描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111746737
詹姆斯·麦肯锡成功地创建麦肯锡这个影响了商业历史的百年企业，靠的是无与伦比的自信、专心致志与持之以恒的态度，以及知道何时打破规则的洞察力。
第二章 坚持客户至上理念
麦肯锡坚持客户至上理念，认为自己的存在就是为了服务客户，利润只是附带结果。公司所有员工的收入均来自公司共同收入，以此为客户提供更客观、优质的服务。公司从不泄漏自己的客户名单，将成功的功劳归于客户。公司总是尽早地与客户就期望达成的效果建立共识，最终提出的报告不会有出乎客户意料的内容。
第三章 “非升即走”的用人之道
麦肯锡采取优中选优的人才政策，实施“非升即走”的用人制度，每位员工每年至少需接受一次全面的评估，在这个过程中，往往有80%的员工会就此离职，公司借此进行人才换血保持活力。对于离职的员工，麦肯锡会对其再就业提供支持，并将他们称为“校友”。
第四章 战略业务单元
在麦肯锡帮助下，通用电气将其360个庞大的部门重组为50个战略业务单元，每个单元以企业所服务的独立产品、行业或市场为基础，由若干事业部或事业部某些部分组成。战略业务单元有利于提高单项产品的凝聚力，帮助企业将焦点从内部控制转向外部市场因素。
第五章 构建企业的知识生态圈
与其它公司的知识管理不同，麦肯锡构建的是知识生态圈。在这个环境中，员工既是知识的受益者，又是知识的生产者、传播者。有能力奉献且乐于对同事奉献是麦肯锡人在公司发展的个人资产。分享精神真正融入到公司的文化之中，带来的是一种前所未有的“共同大脑”优势。
第六章 注重与离职员工保持紧密联系
麦肯锡注重保持与离职员工（称之为“校友”）的紧密联系，到21世纪初，麦肯锡已编织起一张遍布全球商界的“校友”网络：全球有超过1.9万在世专业人员、《财富》世界500强公司中超过70名CEO，是麦肯锡的“校友”。这个庞大的“校友”网络给麦肯锡带来了约占公司一半的业务。
第七章 创业者文化
麦肯锡鼓励员工进行内部创业，为员工的创业提供丰富的资源，并允许失败，员工创业时唯一需要考虑的是“为拓展业务，正确的做法是什么？”员工可以一边拿着稳定的薪酬，一边大胆地尝试开拓新业务，由此极大地激发了员工的创业热情。
第八章 团队精神
麦肯锡非常重视员工团队精神的培养，强调团队协调作战能力。虽然公司里有很多恃才傲物的聪明人，但只要五分钟，公司就能把这些聪明人从全球不同城市组织到一起去解决任何客户项目的需求。这也是麦肯锡具有强大竞争力的原因之一。
第九章 守住底线
麦肯锡在拉贾特·古普塔任职董事总经理期间，一味追求经济的增长，迷失了原有的方向，致使公司向客户提供了一些不好的甚至违法违纪的建议，给个别客户带来了灭顶之灾，也让自己员工在文化和价值观方面付出了不少代价。遵纪守法、担负起应有的社会责任，是所有企业长远发展必须守住的底线。
第十章 价值观的力量
企业的核心价值观是企业文化的灵魂，是企业解决内外矛盾的一系列行为准则，是引导企业未来发展方向的明灯，是企业坚持不懈想让全体员工都信奉的信条。企业对核心价值观的坚持，不仅对内可以提升企业员工的士气，增强其工作时的使命感，也能对外彰显良好的企业文化品牌形象。
第十一章 合格领导者能力
麦肯锡在公司发展的重要转折点总能选出合格的领导者，带领公司渡过难关。这些合格的领导者大多具有这些能力：长远的眼光、扎实的根基、优秀的人格魅力、强大的组织能力、恰到好处的平衡能力及对全局的掌控能力。
尾声 与时俱进，完善自我
麦肯锡神秘的魅力
从商学院的毕业礼堂走出片刻，杰米·戴蒙（Jamie Dimon）就确定了自己的职业：做一个咨询师。但之后的这段职业经历并未打动他，他对此工作的评价也不高。“就是管理的替补职能，”我潜心在给他写个人传记时，他告诉我说，“这类似‘好管家认证’。它是耍政治手腕，如果你做了一个（错误的）决定，你却可以说，‘这不是我的错，是他们的错。’……我认为咨询师会变成一种企业的疾病。”戴蒙日后当上了摩根大通（JPMorgan Chase）的董事长兼CEO，他也因带领这家银行走出了2008年华尔街金融的废墟而被人誉为世界顶级的银行家。但是该机构在四年后的交易造成逾50亿美元的损失让他有些颜面不保，也不得不承担起失败的责任——这是他对后果不担责任的咨询工作的例外。大多数咨询服务不值那个价。他说，但麦肯锡——好吧，是有真材实料的。
四年后，面对怎样缩减政府规模的提问，曾做过咨询师的共和党总统候选人米特·罗姆尼（Mitt Romney）对《华尔街日报》的编委们说：“至少我会设立一些架构，在麦肯锡的指导下把它落实到位。”看到听众们诧异的样子，他补充道，“我不是在开玩笑。我可能会引入麦肯锡。”
在商业领域经营了近一个世纪后，麦肯锡取得的成就包括（但不限于）：早在罗姆尼竞选总统很久之前，麦肯锡就对白宫的权力结构进行过塑造；它通过大规模企业重组指导了战后欧洲的重建；它协助发明了条形码；它改革了商学院；它甚至创造了把预算作为管理工具的理念。
尤其是，麦肯锡的咨询师帮助企业和政府开创并维护了很多企业行为，而这些行为塑造了我们所生活的世界。他们成了最高决策层不可或缺的一部分，在这个过程中，他们不仅成为我们这个时代最伟大的商业成功故事之一，还协助发明了美国式资本主义，并将其传播到世界的各个角落。由知识经济和白领工作为特色的当代商业——当今经济的最大价值是由坐在摩天大楼和产业园区空调办公室里那些操控信息的人所创造。麦肯锡推动了此种经济形态的形成及其影响力的确立，它也从中受益。最能体现麦肯锡专业能力的就是麦肯锡公司本身，它身体力行地践行自己的咨询建议，赢得了令人仰望的地位和声望。
但与此同时，它也曾犯过一连串严重的失误，如果是规模较小的咨询公司，可能早已一蹶不振。通用汽车公司陷入绝境的时候，麦肯锡的咨询师们就在现场。凯马特陷入混乱的时候，麦肯锡是这家零售商的顾问公司。它还把瑞士航空公司推向了最终导致其崩溃的方向。麦肯锡在安然公司丑闻中也扮演了重要的角色，而且在世纪暴雷发生之前，它一直向安然收取巨额的咨询费用。而这些客户还只是倒霉得上了头条的那一部分。还有很多企业曾向麦肯锡支付高额的咨询费，但得到的建议却欺骗了股东，导致了不必要的裁员，甚至引起了破产。然而，咨询师们很少因为自己糟糕的建议受到指责，至少不曾公开受到指责。
出乎意料的是，麦肯锡获得了无处不在的影响力，虽然它展示出的矛盾比圣经里的还要多。它很有名，但人们对它几乎全无了解。很少有麦肯锡的员工在外界得到高度的赞誉。他们被人信任、也被人疑忌；被人喜爱、也被人厌恶。他们既自命不凡，又甘心身居幕后。他们充满信心，但也偏执多疑。对待客户他们既提供了帮助，又不乏操控摆布，甚至对待同事亦是如此。
他们究竟是做什么的？他们是管理专家、成本削减的快刀手，是替罪羊，也是企业变革的催化剂。他们是商人中的商人。他们是企业的上层精英，一支深藏不露的团体，远离窥探的目光，为世界上最有权势的人做幕后工作。他们是怎么做到的？在他们自己和他人看来，他们采用的方法可以跟耶稣会、美国海军陆战队、天主教会相提并论。他们对自身有着强烈的认同感，甚至会坚持在不必要的地方使用专有名词。对外界，他们是一家咨询公司。对自己，他们只是自称为The Firm。
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但麦肯锡的故事远不止这些。它还与美国商界在20世纪的崛起和扩张息息相关，并从中体现了它在时代变迁中非凡的适应能力。美国资本主义如今或许正承受着压力，但现代美国管理技术——麦肯锡对其开创与传播方面都发挥了作用——却以其创新能力和强大的实力而著称。今天，麦肯锡是一个全球性的成功故事，但它首先是一个典型的美国故事。
麦肯锡的奥秘之一是它跟美国非常相似，它内在有坚实的基础，外在有较强的适应性，还辅以一点传统的好运气。可以肯定的是：麦肯锡能成为一家百年企业决不是出于偶然。它是建立在明确的使命与愿景基础之上。还有人会想：它会不会只是历史性偶然，因为在正确的时间和正确的地点做了正确的事情才得以成功？是的，但就跟谷歌、乐高和丰田都是历史的偶然一样。它成功了，别的公司则跌跌撞撞地走向了灭亡。
麦肯锡的创业带着典型的美国风格：自我发明。公司的创办人是芝加哥大学会计学教授詹姆斯·麦肯锡（James O. McKinsey），他于1926年创立了这家公司，而公司带有神话般色彩的领导人是其继任者马文·鲍尔（Marvin Bower）。鲍尔一直以发明一种新的职业为己任，致力于帮助客户为即将到来的挑战和不确定性做好准备。当时有很多公司怀着同样的设想，有些甚至更早一些，但没人能跟鲍尔的纪律与专注相匹敌。他让麦肯锡脱颖而出，靠的不仅仅是它做些什么，更在于它是怎么做到的。小到员工的外表，大到招聘、培训、“非升即走”的人才激励政策，麦肯锡在这些方面都做到了极致。
类似于咨询师（或顾问）这样的工作已经存在数千年。据说，中国古代法家学派的创始人、诸侯的幕僚韩非子，是人类历史上第一位顾问。1而麦肯锡仍然占据了很多个“第一”：它是第一家将科学方法切实地应用于管理的咨询公司，率先用假设、数据和证明的方法来解决商业问题。它是第一家看重年轻人的发展潜质更甚于员工经验的组织，也是第一家接受真正全球化挑战的公司。
麦肯锡在很大程度上参与了20世纪20年代的效率主义浪潮、40年代战后企业巨型集团化、50年代政府合理化与营销领域的崛起、60年代企业影响力年代、70年代美国重组和战略崛起、90年代信息技术巨大增长、90年代全球化、21世纪初互联网泡沫形成与破灭等一系列重大的时代潮流。如今，麦肯锡的影响力是如此深远，以至于人们很难想象没有麦肯锡的商业社会将是什么模样。
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那么，麦肯锡的顾问们为全世界带来了什么样的净效应呢？这一小群理念一致的人强化了权力格局的现状，传播了美国资本主义的福音，在这个过程中，他们又有何所得与所失？关于这样的问题，我们最好从几个不同的角度来回答。
他们的客户，尤其是高管和董事会成员，得到了一些极其聪明但收费高昂的参谋，在管理的茫然暗夜中找到了一座灯塔。麦肯锡打着“最佳实践”的旗号，进行类似于工业间谍的活动。想知道竞争对手打算怎么做吗？聘用麦肯锡吧。毕竟，麦肯锡也在为其他所有公司效力。当然，反过来说，你的竞争对手也会发现你的打算。但大多数客户发现这样做是值得的。
20世纪50年代，IBM打算在欧洲扩张，它找谁来提供援手呢？麦肯锡。其他几十家公司，从亨氏（Heinz）到胡佛（Hoover），也都纷纷聘请了麦肯锡作为顾问。等欧洲开始恢复信心，情况如何呢？麦肯锡站出来告诉大众汽车和邓禄普橡胶（Dunlop Rubber）等公司，在咨询师们的帮助下，它们肯定能从几近毁灭的废墟中恢复过来。跟麦肯锡这些年轻、勤奋、努力、被一位记者称之为“商业哲学之王的特种部队”一起合作，客户们支付的每一美元都比在业界其他地方得到的回报要多。
他们有一种非凡的能力，能在正确的时间出现在正确的地点。这种事情发生的次数之多，简直让人想知道他们是不是手握看到未来的水晶球。但事实真相是微妙的。他们开创了西方资本主义历史上最灵活的商业模式之一：客户想买什么，他们就卖什么；客户在哪里，他们就去哪里。
麦肯锡这个名字的影响力是如此之大，以至于仅是聘用它便能达到预期的效果。2009年，出版巨头康泰纳仕（Condé Nast）聘请麦肯锡，以展示自己要在开支上削减30%的真实意图。公司的员工们肃然领旨。聘请麦肯锡的举动不仅是有实际意义，也有象征意义。
当然，也不乏对麦肯锡的批评以及对它所做贡献的质疑。其中之一是，一旦麦肯锡进入客户内部，咨询师们便会娴熟地通过自己的工作制造出一种反馈回路，据说能缓解CEO的焦虑，但它实际上带来了更多的焦虑。按一位作者的说法，咨询师们创造出一种“通往未来确定道路”的错觉，3并加以巧妙模糊。高管们变得太习惯有顾问陪伴，没了顾问简直没法正常运转了。这就产生了和20世纪90年代美国电话电报公司（AT&T）类似的局面：该公司在连续聘请麦肯锡的五年里向它支付了9600万美元的咨询费。
在类似局面下，咨询师的工作可能会导致一种不利于客户的潜在趋势，也就是说，长期的结果是客户变得依赖顾问，而非独立行事。换句话说，一旦咨询师们以聘任的形式把一段关系的楔子头敲进公司，通常便会想方设法地把剩余的部分也敲进去——变成所谓“来吃晚餐的男人”（来了就不准备走了）。麦肯锡其实并不为这种想法感到尴尬，而是称它为 “转型式关系”，认为真正的改变只能来自长期的关系。但多年来，麦肯锡的许多客户为昂贵的漫长合约买了单，却没能得到什么回报。
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至于麦肯锡的咨询顾问们自己得到了些什么，这个问题就简单得多了。他们获得了金钱、权力和声望，而且还在企业界里看起来像是在追求洞见和智慧。他们不是银行家、会计师，也不是律师，而是思考者。他们有机会冲着掌权者的耳朵窃窃私语，在不承担责任的情况下施加影响。在休斯敦天然气公司安然的崛起和崩溃期间，麦肯锡曾是该公司首席执行官杰夫·斯基林（Jeff Skilling）最为青睐的外部顾问。斯基林因他的罪行锒铛入狱，麦肯锡却基本上毫发无损地从丑闻中全身而退。
或许最好的事情是，在麦肯锡的一份工作意味着你拿到了通往全球各地的门票。它是商学院培训的最好和最后一站，是事业发射台，是无与伦比的职场简历出品站。只要在麦肯锡就过职，无论时间长短，都可以因这份令人羡慕的经历跳槽至其他公司，尤其是麦肯锡自己的客户那里得到一份上佳岗位。麦肯锡拥有一张极其成功的校友网络，把持着世界各地的高管办公室和董事会会议室。以扭转IBM颓势而出名的郭士纳（Lou Gerstner），
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