）员工关系立场的不同。在人事管理中，员工是成本，他们的工资是从管理者的利润中抽取的，员工的工资越高，企业所有者失去的也就越多。因此，企业所有者有可能通过降低工资等手段使他们自己保持更多的收益。如果企业所有者持有这种观点，势必会形成紧张的劳资关系。这时，人事部门经理则要挣扎在劳资纠纷的泥潭中，并想尽各种办法来缓和矛盾和纠纷。而人力资源管理则将人视为可以被开发的资源，人可以为组织带来收益。如果想实现企业和员工的双赢，就必须建立互相信任的劳动关系，鼓励员工参与组织建设，相互合作。
（4）局部孤立式管理和整体综合式管理。在组织中，传统的人事部门的功能仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政部门、生产部门等也承担了相应的工作。而人力资源管理部门则在组织内部建立了整合式的功能。在企业中，人事管理的对象主要是管理层，操作层则被视为劳动力，这样不但双方的关系不融洽，也伤害了员工的积极性。人力资源管理将员工视为资源，对人力资源的开发拓展到劳动关系的各个方面。人事管理中的绩效评价主要针对员工绩效的现状，并将此作为报酬和奖惩的有力依据，员工容易产生抵触心理，惧怕绩效评价行为。人力资源管理中的绩效评价在于掌握员工绩效现状的信息，发现与当前及未来发展要求的差距。绩效优秀的员工将得到奖励，绩效不理想的员工则需要参加培训，绩效评价成为员工与企业之间主动交流的手段。
（5）单一权能型管理和多维服务型管理。传统的人事部门工作往往是被动的、行政性的事务，比如考勤、发工资、解决员工纠纷。人力资源管理从员工能力开发、职业发展与企业发展角度，前瞻性地洞察组织内外环境的变化，比如工程技术更新、员工心态的变化等，根据组织发展的需要进行变革。
由此可见，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，两者存在本质上的差别。
1.1.4人力资本理论阶段
人力资本是体现在人身上的一种资本类型，通过对劳动者投资，形成体现在劳动者身上的知识、技术、能力和体力等都被看作是一种资本。人力资本理论明确了人力资本投资的内容与途径。提高人口质量是人力资本的核心，提高人口质量可以通过给他们提供教育和培训来实现。提高劳动者在商品生产过程中的投入可以有效提升劳动力的价值。美国经济学家舒尔茨是构建人力资本理论重要的代表人物。舒尔茨认为，劳动者个体之间具有一定的异质性，即便是同一个劳动者，在接受教育培训前后都会在他的劳动质量或是他的技艺水平、工作能力等方面产生显著的差异。教育可以有效提升人的知识和技能水平，提高劳动生产率，增加个人工资收入，调整薪金结构，从而减少个人收入社会分配不公平的现象。
从企业层面看，在职培训是人力资本累积的重要方式之一，而培训后，人力资本投资的回报则包括货币回报（如工资、经营利润等）和其他非货币收益（如更好的就业机会、更好的文化素养的获得）。
1.2人力资源管理工作的主要内容
人力资源管理工作主要包括制定人力资源战略和规划、组织与工作分析、招募与选拔员工、培训与人力资源开发、绩效管理、薪酬与福利管理、员工关系管理等。人力资源管理企业运用科学的方法，对人力资源的选、任、育、留、用等职能进行计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，终实现企业发展目标。
1.2.1人力资源管理的目标
人力资源管理的目标是终实现企业发展目标。具体目标如下：
（1）企业的目标将通过其拥有的员工来实现。
（2）员工有义务通过提高个人绩效来提高企业整体绩效，实现企业目标。
（3）人力资源方针和制度要有连续性，且紧密联系企业实际的绩效，与组织目标匹配和统一，只有这样才能有效利用企业资源，实现组织目标。
（4）人力资源管理政策需要支持合理的企业文化，改进不合理的企业文化。
（5）在企业文化的影响下，打造合作创新的企业环境，鼓励员工开展创新，培养积极的工作作风。
（6）构建适应市场竞争环境的组织结构，并对变革做出灵敏的反应。
（7）授权给员工，增强员工工作时间和工作内容的灵活性，提升员工的工作自主性。
（8）提供完备充足的工作条件，使员工能够充分发挥自己的潜力。
（9）多措并举不断加强、完善员工队伍建设。
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