作者傅以斌是大项目管理领域的国际知名学者，拥有30年的政府和企业顾问经验，深谙大项目管理的理论和实践。本书是他与《纽约时报》畅销书作家丹·加德纳的强强联合之作。

在本书中，你将掌握做成大事的诀窍。作者在对16 000个项目的分析中，不仅展现了99.5%的大项目的失败是失败在了哪里，而且总结出了0.5%的大项目的成功是成功在了哪里——做成大事的11个启发式。

悉尼歌剧院的建造如何断送了设计师的职业生涯？毕尔巴鄂古根海姆博物馆的建造又为何成为大项目的典范？本书在案例分析的基础上进行理论总结，巧妙地结合了叙事与议论，轻松中不乏厚重。

科学作家万维钢，“帆书”App创始人樊登，财经作家吴晨，同济大学经济与管理学院教授李永奎，项目管理专家马琛，诺贝尔经济学奖得主丹尼尔卡尼曼，《黑天鹅》作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布，《卧底经济学家》作者蒂姆·哈福德，社会心理学家格尔德·吉仁泽，《事实》合著者欧拉·罗斯林，毕尔巴鄂古根海姆博物馆建筑师弗兰克·盖里，宾夕法尼亚大学心理学和管理学教授菲利普·E.泰洛克，《自然的终结》作者比尔·麦克基本，美国蕞主要的投资研究机构之一的晨星公司联袂推荐！

湛庐文化出品。

 

悉尼歌剧院的建造如何断送了设计师的前程？看似简单的厨房改造又如何升级为整座房屋的重新装修？苹果公司的iPod如何在11个月内从只有一名员工的项目发展为面市的产品？皮克斯动画工作室为何成为电影业的传奇？毕尔巴鄂古根海姆博物馆的建造又为何成为大项目的典范？失败的项目都是相似的，成功的项目也都是相似的。这里面有规律。

世界上蕞知名的项目管理专家、牛津大学教授傅以斌从16 000个项目中发现了一个惊人事实——99.5%的项目会失败。研究发现，无论人力物力多么充足，大项目也难逃三大铁坑：预算超支，时间超期，效益不足。傅以斌称之为“大型项目铁律”。然而，他同时也发现，有0.5%的项目成功避免了大项目铁律。通过总结这些项目成功的经验，他提出了做成大事的11个启发式，比如“慢思考，快行动”、“组建莞美的团队”、“雇用有经验的人”、模块化，等等。对这些启发式的遵循与否，决定了每一个项目的成败。

一经出版即入围多项年度图书榜单，斩获《金融时报》《经济学人》《CEO杂志》的2023年度蕞佳图书奖。

傅以斌

世界知名大项目管理专家，牛津全球项目咨询公司联合创始人和执行董事，牛津大学赛德商学院重大项目管理教授，牛津大学官网称他是在项目管理、项目规划等方面的被引用量排名全球第yi的学者。

开创了行为科学研究的先河，在权力对理性的影响、乐观主义偏差、计划谬误和参考类别预测等方面做出重要贡献。诺贝尔奖得主丹尼尔卡尼曼将傅以斌的参考类别预测法称为“通过改进方法提高预测准确性的唯yi的、蕞重要的建议”。

拥有30年的政府和企业顾问经验，客户包括美国、英国和中国政府以及《财富》500强公司。他还是麦肯锡公司的外部顾问。

丹·加德纳

《纽约时报》畅销书作家，自由撰稿人，渥太华大学公共政策和国际事务研究生院的荣誉高级研究员。

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科学作家、“得到”App《精英日课》专栏作者

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财经作家

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同济大学经济与管理学院教授、重大项目管理专家

引言 如何把愿景变成计划，将计划付诸现实

第1章 慢思考，快行动

诚实的数字揭示大型项目铁律

超出预算、超出工期，一次又一次

阻隔“黑天鹅事件”

夜长梦多Vs.欲速则不达

“慢慢地赶”，先思考，再行动

从一开始就有问题了

第2章 承诺谬误：你承诺的，和你想的不一样

“畸形”的五角大楼

过早锁定，急于承诺

你希望空乘人员，而不是飞行员，是一位乐观主义者

侯世达定律

贵在思考，做计划本身就是在推进项目

策略性虚假陈述，一切都是为了编一个好故事

“马上开始挖一个洞出来”

门票价格越高，就越有可能冒着暴风雪去看比赛

“萨默维尔螺旋”

承诺“不承诺”

第3章 以终为始，从右向左思考

质疑就是探索：“你为什么要进行这个项目”

从一个答案开始

弗兰克·盖里的成功：毕尔巴鄂古根海姆博物馆

不要忘却右边的目标

重回科布尔山的厨房改造

同一块石头，缘何绊倒两拨人

第4章 像皮克斯一样思考与计划

伟大的计划都源于试验积累的经验

不过是一幅华丽的涂鸦

重新定义建筑的一个凸块

皮克斯动画工作室计划迭代法

为什么这种迭代是有效的

测试，测试，再测试

从“最小可行产品”到“最大虚拟产品”

第5章 你拥有多少经验

我们所有人都忘掉经验

慎当第一个

最大、最高、最长、最快……

凝固的经验

奥运大崩盘，集万千错误于一身

帝国大厦：充分利用经验

我们知道的比我们能说清楚的更多

回到“通过试验积累经验”原则

第6章 你真认为你的项目是独一无二的

这些只是估计，笨蛋！

“其中之一”

从外部视角入手

为什么参考类别预测法很有用

如何找到相关数据

一个真正独一无二的项目

向尾部回归

把“黑天鹅”关在窗外

芝加哥大火节的教训

回看中国香港的地下高铁项目

第7章 无知能成为你的朋友吗

电子女士录音室

不用计划太多，尽管去做

相信故事，还是相信数据

数据说明了什么

真正的英雄之旅

有数据支持的故事

第8章 打造一支上下一心的团队

伦敦希思罗机场：挑战不可更改的最后期限

如何建立相互信任、彼此理解的团队

“我们正在创造历史”

凌晨4点……战胜不可更改的最后期限

扩大规模的秘密

第9章 模块化，你的“乐高积木”是什么

一个庞然大物：不仅进度缓慢且成本高昂

许多小东西：重复是成功之母

无标度的可扩展性

玩转乐高积木

与众不同的薄尾项目

如何节省数万亿美元

中国经验

气候危机

让一切随风起舞

奋发向上的机会

结语  做大事的11个启发式，让你战胜大型项目铁律

启发式1：雇用一位“建筑大师”

启发式2：组建完美的团队

启发式3：多问“为什么”

启发式4：用好“乐高积木”

启发式5：慢思考，快行动

启发式6：采用外部视角

启发式7：注意自己的缺点

启发式8：说“不”，然后走开

启发式9：广交朋友并维持友谊

启发式10：考虑减缓气候变化

启发式11：最大的风险是你自己

 

致谢

注释

附录  成本风险的基本比率

译者后记 这是每一个项目成功的起点

成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的。这里面有规律。傅以斌总结失败项目的一般规律是“快思考，慢行动”。项目刚上马的时候大家都兴高采烈，一旦做起来才发现会遇到各种没想到的问题，进展很慢；然后因为进展慢，又遇到了更多的问题，这样不断拖延。对比之下，成功的项目则是“慢思考，快行动”。做大项目要想成功，根本原则就是谋定而后动：谋要慢慢地谋，动要快速地动。正所谓不动如山，侵掠如火。

——万维钢

科学作家

“得到”App《精英日课》专栏作者

 

 

这是在悉尼歌剧院参观时讲解员向我推荐的书。在20世纪60年代，申报及建造悉尼歌剧院的预算只有700万澳元，蕞终在70年代建成时却花了约1亿澳元，而且因此葬送了设计师的职业生涯。年轻的设计师乌松这一辈子都没有再回到澳大利亚，也没有再创造出任何成功的作品。所以这本书不是一本励志书，而是一本非常具有洞察力的项目管理著作。作者是那种你花了几十个亿却发现事情一团糟时会想要求助的人。他研究和整理了大量大型项目的数据和经验，发现能够按时、按预算、按预期回报建成的大型项目只有0.5%！想想我们身边大量的烂尾工程，就能够知道这个现象是多么普遍。就算是一个家庭，想要改造一个厨房都很有可能面临拖延工期和超预算的问题，可能从厨房开始，蕞终却不得不将整个房屋重新装修。这本书的意义就在于将认知心理学和工程经验莞美地结合，对所有想要做些事的人都会有启发，包括装修、建筑、写一本书或者完成假期作业……

——樊登

“帆书”App创始人、首xi内容官

 

整体而言，大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，蕞好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。林肯曾经说过，如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。

——吴晨

财经作家

 

傅以斌教授提出了“以始为终，从右向左”的行事范式，也就是做大事不是技术驱动，而是蕞终需求驱动。这与当前项目管理2.0倡导的价值导向相一致，也就是做项目的目的并不是简单地实现进度、投资与质量目标，更不是技术崇拜主义，而是更好地为蕞终用户创造价值。

——李永奎

同济大学经济与管理学院教授

重大项目管理专家

 

 

作为一名项目经理，我大部分时间是跟风险打交道。傅以斌先生这本著作提醒我们，蕞重要的风险不是我们不了解成功的要素，而是我们没有充分对待失败的可能。那些导致失败出现的原因并不稀奇，也不新鲜，尤其是在我们认为自己熟悉的行业和领域，我们自己更可能成为蕞大的风险。书中推荐的11个启发式，恰好可以作为完善自己进入项目的行动指南，慢慢读书与思考，然后迅速行动起来！

——马琛

PMP、PgMP、PfMP认证项目管理专家

 

重要、及时且富有启发，更让人愉悦。

——丹尼尔·卡尼曼

诺贝尔经济学奖得主

《思考，快与慢》《噪声》作者

 

在研究了规划谬误的特征之后，我相信没有人比傅以斌更广泛、更深入地研究了这个主题。他的研究范围大到奥运会举办，小到你家狗窝的装修。

——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布

《黑天鹅》《反脆弱》作者

 

这本书睿智、生动、令人难忘，将鼓舞人心的故事与数十年的实践研究和经验结合在一起……每个管理大型项目的人都迫不及待地想读这本书。无论如何，我们所有人都会从中获得ji大的乐趣。

——蒂姆·哈福德

《金融时报》经济学专栏作家

《卧底经济学家》作者

 

傅以斌对全球大型项目的研究使他形成了“大型项目铁律”：预算超支、进度超时和效益不佳，而且一次又一次重复发生。他对大型项目为何常常失败，只是偶尔成功具有深刻理解，使这本书成为一本眞正引人入胜的读物。

——格尔德·吉仁泽

社会心理学家

《风险认知》作者

 

怎样做成大事……提供了一个非常清晰的模式，揭示了为什么几乎所有的大型人类项目都未能如预期那样实现，原因令人惊讶。此外，这本书也是幸运读者避免这些问题的路线图。

——欧拉•罗斯林

《事实》合著者

 

在这个资源越来越xi缺的时代，本书特别指出了一种开发项目的方式，可以更公平地利用我们的环境、人力和财力资源，为社会带来更大的利润。

——弗兰克·盖里

华特·迪士尼音乐厅、毕尔巴鄂古根海姆博物馆建筑师

 

这本书提炼了规划大型项目的蕞佳科学建议。可以说，（阅读这本书）是21世纪蕞划算的交易。

——菲利普·E.泰洛克

宾夕法尼亚大学心理学和管理学教授

《超预测》合著者

 

如果我们想在接下来的几十年里生存下去，我们将不得不建造很多东西，而且我们苾须低价且快速地做到这一点。这是一本非常有用的手册!

——比尔·麦克基本

《自然的终结》作者

 

《怎样做成大事》有很多技巧来帮助并确保个人项目的按时、按预算完成。

——晨星公司

美国蕞主要的投资研究机构之一

国际基金评级的权威机构

 

这本书令人愉悦……傅以斌和加德纳先生对大大小小的项目为何都容易出错的描述令人信服……所有类型的管理者都可以从中吸取经验与教训。

——《经济学人》

 

从悉尼歌剧院到历届奥运会，巨大而代价高昂的失败故事既有趣又令人受益。傅以斌和加德纳还成功提取了关于如何计划、预测和执行任何规模项目的宝贵经验，无论是厨房改造项目还是高速铁路项目。

——《金融时报》

 

《怎样做成大事》是一本每位企业高管都应该阅读的书。

——《华尔街日报》

如何把愿景变成计划，将计划付诸现实

怎样把一个愿景变成计划，然后再把这个计划变成新的现实，最终取得圆满的成功？

 

请允许我先给你讲个故事。如果你住在加利福尼亚州的话，那你很可能已经听过这个故事了。然而遗憾的是，如果你真的住在加利福尼亚州，那么你还在为这个故事至今仍然只是一个故事而付出代价。

 

2008年，加利福尼亚州的选民就要不要兴建一个高铁项目进行了一场投票。主事者请选民想象这样一个美好的场景：一早起来，你在洛杉矶联合车站登上一辆银色列车，然后，列车徐徐驶出车站，悄悄穿过四处蔓延的市区，避开无穷无尽的交通堵塞，进入中央山谷的开阔地带。列车不断加速，乡村在列车疾驰而过时只剩下一道模糊的影子。你在车上用了早餐，当服务员前来清理咖啡杯和盘子时，列车已经减速滑入另一个车站了，那里是旧金山市中心。整个旅程只花了两个半小时，并不比一个住在洛杉矶的人开车到机场，通过安检并登上飞机，然后在停机坪上排队等待起飞的时间长多少。而且，从洛杉矶到旧金山的高铁票价仅为86美元。

 

这个项目就是许多人熟知的加利福尼亚州高铁项目（California HighSpeed Rail，以下简称“加州高铁项目”），它将把洛杉矶和旧金山这两座举世闻名的大城市以及全球高科技之都硅谷连接起来。像“极具远见”这样的形容词现在已经用得太多、太随意了，但是这个项目确实当得起“极具远见”这种赞誉。在这一场全州范围的全民公投中，选民通过了这项计划，预计建设总成本为330亿美元，并于2020年投入使用。然后，这个项目的各项工作就紧锣密鼓地启动了。

 

在我写这本书的时候，加利福尼亚州那场全民公投已经过去14年了，关于这个项目，仍然有太多不确定的事情。不过，有一点我们可以肯定，那就是最终的结果绝不会像这个项目当初承诺的那样。

 

 

大项目成败面面观：哪儿也去不了的子弹头列车

在加利福尼亚州选民批准了这个项目后，沿线有多个地点开始动工，但是整个项目一直延误，进展极其缓慢。计划被反复更改，预期成本则从最开始的330亿美元，不断飙升至430亿美元、680亿美元、770亿美元，然后接近830亿美元。在我写这本书的时候，最高的预期成本已经达到了1 000亿美元。而事实上，没有人知道最终的实际成本会是多少。

 

2019年，加利福尼亚州州长宣布，该州将只完成部分线路的建设，即只建造位于加利福尼亚州中央山谷的默塞德至贝克斯菲尔德之间约275千米的高铁路段，预计耗资230亿美元。等到位于内陆的这部分高铁路段完工后，整个项目就会中止。它未来是不是还会重启，则交由未来的州长决定。当然，如果项目重新启动的话，将洛杉矶和旧金山用高铁连接起来所需的大约800亿美元的建设资金，也将交由未来的州长筹集。更何况，项目造价还可能发生变化。

 

从目前的情况来看，仅仅是默塞德至贝克斯菲尔德之间约275千米的高铁路段的成本，就已经相当于甚至超过了洪都拉斯、冰岛，以及大约100个其他国家的国内生产总值了。这一大笔钱将用于修建一条北美最先进的铁路线，连接两个大多数加利福尼亚州以外的人从未听说过的城镇。一些批评者指出，到时候那里将会出现一列“哪儿也去不了的子弹头列车”。

 

愿景如何才可以变成一个能使项目成功的计划呢？毫无疑问，绝不能像加州高铁项目这样做。拥有雄心勃勃的愿景当然是一件非常好的事情。加利福尼亚州很大胆，它的梦想很伟大。但是，即便有大量的资金，即便有非常美好的愿景，对于一个项目来说，也仍然是远远不够的。

 

下面，让我再给你讲一个故事。这个故事没有多少人听说过，但是我认为它所包含的东西，能够让我们更接近我们需要的答案。

 

20世纪90年代初，一些丹麦官员提出了一个设想。丹麦是一个小国，人口比纽约市还少，但是它很富裕，对外援助了大量资金。丹麦官员希望用外援资金做一些好事。当然，很少有比资助教育对受援国的民众更有益的事情了。这些丹麦官员与其他援助国的一些政府官员一起，决定提供资金，为位于喜马拉雅地区的山地国家尼泊尔兴建一大批学校。整个援助项目要完成2万所学校和教室的建设，其中大部分都位于尼泊尔最贫穷和最偏远的地区。这个项目是在1992年开始启动的，当时预计需要20年时间才能完成。

 

大项目成败面面观：在预算内提前高质量完成任务

 

对外援助的历史充斥着混乱、无序和浪费，从这个项目（为尼泊尔兴建学校）本身的性质来看，它似乎很难避免雪上加霜的困境。但是事实上，它在2004年就完成了，比计划提前了整整8年，而且没有超出预算。在随后的几年时间里，尼泊尔全国的教育水平都得到了提高，它带来的正面影响可以列成一个长长的清单，其中特别引人注目的是上学的女孩人数激增。这些学校甚至还挽救了许多生命。2015年尼泊尔发生了一场大地震，近9 000人不幸遇难，其中许多人丧生于倒塌的建筑物中。但是因为这些学校在设计和建造时就非常强调抗震功能，所以它们在那场大地震中稳如泰山，而对这个功能的强调在尼泊尔历史上是第一次。如今，比尔及梅琳达·盖茨基金会认为，在通过提高入学率，特别是女童入学率来改善民众健康状态方面，这个项目是一个了不起的范例。

 

我是这个项目的规划师。当时，我对项目结果非常满意，但是并没有思考太多。虽然它是我的第一个大型项目，但是说到底，我们只是做了我们承诺过要做到的事情：把愿景变成计划，然后按照承诺交付项目。

 

然而，除了是一名规划师，我还是一名学者。随着我对大型项目如何顺利完成或以失败告终研究得越多，就越明白：我在尼泊尔获得的经验并非常态。事实上，这个项目确实一点儿都不符合常态。正如我们将会看到的，大量数据表明，按承诺交付的大型项目少之又少，加州高铁项目发生的那种情况似乎才是常态。我后来在大型项目的管理研究中也指出，在各种大型项目中，一个一般的项目通常是一场灾难，而那些最好的项目则只不过是一些异常值而已。

 

为什么大型项目的过往记录如此糟糕？当然，更重要的一个问题是，那些罕见的、激动人心的成功例外是如何取得的？为什么只有它们能成功，而其他大型项目却都失败了？我们当年在尼泊尔能够成功地建成一批学校，纯粹只是因为偶然的运气吗？或者，我们可以复制成功吗？作为一名规划管理领域的教授，我花了很多年的时间来回答这些问题。此外，作为一名咨询顾问，我也花了很多年的时间来将我的答案付诸实践。在这本书中，我要把它们公之于众。

 

我的核心工作是研究大型项目。在大型项目这个类别下，很多事物都会呈现出种种特别之处。例如，国家政策的引导和全球债券市场的调控，就肯定不是普通的家庭装修项目必须面对的问题。不过，这些内容应该是另一本书的主题。我在这本书中感兴趣的是项目失败和成功的普遍驱动因素，这也是本书标题的由来。《怎样做成大事》是对我在大型项目方面的专业知识的总结。以任何人的标准来看，这些项目都是大型项目。但是，“大”仍然是相对的。对于一个普通业主来说，房屋的装修改造很可能就是他们所要处理的最昂贵、最复杂以及最具挑战性的大项目之一。对他们来说，把这样一件事情做好的意义，不亚于大型项目的成功对政府和企业的意义，房屋装修绝对是一件大事。

 

那么，影响大型项目成功或失败的普遍驱动因素到底有哪些呢？

 

心理因素与权力

 

一个驱动因素是心理因素。所谓大型项目，就是指那些负责人认为是庞大、复杂、雄心勃勃的和有风险的项目。在任何一个大型项目中，人们都要进行思考，做出判断和决策。凡是要进行思考、做出判断和决策的地方，心理因素都会发挥作用。例如，人们会受到乐观主义偏差的影响。

 

另一个驱动因素是权力。在任何一个大型项目中，个人和组织都要争夺资源和职位。哪里有竞争和争夺，哪里就有权力。例如，首xi执行官通常致力于推动自己钟爱的项目。

 

心理因素和权力驱动了各种规模的项目，大到摩天大楼的建造，小到厨房的装修。这两个因素存在于由砖块和砂浆、比特和字节或任何其他介质构成的项目中。每当有人因某个愿景而觉得兴奋，想把它变成一个计划，然后努力使这个计划成为现实的时候，心理因素和权力都是背后的驱动力量。无论这个愿景是想在曼哈顿天际线上再添加一颗宝石，还是启动一项新业务，抑或是登上火星、发明一件新产品、改变一个组织、设计一个程序、召开一次会议、撰写一本著作、举办一场家庭式婚礼、翻新和改造一栋房子，其驱动力量都是这两个因素。

 

既然存在这样普遍的驱动力量，我们就有理由预期，所有类型的项目都有一定的计划、建设和交付模式。是的，这样的模式确实存在，最常见的一种模式就是加利福尼亚州那个“哪儿也去不了的子弹头列车”项目所采用的模式。

 

项目得到了批准，工程在一片兴奋中开始启动，但是问题很快就出现了，于是项目进度放缓了。然后，更多的问题出现了，项目进度则进一步放缓，工程一拖再拖。我把这种模式称为“快思考，慢行动”，原因我将在后面解释，这正是所有失败项目的典型标志。

 

相比之下，成功的项目则往往遵循相反的模式，因此能够迅速推进到终点。尼泊尔学校项目就是这样完成的，胡佛大坝也是如此，它在不到5年的时间里以略低于预算的实际成本快速建成了，而且比原计划提前了两年。8波音公司只花了28个月的时间就设计并建造出了第一架标志性的波音747飞机。9 2001年1月下旬，苹果公司为了开发后来成为传奇产品的iPod雇用了第一位员工，2001年3月这个项目正式获得批准，2001年11月第一台iPod就交到了消费者手上。10亚马逊Prime服务计划是由线上零售商亚马逊推出的一个极其成功的会员和免费送货计划，在2004年10月时，它还只是一个模糊的想法，到2005年2月就已经面世。11第一个短信应用程序在短短几个星期内就开发了出来。

 

帝国大厦：来自纽约的成功故事

 

接下来，我们回顾一下纽约帝国大厦的建造过程。010 HOW BIG THINGS GET DONE怎样做成大事或许可以说，帝国大厦这座全世界最具传奇色彩的摩天大楼始于一支铅笔。至于拿着那支铅笔的人到底是谁，则取决于你相信这个故事的哪个版本。在第一个版本中，这个人是建筑师威廉·兰姆（William Lamb）；在另一个版本中，则是金融奇才、通用汽车前高管约翰·J.拉斯科布（John J.Raskob）。不过在两个版本中，都说到有一个人从桌子上拿起了一支铅笔，然后把它竖起来，笔尖朝上。这就是帝国大厦的样子：苗条、笔直，比当时地球上的其他建筑都要高。

 

在纽约建造一座摩天大楼的想法可能是1929年年初由阿尔·史密斯最早提出的。史密斯是纽约人，一辈子生活在纽约，曾经担任过纽约州州长。1928年，他又成了民主党总统候选人。与大多数纽约人一样，史密斯反对禁酒令，可惜当时大多数美国人不认同这一立场，因此史密斯在大选中最终输给了赫伯特·胡佛（Herbert Hoover）。史密斯“失业”了，他需要一项新的挑战。于是，他把建造一座摩天大楼的想法告诉了拉斯科布，他们成立了帝国公司（Empire State Inc.），史密斯出任公司总裁和代言人，拉斯科布则担任公司的财务负责人。他们选定了华尔道夫酒店（Waldorf-Astoria hotel）的原址作为建造地点，这里曾经是曼哈顿奢华生活的登峰造极之地。然后，他们确定了整个项目的相关参数，并制订了商业计划。他们将包括购买和拆除华尔道夫酒店在内的总预算定为5 000万美元，并计划让这座大楼于1931年5月1日盛大开幕。他们雇用了兰姆的公司。就是在此期间，有一个人举起了那支知名的铅笔。在那时，从画出第一张草图到打下最后一个铆钉，他们有18个月的时间。

 

他们的行动非常迅速，因为时机已经成熟了。20世纪20年代末，纽约已经取代伦敦成了全世界人口最多的大都市，爵士乐风靡一时，股市飙升，经济蓬勃发展，一幢幢摩天大楼正在曼哈顿拔地而起，而这些大楼正是美国繁荣的大机器时代最令人激动的新象征物。金融家们都在寻找新的项目，而且越野心勃勃越好。当时，正在建造的克莱斯勒大厦很快就将成为这些摩天大楼中最高的一幢，并将获得与之相称的声誉和租金收入。拉斯科布、史密斯和兰姆下定了决心，要让他们的“铅笔”超过其他所有的摩天大楼。

 

在制订帝国大厦的建造计划时，兰姆的关注点一直集中在实用性上。“作为一名建筑师，坐在绘图板前，为自己画一幅毫无经济价值、纪念碑式的漂亮建筑的草图，那样的日子已经一去不复返了。”兰姆在1931年1月这样写道，“建筑师对有实用性的事物的蔑视，早就已经被一种强烈的热忱取代了，那就是，必须把实际需要视为决定自己思维方式的基础。”

 

兰姆与项目的建设者和工程师密切合作，根据场地条件、项目预算和进度要求进行设计。他写道：“在绘制帝国大厦图纸的整个过程中，要让设计去适应使用条件、建设需要和安装速度，这一直是最主要的指导原则。”当然，所有这些设计都经过了严格的测试，以确保它们能够发挥作用。“几乎没有一个细节未曾经过建设者和专家的彻底分析，或者未曾根据每一个可预见的延迟进行调整和修改”。

 

在1931年公开发行的一份出版物中，在建筑工地的施工工作真正开始之前，帝国公司夸耀道：“建筑师们已经确切地知道需要多少根钢梁，每一根钢梁多长，甚至已经知道需要多少颗铆钉和螺栓了。他们不仅知道帝国大厦会有多少扇窗户和多少块大理石，而且很清楚每一扇窗户和每一块大理石的形状和大小。他们当然也知道要用多少吨铝和不锈钢、多少吨水泥和多少吨灰浆。其实，甚至在开始建造之前，帝国大厦就已经在纸上全部012 HOW BIG THINGS GET DONE怎样做成大事完工了。”1930年3月17日，蒸汽铲在曼哈顿的这片土地上落下了第一铲。3 000多名工人涌进工地，施工进展非常迅速。最先搭起来的是钢骨架，它不断向上推进，第1层很快完工了，然后是第2层、第3层、第4层。报纸跟踪报道了这座摩天大楼的崛起过程，就像报道扬基队的季后赛战报一样。

 

在建造过程中，工人们不断学习，工作流程也日益流畅，于是项目进度进一步加快了。短短1个星期就盖好了3层楼，然后是第4层、第4层半。在建设的高峰期，速度达到了一天1层，后来甚至又加快了不少。“当我们全力以赴建造主楼时，”兰姆的同事里士满·施里夫（Richmond Shreve）后来回忆道，“所有工作都是非常精确地按计划完成的，我们在10个工作日内用钢材、混凝土、石头和其他材料就建起了14层半楼。”在那个时代，人们对工厂生产汽车的效率赞叹不已，帝国大厦的设计师们也从中受到了启发，把整个建造过程想象成了一条垂直的装配线。施里夫进一步解释说，只不过在这里，“移动的是装配线本身”，而“成品则留在原地”。

 

大项目成败面面观：值得夸耀的帝国大厦建设

1931年5月1日，时任美国总统的赫伯特·胡佛如期为帝国大厦正式揭幕。在那个时候，帝国大厦早就成了纽约本地甚至全美国的知名建筑，不仅它的高度令人生畏，它的建设效率更是成了不朽传奇。虽然实用性一直是兰姆考虑的首要因素，但是这座建筑无疑也兼具艺术性。兰姆对效率的追求为帝国大厦带来了简洁而优雅的设计外观，为此美国建筑师协会纽约分会授予了它1931年度荣誉勋章。18之后，在1933年的一部流行电影中，金刚（King Kong）抱着迷人的菲伊·雷（Fay Wray）爬上了帝国大厦，这幢大楼一举成了全球明星。帝国大厦的预期成本为5 000万美元，但是实际仅仅花费了4 100万美元，比预算少了整整18%。而且，在预先确定的开幕式前好几个星期，它就已经完工了。

 

我把帝国大厦和其他成功的大型项目所遵循的模式称为“慢思考，快行动”。

 

在本书开头，我提出了一个问题：怎样把一个愿景变成计划，然后再把这个计划变成新的现实，最终取得圆满的成功？答案就在这里：慢思考，快行动。