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开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111742982
第1章 企业为什么要做预算？ 6
1.1为什么要做预算？ 7
1.1.1领导者（老板）如何看预算？ 7
【案例与思考】企业如何把握资源，控制经营节奏？ 10
【案例与思考】个人习惯决定预见性 10
【案例与思考】信任是有规则的 11
【案例与思考】设计好了只要结果就好吗？ 12
1.1.2财务总监（财务）的预算价值 12
【案例与思考】让财务当总经理，保险还是冒险？ 13
【案例与思考】产品好不代表业绩好 14
1.1.3各部门的预算参与 14
【案例与思考】三个指标，统筹生产和销售 15
【案例与思考】考核重要？绩效重要？ 16
1.2预算到底是什么？ 17
1.2.1战略 18
【案例与思考】从打架中学来的成长 18
1.2.2战术 18
1.2.3战斗 18
1.3如何做好企业预算？ 19
1.3.1如何做好财务预算 20
第2章 如何通过绩效来保证预算的实施 23
2.1为什么要通过绩效来使预算落地？ 23
【案例与思考】有目标就一定会胜利吗？ 23
2.2绩效的设置 24
2.2.1什么样的企业可以上绩效？ 25
2.2.2绩效考核前的准备工作 25
2.2.3绩效设置中要注意的几点 27
【案例与思考】一家制造类企业的考核指标实际模拟 27
2.3在绩效执行过程中碰到的问题及解决方案 29
【案例与思考】如何合理的设定控制指标？ 30
2.4实施绩效考核的四点忠告 30
本章总结 31
第3章 老板和财务总监如何配合抓预算？ 32
3.1与老板商讨战略 32
【案例与思考】制造企业的预算管理如何做到从无到有？ 32
3.1.1业务预算 33
3.1.2资金预算 33
3.1.3制造费用预算 33
3.1.4现金预算 33
3.2预算指标的分解下达与贯彻执行 35
3.2.1费用指标 35
3.2.2现金流指标 36
3.2.3统合并收集数据 37
3.3如何进行现场宣导 37
本章总结 37
第4章 用组织推动预算执行 38
4.1对预算的认识 38
4.2全面预算的执行步骤 38
4.2.1搭班子——如何搭建班子？ 38
4.2.2召开初次会议——动员会 39
4.3“三上三下”质询会 43
4.4费用的管控 45
4.5分配机制 45
4.5.1奖励机制对全面预算的重要制约 45
4.5.2奖金分配比例 46
4.6责任书的签订 47
4.7年度预算调整 47
本章总结 48
第5章 用预算打通战略到经营 49
5.1企业构建三层次 49
5.1.1战略：布局 49
【案例与思考】管理者的身份决定布局 50
【案例与思考】总经理和股东的资源博弈 51
5.1.2战术：组织 54
5.1.3战斗：管控 55
5.2现金流与融资 56
5.2.1现金流足与现金流不足 56
5.2.2股权融资与债权融资 57
5.2.3内部融资与外部融资 57
本章总结 58
第6章 全面预算管理实战表格分解 60
6.1预算开展前的成本核算 60
【案例与思考】供应商影响客户策略 60
【案例与思考】贸易公司如何考核财务总监？ 63
【案例与思考】净利润是考核经理人的最佳指标？ 66
6.2编制公司预算样表：一阶段模拟报表 67
6.2.1第一步：编制客户毛益贡献表 67
【案例与思考】研发计划≠销售计划 68
6.2.2第二步：编制费用比率表 70
6.2.3第三步：编制模拟利润表 71
【案例与思考】财务总监的秘密 73
6.3编制公司预算：二阶段模拟报表 73
6.3.1第一步：销售预算表及预计销售收款表 73
6.3.2第二步：编制生产成本预算及预计付款表 75
6.3.3第三步：编制人力成本、费用预算表 77
6.3.4第四步：编制模拟报表——预计现金流量表 78
【案例与思考】辅导机构的盈亏困惑 79
6.3.5第五步：模拟报表——预计利润表 80
6.3.6第六步：模拟报表——预计资产负债表 81
第7章 如何做好全面预算管理 84
7.1一家成功外企年度预算的真实呈现 84
7.2“两上两下”的预算编制过程 86
7.3预算编制十步法 87
7.3.1预算管理的过程 87
【案例与思考】如何形成顾客驱动？ 88
7.4预算为始，打通企业经营思路 94
本章总结 95
YTT部分学友评价 99
参考文献 102
预算对于传统企业来说也很重要。许多小企业十多年来发展规模一直上不去，一直在利润“浅水区”、在死亡线上挣扎，直接表现在企业现金短缺、存货周转慢、应收账款过大、费用支出过多、固定资产支出过高、决策投资随意等方面。企业没有长远性的发展，竞争力一直未能建立起来，却寄希望于再一次的市场机会和市场红利。从根本上来讲，这些长不大的传统企业就是没有竞争力，也没有企业的基础管理，靠市场机会成长，同时也随着竞争加剧、机会减少而逐渐萎缩。
其实，预算是企业管理真正的集大成者。
预算方向向上是对企业战略目标的牵引。只有明确要什么，才能规范我们做什么。企业永远都是资源有限、能力有限、时间有限，必须理清战略目标才能决定有效分配、有效发展！
预算又起到连接市场细分和客户分类的功效。我们面对无限的、多需求的市场，当有了预算，从“我”出发，才能区分哪些是利基市场，哪些是成长市场，同样我们才能区分出客户的价值，由此达到对企业资源的有效配置。
同样，预算也是连接企业内部各个运行管理的关键。生产、技术、采购等，都需要现金协同。如何打通这种协同？必须要有预算并且把它分解到季度、月度、每周和每日，才能实现企业的运行畅通。许多公司在运行上造成大量浪费，为了维持周转不断融资填补空缺，这是非常错误的做法，因为这样做只会造成更大的资金沉淀和进一步的现金缺口。企业家必须要解决现金效率问题，而预算是唯一有效的方法。
同样作为企业的最高决策者，如何抓好企业整体管理？最好的抓手就是预算。
我之前在外企担任CEO期间，预算一直是我实施日常管理的有力抓手。每月8日的预算分析会，是我每月工作的重中之重！它非常有效地帮助我推动了公司管理工作的开展，所以我非常喜欢这份工作。
我曾经给国内一家大型企业做顾问时，新提拔上任的CEO对如何管理整个集团感到困扰。这家企业年营业额250亿元，有40多家分支公司，我帮助他们解除困扰的方式就是从预算着手。在这家企业内部成立预算管理部，并每月召开预算达成会议。CEO从内部入手，从目标着手，既为及时发现的问题提供了帮助，又给予各个分支公司的CEO适当的经营压力。在我的辅导下，当年这家企业实现新增营业收入50亿元，利润增长1.5倍！由此可见，建立预算、用好预算是企业发展的根本之路！
在我的预算课程讲授和顾问辅导工作经历中，帮助了数千家企业实施预算管理。在这些企业实施预算的过程中，有效地提升了企业在以下四个阶段中的能力：
第一阶段：发现问题。
预算工作是企业管理的集大成者。一旦实施预算，企业管理中基础薄弱的问题就会暴露出来！这时必须克服挫败感，迅速弥补基础管理中缺乏数据的这个致命环节！同样，预算也可以有效地帮助企业弥补运行管理中“跑、冒、漏、滴”的问题。
第二阶段：分析问题。
企业的问题有很多，哪些才是当前最影响企业发展的问题？各个企业的情况都不相同，为什么很多企业家学完企业管理培训课程之后，回去仍然感觉到无从下手，都是问题，然而却不知道该解决什么？
其实对于一家企业来说，是不是问题，不取决于表现，不取决于发现，更不取决于情感，也不取决于人，而取决于目标的相关性以及问题之间的关联度。大部分市场上的分析师分析问题只是为了呈现问题，而真正的企业管理者可以通过预算，分析出真正影响企业现阶段的问题所在。
第三阶段：找出解决问题的路径。
预算实施的过程是企业不断呈现并解决问题途径的过程。每年、每季、每月的预算分析会议，其实都是为了解决影响预算实施的障碍、寻找方法的会议。预算是以目标为牵引，找出解决问题路径的有效手段。企业发展中会遇到很多问题，现阶段需要解决的问题却不多，因此需要我们对问题进行有效性筛选，对关键性问题要攻坚，以免产生游离，从而影响企业的持续发展！
第四阶段：创新企业发展，持续提升。
预算是一家企业运行管理的模型。随着企业的不断成长，预算方
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