描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111749523
编辑推荐
★本书为所有下决心不再在工作中折磨自己和下属的经理人而作！
★避免管理者仅凭借经验、情感和责任行事，将管理学的理论和概念用简单、易用的方式呈现出来，可以直接和管理行为衔接，用正确的理念指导正确的行为。
★对于已接受过MBA、EMBA教育的读者，这是可能花费很长时间学习的理论的简要总结；
对于未受过系统管理学训练的读者，本书可助你快速窥见组织与管理的真实内涵！
★从本书中，读者可以了解到：
l 管理就是让下属明白什么是重要的；
l 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
l 管理是“管事”，而不是“管人”。
l 管理只对绩效负责。
l 公司为什么不是一个家
……
★避免管理者仅凭借经验、情感和责任行事，将管理学的理论和概念用简单、易用的方式呈现出来，可以直接和管理行为衔接，用正确的理念指导正确的行为。
★对于已接受过MBA、EMBA教育的读者，这是可能花费很长时间学习的理论的简要总结；
对于未受过系统管理学训练的读者，本书可助你快速窥见组织与管理的真实内涵！
★从本书中，读者可以了解到：
l 管理就是让下属明白什么是重要的；
l 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
l 管理是“管事”，而不是“管人”。
l 管理只对绩效负责。
l 公司为什么不是一个家
……
内容简介
今天的管理教育已经越来越普及，为何很多管理者在实践中还是成效不佳？
为什么同样的资源，交给不同的管理者，结果相去甚远？
为什么很多管理者陷入无效工作的循环？
为什么很多员工认为在公司中并没有发挥自己的优势？
管理真正的价值体现在哪里？
作者在书中指出，管理的核心价值在于激活人，让人与事、人与资源的组合产出zui大化。管理的好坏不应由管理者自己判断，而应通过结果检验和外部评价来衡量。
管理，就是把理论变为常识。作者对日常管理中常见的问题进行了梳理，通过深入阐述让管理发挥绩效的8个基本概念，帮助管理者规避常见的管理陷阱、纠正错误的管理观念，提升管理手段，从而改善管理绩效，实现组织与个人的共同成长。
为什么同样的资源，交给不同的管理者，结果相去甚远？
为什么很多管理者陷入无效工作的循环？
为什么很多员工认为在公司中并没有发挥自己的优势？
管理真正的价值体现在哪里？
作者在书中指出，管理的核心价值在于激活人，让人与事、人与资源的组合产出zui大化。管理的好坏不应由管理者自己判断，而应通过结果检验和外部评价来衡量。
管理，就是把理论变为常识。作者对日常管理中常见的问题进行了梳理，通过深入阐述让管理发挥绩效的8个基本概念，帮助管理者规避常见的管理陷阱、纠正错误的管理观念，提升管理手段，从而改善管理绩效，实现组织与个人的共同成长。
目 录
序言
第1章 管理001
什么是管理003
我倡导的管理观013
管理要解决的三个效率问题022
管理者如何进行有效管理033
企业管理的内容036
第2章 组织047
什么是组织048
组织因目标而存在056
组织内的关系是奉献关系059
组织处于不确定的商业世界中067
第3章 组织结构075
组织结构体现自我约定的关系076
组织结构的功效078
组织结构的设计应遵循古典设计原则083
常用的组织结构及其优劣势085
组织结构如何让人获得满足感和工作绩效094
组织结构需要配合企业发展的需要101
第4章 领导107
什么是领导109
领导者和管理者的差异118
领导技能121
经典领导理论的应用理解124
怎样才是有效领导127
如何对职业经理人进行管理138
如何对核心人才进行管理140
如何让授权有效145
向上管理148
领导者要善用环境156
第5章 决策159
决策是为了执行162
重大决策必须是理性决策166
快速有效决策的五种方法177
集体决策，个人负责184
个人决策的局限性190
群体决策控制风险而非得出最佳方案195
第6章 计划201
计划的两个重要特性204
计划一定要有寻找资源的行动206
高层、中层、基层管理者的职责208
目标的设定、分解和保证措施213
找到消除目标与现实差距的关键点216
如何保证计划有效218
为什么“计划没有变化快”220
第7章 控制225
控制是保障达成绩效的核心职能226
控制的三个要件230
改变四个习惯，做到有效控制233
控制的负面反应238
预防负面反应发生242
不可忽视的三个控制内容244
第8章 激励249
人们为什么工作253
激励因素与保健因素256
未被满足的最低层次需求影响力最大260
人不流动也许是因为安于现状不求发展262
满足感与工作绩效直接关联，才会相互作用265
有效激励的工具267
成本低但非常有效的四种激励措施279
在何种情况下，激励不发挥作用283
重视公平感的营造286
结语289
参考文献293
第1章 管理001
什么是管理003
我倡导的管理观013
管理要解决的三个效率问题022
管理者如何进行有效管理033
企业管理的内容036
第2章 组织047
什么是组织048
组织因目标而存在056
组织内的关系是奉献关系059
组织处于不确定的商业世界中067
第3章 组织结构075
组织结构体现自我约定的关系076
组织结构的功效078
组织结构的设计应遵循古典设计原则083
常用的组织结构及其优劣势085
组织结构如何让人获得满足感和工作绩效094
组织结构需要配合企业发展的需要101
第4章 领导107
什么是领导109
领导者和管理者的差异118
领导技能121
经典领导理论的应用理解124
怎样才是有效领导127
如何对职业经理人进行管理138
如何对核心人才进行管理140
如何让授权有效145
向上管理148
领导者要善用环境156
第5章 决策159
决策是为了执行162
重大决策必须是理性决策166
快速有效决策的五种方法177
集体决策，个人负责184
个人决策的局限性190
群体决策控制风险而非得出最佳方案195
第6章 计划201
计划的两个重要特性204
计划一定要有寻找资源的行动206
高层、中层、基层管理者的职责208
目标的设定、分解和保证措施213
找到消除目标与现实差距的关键点216
如何保证计划有效218
为什么“计划没有变化快”220
第7章 控制225
控制是保障达成绩效的核心职能226
控制的三个要件230
改变四个习惯，做到有效控制233
控制的负面反应238
预防负面反应发生242
不可忽视的三个控制内容244
第8章 激励249
人们为什么工作253
激励因素与保健因素256
未被满足的最低层次需求影响力最大260
人不流动也许是因为安于现状不求发展262
满足感与工作绩效直接关联，才会相互作用265
有效激励的工具267
成本低但非常有效的四种激励措施279
在何种情况下，激励不发挥作用283
重视公平感的营造286
结语289
参考文献293
前 言
企业持续增长需要依赖管理的常识
什么是管理？管理以什么为导向，以什么来检验？这些是每一个管理者都需要面对和回答的问题。管理实践中之所以存在很多误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理上以经验为导向，按照自己的个性去发展，过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依赖管理者个人的技能，不以绩效结果来检验。
2009年我写《管理的常识》这本书时，正是围绕这些管理误区展开的。
缘起：管理就是把理论变为常识
在最初讲授组织管理课程的时候，我就一直被这样一些问题困扰：
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者管理，结果相去甚远？
为什么这么多人陷入无效甚至毫无意义的工作？
影响人们有效工作的关键因素是什么？
为什么这么多人觉得组织并没有使他们发挥出作用？
管理真正的价值到底体现在哪里？
对于这些问题的思考和研究，一直贯穿在我的整个教学、研究和企业实践中。我知道，如果不能解决这些问题，很多人的付出就会被浪费，工作也会变得毫无价值，而解决了这些问题，人们在工作中就可以做出巨大的贡献。管理的确关系到我们每一个人的切身利益。导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。无论是人们对管理相关概念的理解，还是对管理相关理论及其规律的认识，都产生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差，导致了管理行为上的偏差，从而影响了人们的绩效。换个角度说，管理者自身存在管理认知偏差，导致下属无效地工作。
从本书中，读者可以了解到：
管理就是让下属明白什么是最重要的。
管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
管理是“管事”，而不是“管人”。
管理就是让组织目标与个人目标合二为一。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理只对绩效负责。
公司为什么不是家。
在组织中，人与人是公平而非平等的。
组织结构解决权力与责任匹配的问题。
领导如何发挥作用。
人为什么要工作。
人不流动，也许是安于现状、不求发展。
群体决策不是最好的决策，而是风险相对小的决策。
目标为什么可以不合理。
不是变化快，而是计划没有考虑到变化。
控制到底如何发挥效用。
…………
这些都是在日常管理中必须了解的常识，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为偏差，进而导致绩效结果受到影响。事实上，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，对管理常识的误解这一因素占绝对主要地位。很多时候，我并不认为是员工的素质差或者企业文化不行。遇到管理不畅、员工能力弱的情况，管理者首先需要检讨的是自身对管理的认知及行为是否正确。只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展现出来。
这就是我写作本书的缘起。管理就是把理论变为常识。
读者和编辑指引下的完善之处
本书在2016年进行过重新梳理，基于读者和编辑给我的一些指引，在原有的七个基本概念的基础上把“控制”加进来。从2022年开始，本书继续在读者和编辑的指引下进一步完善，主要体现在结构和内容两个方面。
为更益于读者学习与实践，本书进行了以下结构上的完善。
调整了章的顺序，前半部分是基本概念，后半部分是工作流程，并按照“计划”“控制”“激励”的流程顺序排列章节。
调整了部分章内节的顺序，以更符合读者的学习习惯。
修改了部分章节的名称，以平衡“总结式”标题和“醒目句式”标题，希望既能方便读者学习检索，又能让读者对关键原理印象更深刻。
同时，为了帮助读者更有效地理解书中的内容，本书对一些重要观点做了进一步的解释，增加了案例，并且补充了部分在实践中需要重视的要点。具体如下：
在“管理”一章的开篇，对“管理没有对错，只是面对事实，解决问题”做出了解释。这也有助于读者理解后续的相关内容。
进一步总结了关于品德与才干的管理常识：品德是选拔人员的前提条件，才干是绩效产出的关键因素。
用典型案例为读者呈现了经营与管理的内涵和区别。
通过流程管理的案例补充，进一步指引读者学习流程管理的精要。
对“公司不是家”进行了理论溯源，以此加深读者的认知。
用更多案例呈现了“奉献关系”，这会让读者对此有更深的感触。
对专业术语“直线”和“幕僚”进行了通俗的解释，帮助读者认识组织结构中的不同角色或职责。
帮助读者在管理学的发展中看到领导和管理的关联。
对如何看待“无心无力”的员工做出了进一步的解释。
回到“代际问题”的经典理论来看待“新生代员工”，或许读者可以有新的启示。
从产权理论看经理人和核心人才的登场，由此启发读者对人力资本的本质认知。
在决策的步骤中穿插了诸多案例，让读者更清晰地看到在实践中要把握好的若干决策关键点。
通过更多案例启发读者意识到自己认知中的“错觉”，从而形成正确的认知和决策。
在“为什么‘计划没有变化快’”部分增加了案例和解释，读者或许可以从中发现解决之道。
在“控制”一章增加了诸多内容，包括经典案例以及“不可忽视的三个控制内容”。
…………
还有诸多细节内容都进行了完善，在此要特别感谢读者和编辑给予我指引。
等我全部梳理完本书，再仔细回想，发现：相比过去，从2009年到现在，在管理知识教育以及实践层面，大家都做了更多的努力和尝试。今天，工商管理教育已经相当普遍，拥有管理知识的管理者的比例也非常可观，但是管理的效果，相比投入来说变化并不明显，所以我想聚焦三个关键认识，把管理再界定得清楚一些。
认识一：管理必须面对问题，解决问题
首先需要特别强调的是，做管理必须面对问题，解决问题。管理对每个人最大的挑战是，它永远在问题当中，而不是在成就当中。所以优秀的管理者会告诉你：“我战战兢兢，如履薄冰。”因此，有时我很讨厌做管理，因为它总是完成一个目标就会有新的目标，解决完一个问题还会有下一个问题，没有一个可以终止的时间点，管理者总是在解决问题的路途中。
好的管理者能让上司和下属获得绩效。如果你发现，因为你的存在，你的上司没有绩效，下属没有绩效，那你就不是一个好的管理者。从这个意义上讲，管理者自己是没有绩效的，管理者的绩效来自上司与下属。
管理具有两个属性：一是实践与经验属性，二是知识（理论）属性。很多管理者没读过多少书，没学过管理，却做得很好，是因为管理有实践与经验属性。有的人从来没做过管理，但也可以把管理做好，是因为他拥有管理知识的储备。管理的这两个属性，看似对立，实则不然。任何事情，只要能找到规律，就能变为知识，变为知识就可以复制，就可以学。
认识二：管理需要结果检验和外部评价
怎样检验管理的好坏？管理其实是需要结果检验和外部评价的，而不是由管理者自己来做对错判断。你要与你的同行比管理，你管理的公司是不是利润最高、增长最快、销售额最高的？如果是，那你的管理就是好的管理。
有的总经理说，前30年他不懂管理，公司照样发展得很快。那是因为外部经济环境一直在高速增长，他赶上了中国改革开放的好时机，市场供不应求，公司怎么做都行，不用多好的管理。但管理者不要因此认为管理不重要，也不要因此认为自己懂得管理，很多时候是外部增长帮助企业实现了增长。现在，外部环境发生了巨大改变，甚至有的行业产能过剩，不再增长，很多老板说赚钱难，因为市场对企业的要求提高了，企业面临着产能过剩、顾客稀缺、供过于求等问题。企业管理者如果再不好好管理，企业将很难做下去。
有关“什么样的CEO才是好CEO”的话题引发过很多争论，甚至某个CEO是否胜任，也常常成为公众热议的话题。我没有直接去回答这样的问题，因为一个CEO是否胜任，其所负责的企业的经营结果已经给出了答案，并不需要我们再去做额外的评价。人们之所以对这个话题感兴趣，究其根本，是因为还未完全理解对管理的评价是包括结果检验和外部评价的，人们还是习惯基于自己的感受和经验去做评价。我非常希望大家可以更正过来，形成一种用结果检验的习惯与氛围，这样管理才能够做到简单有效。
认识三：管理的核心价值是激活人
就管理本身而言，它的确是处理有关人与事、人与资源的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源的组合产出最大化。所以，德鲁克先生认为管理者必须卓有成效，我很认同。
在我看来，管理具有三重价值。第一重价值是发挥员工的价值。管理产生的绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效来自员工，特别来自一线员工，他们完成定额，实现低成本，保障产品质量，并直接与顾客沟通。如果没有他们，就不会有企业的绩效，也就不可能产生管理的价值。
第二重价值是激发员工的潜力。在我个人的管理实践中，我发现每个人所具有的潜能都是超乎想象的，因此不要认为没有合适的人，也不要简单地认定一个人是否胜任某项工作，在大部分情况下，只要能够激发他的潜能，并配给相应的资源，他都是可以胜任岗位并产生绩效的。正因为如此，我一直认为如果发现员工不胜任工作，或者做得不够好，先要探讨的是管理者是否激发了他的潜能，是否给予了他足够的资源，并帮助其找到发挥效能的途径和方法。如果我们愿意这样努力，就会看到成效。
第三重价值是激发团队的潜力。本书中关于组织的部分会特别谈及奉献关系，并借助NBA优秀的团队案例来展现奉献所带来的成效。这些年勇士队取得了可以载入NBA史册的非凡成就，让人们看到了四年三冠的勇士王朝，当然，这与球队的巨星库里息息相关。但是，纵观NBA历史，不少球队都拥有巨星，和库里同级别的巨星所在的球队却未曾取得勇士队这样的辉煌战绩。这就是团队的魅力，而其中的关键或许在于库里这个巨星与周遭形成了奉献关系，进而激发出了整体的力量。看看库里常年坚持的TCC信念，因为愿意信任（Trust）、承诺（Commitment）和关怀（Care），这位有能力的巨星真正与组织融为一体。这让我们更加确定使库里作为领袖存在的，不仅仅是其个人能力，更有其对团队整体的激活，进而让诸多队友变得不凡，成就了冠军梦想。
此外，库里更大的影响力表现在对整个组织或篮球运动的影响上，他开启了“小球时代”，让更多人或角色得以释放价值，甚至从某种程度上来说，“小球时代”的打法更加展现了团队的风采。勇士队是“小球时代”的代表，让人们真正看到了小球打法的特征和持续威力。在“小球时
什么是管理？管理以什么为导向，以什么来检验？这些是每一个管理者都需要面对和回答的问题。管理实践中之所以存在很多误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理上以经验为导向，按照自己的个性去发展，过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依赖管理者个人的技能，不以绩效结果来检验。
2009年我写《管理的常识》这本书时，正是围绕这些管理误区展开的。
缘起：管理就是把理论变为常识
在最初讲授组织管理课程的时候，我就一直被这样一些问题困扰：
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者管理，结果相去甚远？
为什么这么多人陷入无效甚至毫无意义的工作？
影响人们有效工作的关键因素是什么？
为什么这么多人觉得组织并没有使他们发挥出作用？
管理真正的价值到底体现在哪里？
对于这些问题的思考和研究，一直贯穿在我的整个教学、研究和企业实践中。我知道，如果不能解决这些问题，很多人的付出就会被浪费，工作也会变得毫无价值，而解决了这些问题，人们在工作中就可以做出巨大的贡献。管理的确关系到我们每一个人的切身利益。导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。无论是人们对管理相关概念的理解，还是对管理相关理论及其规律的认识，都产生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差，导致了管理行为上的偏差，从而影响了人们的绩效。换个角度说，管理者自身存在管理认知偏差，导致下属无效地工作。
从本书中，读者可以了解到：
管理就是让下属明白什么是最重要的。
管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
管理是“管事”，而不是“管人”。
管理就是让组织目标与个人目标合二为一。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理只对绩效负责。
公司为什么不是家。
在组织中，人与人是公平而非平等的。
组织结构解决权力与责任匹配的问题。
领导如何发挥作用。
人为什么要工作。
人不流动，也许是安于现状、不求发展。
群体决策不是最好的决策，而是风险相对小的决策。
目标为什么可以不合理。
不是变化快，而是计划没有考虑到变化。
控制到底如何发挥效用。
…………
这些都是在日常管理中必须了解的常识，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为偏差，进而导致绩效结果受到影响。事实上，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，对管理常识的误解这一因素占绝对主要地位。很多时候，我并不认为是员工的素质差或者企业文化不行。遇到管理不畅、员工能力弱的情况，管理者首先需要检讨的是自身对管理的认知及行为是否正确。只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展现出来。
这就是我写作本书的缘起。管理就是把理论变为常识。
读者和编辑指引下的完善之处
本书在2016年进行过重新梳理，基于读者和编辑给我的一些指引，在原有的七个基本概念的基础上把“控制”加进来。从2022年开始，本书继续在读者和编辑的指引下进一步完善，主要体现在结构和内容两个方面。
为更益于读者学习与实践，本书进行了以下结构上的完善。
调整了章的顺序，前半部分是基本概念，后半部分是工作流程，并按照“计划”“控制”“激励”的流程顺序排列章节。
调整了部分章内节的顺序，以更符合读者的学习习惯。
修改了部分章节的名称，以平衡“总结式”标题和“醒目句式”标题，希望既能方便读者学习检索，又能让读者对关键原理印象更深刻。
同时，为了帮助读者更有效地理解书中的内容，本书对一些重要观点做了进一步的解释，增加了案例，并且补充了部分在实践中需要重视的要点。具体如下：
在“管理”一章的开篇，对“管理没有对错，只是面对事实，解决问题”做出了解释。这也有助于读者理解后续的相关内容。
进一步总结了关于品德与才干的管理常识：品德是选拔人员的前提条件，才干是绩效产出的关键因素。
用典型案例为读者呈现了经营与管理的内涵和区别。
通过流程管理的案例补充，进一步指引读者学习流程管理的精要。
对“公司不是家”进行了理论溯源，以此加深读者的认知。
用更多案例呈现了“奉献关系”，这会让读者对此有更深的感触。
对专业术语“直线”和“幕僚”进行了通俗的解释，帮助读者认识组织结构中的不同角色或职责。
帮助读者在管理学的发展中看到领导和管理的关联。
对如何看待“无心无力”的员工做出了进一步的解释。
回到“代际问题”的经典理论来看待“新生代员工”，或许读者可以有新的启示。
从产权理论看经理人和核心人才的登场，由此启发读者对人力资本的本质认知。
在决策的步骤中穿插了诸多案例，让读者更清晰地看到在实践中要把握好的若干决策关键点。
通过更多案例启发读者意识到自己认知中的“错觉”，从而形成正确的认知和决策。
在“为什么‘计划没有变化快’”部分增加了案例和解释，读者或许可以从中发现解决之道。
在“控制”一章增加了诸多内容，包括经典案例以及“不可忽视的三个控制内容”。
…………
还有诸多细节内容都进行了完善，在此要特别感谢读者和编辑给予我指引。
等我全部梳理完本书，再仔细回想，发现：相比过去，从2009年到现在，在管理知识教育以及实践层面，大家都做了更多的努力和尝试。今天，工商管理教育已经相当普遍，拥有管理知识的管理者的比例也非常可观，但是管理的效果，相比投入来说变化并不明显，所以我想聚焦三个关键认识，把管理再界定得清楚一些。
认识一：管理必须面对问题，解决问题
首先需要特别强调的是，做管理必须面对问题，解决问题。管理对每个人最大的挑战是，它永远在问题当中，而不是在成就当中。所以优秀的管理者会告诉你：“我战战兢兢，如履薄冰。”因此，有时我很讨厌做管理，因为它总是完成一个目标就会有新的目标，解决完一个问题还会有下一个问题，没有一个可以终止的时间点，管理者总是在解决问题的路途中。
好的管理者能让上司和下属获得绩效。如果你发现，因为你的存在，你的上司没有绩效，下属没有绩效，那你就不是一个好的管理者。从这个意义上讲，管理者自己是没有绩效的，管理者的绩效来自上司与下属。
管理具有两个属性：一是实践与经验属性，二是知识（理论）属性。很多管理者没读过多少书，没学过管理，却做得很好，是因为管理有实践与经验属性。有的人从来没做过管理，但也可以把管理做好，是因为他拥有管理知识的储备。管理的这两个属性，看似对立，实则不然。任何事情，只要能找到规律，就能变为知识，变为知识就可以复制，就可以学。
认识二：管理需要结果检验和外部评价
怎样检验管理的好坏？管理其实是需要结果检验和外部评价的，而不是由管理者自己来做对错判断。你要与你的同行比管理，你管理的公司是不是利润最高、增长最快、销售额最高的？如果是，那你的管理就是好的管理。
有的总经理说，前30年他不懂管理，公司照样发展得很快。那是因为外部经济环境一直在高速增长，他赶上了中国改革开放的好时机，市场供不应求，公司怎么做都行，不用多好的管理。但管理者不要因此认为管理不重要，也不要因此认为自己懂得管理，很多时候是外部增长帮助企业实现了增长。现在，外部环境发生了巨大改变，甚至有的行业产能过剩，不再增长，很多老板说赚钱难，因为市场对企业的要求提高了，企业面临着产能过剩、顾客稀缺、供过于求等问题。企业管理者如果再不好好管理，企业将很难做下去。
有关“什么样的CEO才是好CEO”的话题引发过很多争论，甚至某个CEO是否胜任，也常常成为公众热议的话题。我没有直接去回答这样的问题，因为一个CEO是否胜任，其所负责的企业的经营结果已经给出了答案，并不需要我们再去做额外的评价。人们之所以对这个话题感兴趣，究其根本，是因为还未完全理解对管理的评价是包括结果检验和外部评价的，人们还是习惯基于自己的感受和经验去做评价。我非常希望大家可以更正过来，形成一种用结果检验的习惯与氛围，这样管理才能够做到简单有效。
认识三：管理的核心价值是激活人
就管理本身而言，它的确是处理有关人与事、人与资源的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源的组合产出最大化。所以，德鲁克先生认为管理者必须卓有成效，我很认同。
在我看来，管理具有三重价值。第一重价值是发挥员工的价值。管理产生的绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效来自员工，特别来自一线员工，他们完成定额，实现低成本，保障产品质量，并直接与顾客沟通。如果没有他们，就不会有企业的绩效，也就不可能产生管理的价值。
第二重价值是激发员工的潜力。在我个人的管理实践中，我发现每个人所具有的潜能都是超乎想象的，因此不要认为没有合适的人，也不要简单地认定一个人是否胜任某项工作，在大部分情况下，只要能够激发他的潜能，并配给相应的资源，他都是可以胜任岗位并产生绩效的。正因为如此，我一直认为如果发现员工不胜任工作，或者做得不够好，先要探讨的是管理者是否激发了他的潜能，是否给予了他足够的资源，并帮助其找到发挥效能的途径和方法。如果我们愿意这样努力，就会看到成效。
第三重价值是激发团队的潜力。本书中关于组织的部分会特别谈及奉献关系，并借助NBA优秀的团队案例来展现奉献所带来的成效。这些年勇士队取得了可以载入NBA史册的非凡成就，让人们看到了四年三冠的勇士王朝，当然，这与球队的巨星库里息息相关。但是，纵观NBA历史，不少球队都拥有巨星，和库里同级别的巨星所在的球队却未曾取得勇士队这样的辉煌战绩。这就是团队的魅力，而其中的关键或许在于库里这个巨星与周遭形成了奉献关系，进而激发出了整体的力量。看看库里常年坚持的TCC信念，因为愿意信任（Trust）、承诺（Commitment）和关怀（Care），这位有能力的巨星真正与组织融为一体。这让我们更加确定使库里作为领袖存在的，不仅仅是其个人能力，更有其对团队整体的激活，进而让诸多队友变得不凡，成就了冠军梦想。
此外，库里更大的影响力表现在对整个组织或篮球运动的影响上，他开启了“小球时代”，让更多人或角色得以释放价值，甚至从某种程度上来说，“小球时代”的打法更加展现了团队的风采。勇士队是“小球时代”的代表，让人们真正看到了小球打法的特征和持续威力。在“小球时
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