描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521765410
• 收入少？利润低？成本高？现金流紧张？掌握生意本质，才能扭亏为盈
本书内容聚焦企业经营，从零到一，解决创业者在企业创立和发展壮大过程中可能遇到的难题。
• 9个准则，78个解决方案，可复制的经营诀窍
《生意经》每篇针对一个问题提供具体的建议，就像一有问题就打电话向智者求教一般快速有效，帮助公司高效运行、发展壮大。
• 企业经营的案头书，让企业实实在在赚到钱
本书内容非常契合时下经济低迷、企业经营问题频发的背景环境，主打为企业解决“如何真正赚到钱”的根本困扰，从底层逻辑提升企业盈利能力。
市场低迷，企业经营如何破局？
资本的充裕总是可以掩盖创业的艰难，一遇到问题就砸钱往往使问题变得容易。然而，当经济周期进入下行阶段，一些企业经营中常见的、不容忽视的现实问题就会暴露出来。此时，领导者不得不做出艰难的抉择，以应对错综复杂的挑战：
• 如何在低迷的市场筹集资金？
• 如何在不牺牲企业核心价值的前提下增加收入？
• 如何进行利润管理？
• 如何降低成本，提高人效？
• 如何激励士气低落的员工？
• 如何应对新的竞争对手？
• 如何处理重大危机？
• ……
《生意经》的作者梅纳德·韦伯，曾担任《财富》世界500强公司的首席运营官，并帮助易贝实现年收入3000%的增长。针对有关收入、利润、成本、现金流、管理、运营、领导力等反复出现的经营难题，他总结提炼出了应对经营问题的九大准则，毫无保留地呈上解决方案。
《生意经》每篇针对一个问题提供具体的建议，就像一有问题就打电话向智者求教一般快速有效，帮助公司高效运行、发展壮大。
推荐序 快速解决棘手问题——霍华德·舒尔茨
前言
第一部分 创立之初
第一章 搭建团队——从0到1创建高效团队
想清楚再开始
选择合伙人
与合伙人相处
开始招聘
雇用顶尖人才
塑造企业文化
让人员构成多样化
创建包容的工作环境
聘请第一位高管
第二章 筹集资金——让你的企业顺利融资
开始融资
让投资人争相为你投资
融资轮次与条款细节
给公司估值
第一轮融资之后
薪酬机制
预算管理
成本控制
绩效与激励
管理股权结构
参与公益事业
第二部分 发展壮大
第三章 会管人善用人——管理的核心是人
高效授权
团队决策与合理分工
拒绝“不温不火”
设定目标
公开表扬，私下批评
营造开放的企业氛围
向处于困境的员工表达支持和关怀
善于倾听
明确表达
调动一切人脉
投身品牌营销
让离职员工成为你的资源库
建立一个优秀的董事会
第四章 应对挑战——控制局面，解决问题
应对重要成员的离职
妥善处理人事难题
打造个人领导力
判断力和好的决策
让团队保持活力
和表现不佳的员工打交道
宣布坏消息
制定办公室行为准则
第五章 自我管理——要经营好企业，先经营好自己
压力管理
失败是企业家的必经之路
灵感来自冥思苦想
领导者的复原力
公司的成功和领导者的个人利益
避免傲慢
平衡工作和生活
不给自己设限
敢于对抗世界
应对董事会的挑战
处理内部冲突
用鼓励代替责备
当下属找你谈心
有些事情可以拖一拖
第六章 赢得竞争——让外部因素无法成为你的障碍
和竞争对手交朋友
专注于你的业务
应对负面新闻
处理法律诉讼
站在变革的十字路口
第三部分 成就卓越
第七章 卓越运营——保持增长的关键
提高团队执行力
*重要的事只有一件
“赌上公司”的决策
从优秀到卓越
超越你的想象
增长，增长，增长
召开董事会
让董事为企业服务
防患于未然
第八章 危机处理——在事情变糟之前快速解决
应对突发危机
难看的财务报表
处理部门间的矛盾和摩擦
公司的品格
董事会成员的利益冲突
踢创始人出局？
第四部分 创造永恒
第九章 领先之道——打造一家基业长青的公司
获得巨额财富之后
考虑你的继任者
从卓越到永恒
后记
致谢
真希望过去的40年，案头有此书可读。——星巴克创始人 霍华德·舒尔茨
我一直在想如何扩大梅纳德的影响，让更多的创业者和领导者能够从他的指导中受益，这本书朝这一方向迈出了一大步。——微软公司首席技术官兼人工智能执行副总裁 凯文·斯科特
当事情进展不顺利的时候，企业领导者和创始人可以寻求梅纳德·韦伯的帮助。他提出的建议就像一杯浓烈的鸡尾酒，既正中要害，又满怀同情。——红杉资本合伙人 吉姆·高茨
经营公司的人应该将此书作为床头读物。——流媒体平台NewTV首席执行官，惠普前总裁兼首席执行官，易贝前首席执行官 梅格·惠特曼
这是一本值得一读再读的书，不仅可以指导你制订规划，而且在你领导公司前进途中遇到新问题时可以作为参考。——维萨（VISA）国际组织前首席执行官 小阿尔弗雷德·F. 凯利
梅纳德·韦伯总能高屋建瓴地指出成功之路——他能使公司从颠覆中看到机遇，使公司取得巨大成功。——雅虎联合创始人兼首席执行官 杨致远
开始招聘
你需要优秀人才！糟糕的是绝大多数管理人员和公司在招聘阶段就搞砸了，在如此重要的阶段出现了问题真是太遗憾了。
想一想：是什么成就了卓越公司的卓越？人。人的作用至关重要，然而，我们却在招聘时不知道如何走好这一步。
在开始的时候你可能只想雇用几个人，而不是许多人。对于小型团队来说，只有得到*佳人选才是关键所在。然而，太多创始人常常认为这是夸大其词，危言耸听。这种可怕的想法必须改变：创始人需要主动出击，而非原地不动。
不要认为你处于劣势，你的公司不足以吸引顶尖人才；相反，要明白你已占据优势地位。这完全是心态的问题。你要这样想：我正在创建的公司非常独特。你为那些合格的应聘者提供了一次千载难逢的机会——让他们在初创阶段进入公司。这就好比观看超级碗或音乐剧《汉密尔顿》，你只有两张前排的票，不知哪位朋友有幸受你之邀。
下面几条准则将有助于你重新思考一下招聘的事情：
不断招聘人才，即使职位没有空缺。在易贝，我一直在寻觅人才，通常会招聘到一两个可以随时上岗的储备人才，担任公司的重要职务。这是从首席执行官梅格·惠特曼那儿学来的。她知道公司发展很快，常常会在没有职位空缺的时候就雇用一些人才，但是她清楚将来会有他们的用武之地。顺便说一下，有时候这会制造紧张关系。他们想要有所作为，但是进入公司时却没有明确的角色定位，他们只得将精力集中在“特殊项目”上。不过他们很快就会担任重要的管理职务。
全程参与。招聘不只是他人的工作，你必须花时间关注这件事。我在LiveOps 公司工作时，一位大客户的高管建议我拜访迈克·贝格尔松。迈克是一位极具才干的创业者，*近把公司卖给了思科公司。我给他发了几封电邮，邀他见面会谈，他*终回复了我。
我满怀热情地邀他加入公司，他却回绝了我，不过我们说好了要保持联系。我创办韦伯投资公司时，迈克表示他想加盟（这有点不合“公司规矩”，毕竟我们从未合作过），并且他同意为我们的一家投资组合公司做一些咨询工作，于是我们破例让他加入了韦伯投资公司。不久，我开始和他一起探讨指导服务的想法，几个月后，他成了我在Everwise 公司的合伙人。我们从这个案例中汲取的经验是：
你必须不断地寻觅与你能够产生共鸣的人才，而不能坐等人力资源部或团队成员给你引进人才。
在招聘过程中，要善待应聘人员，保证他们有一个愉快的应聘经历。高傲自大对你没有好处。的确，是否录用由你来定，但是没有理由借招聘使他人尴尬或遭受侮辱。一位常驻公司的合伙人告诉我，她曾在一家公司有过一次可怕的应聘经历，并且将此事告诉了一位朋友。后来那位朋友接到那家公司让她应聘同一工作的电话后，连面试都没有去。那家公司因其对待他人的态度，连面试她的机会都没有！对每一位应聘者都应给予尊重，给他们有益的反馈。你应希望每一位应聘者离去时都感觉良好，希望他们以后有机会再回来。（在韦伯投资公司，我们也是这么做的。我们得经常说“不”字，但是以非常友好的方式说的。为此，我们经常会接到那些我们拒绝的人介绍来的业务。）
亲自审查，亲自对他们说“不”。不要隐藏在他人背后，或是在整个过程中站在幕后。也许将招聘工作的一部分外包出去更为有效，你也不用向应聘者宣布坏消息，但这样做不够周到。对待可能成为雇员的人要给予应有的尊重，这样才能赢得信誉。
不要寻觅像你一样的人。要寻觅那些具有你所需要的技能的人，寻觅那些能够给你带来不同视角、对公司文化建设有助益的人。
• 不要被大公司的名头唬住。在大公司工作，并不能说明一个人很优秀，也不能证明适合在你初创的公司工作。在一家大公司工作和管理一家大公司有很大的差异。有一些杰出人才并不在知名公司工作。
• 要特别注意那些“心里有根刺”的人。*优秀的雇员常常想证明自身的能力，渴望在工作中脱颖而出。
• 不要雇用那些过于看重金钱的人。如果候选人关注的是高薪，你应该想一想他们是否是合适的人选。（如果关注的是股权，那就是另外一回事了，因为股权和业绩密切相关，体现的是对公司的信念。）
要把公司建成*佳工作场所，以吸引潜在的雇员。要把公司建成人人争相进入的地方。员工的权益得不到保障，公司的权益也会随之失去。成为*佳工作场所和按摩、美食无关，和取得的成就、学到的东西有关，和人们的待遇有关。
• 要胸怀大志。为实现目标奋力前行。
• 要谦虚。要不断努力，做到更好。
• 要与人友好相处。要关心你的员工，要认为你提供的工作是他们做过的*好的工作，*能让他们满足。这和金钱没有任何关系，和做有意义的工作有关。
• 打造包容的文化。确保你创建的公司让每一位与众不同、才华横溢的团队成员都有归属感。
恭喜你！公司如今成长起来，需要雇用人才啦。你做得很好，很快你会取得更大的进步。记得要不断招聘人才！
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