描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111750086
德鲁克的学生、同事和相交近30年的挚友带来“填补德鲁克空白”之作。
在德鲁克的管理思想中，增长战路可谓是整个思想宝藏中的一颗明珠。德鲁克的增长战略不仅是一种商业策略，更是一种组织的哲学思考和实践路径。德鲁克的《成果管理》《管理的实践》 《管理：任务、责任和实践》等著作是战略理论的源头之一。
德鲁克战略思想的精髓包括如下5个重要持点：
1.强烈的客户导向
2.创新驱动
3.目标牵引
4.社会责任
5.战路决策
本书还将助您深入思考如今战略管理的以下重要议题：
1.人口结构的变化
2.在组织中培养创新和创业精神
3,找到潜在的继承人/接班人
4.并购与联盟管理
5.高质量“出海”策略
书中介绍了不限于下面7个德鲁克的重要观点：
1.关注有哪些已经发生的事情将塑造未来
2.关注战略是如何形成的
3.创造客户是战略层面的问题
4.目标不是结局，而是方向；不是命令，而是承诺
5.取得成果靠的是利用机会，而不是通过解决问题
6.企业的增长不能脱离对社会责任的承担
7.战略需要反复思考人口结构的变化
本书译者提供相关培训，助您解决战略管理的五大困境：1.缺乏统一的战略语言和工具；2.战略管理尚未形成闭环体系；3.战略管理与其他管理体系脱节；4.规划与实施一分为二，不能落地；5.战略部定位不清不准，存在感低。
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本书论述了德鲁克的战略思想过程及关于企业增长战略的观点，并概述落实恰当的增长战略所必须采取的关键步骤—通过销售、营销和创新实现内部增长，通过兼并、收购和战略联盟实现外部增长。本书共12章，内容包括增长管理、企业的宗旨及其战略、关于营销的观点、企业的五宗罪、创新与创业精神、摆脱过去、外部增长战略、家族企业的管理、未来社会、规划和管理组织变革、战略规划、战略决策。
本书特别介绍了其他几位战略大师关于战略的观点以提供全面的视角，并提供了战略管理的实用工具，还有实践原则，便于读者演练。
本书适合首席战略官、战略总监、战略经理、战略主管、总裁办公室主任、战略咨询师、董事长、CEO/总裁及副总裁、MBA和EMBA学生、德鲁克研究者阅读。
（译者提供相关培训工作坊，请与书内刊登的电话联系。）
第1章 德鲁克谈增长管理—出于企业发展和战略的需要
退潮时刻 / 2
德鲁克论增长 / 6
增长目标的必要性 / 7
德鲁克论管理的必要性 / 7
小结 / 11
第2章 企业的宗旨及其战略
第1部分：德鲁克到访你的公司 / 13
介绍 / 13
与彼得德鲁克的会面 / 14
德鲁克到访的晨会现场 / 14
战略愿景的重要性 / 20
“有计划地放弃”的概念和关键自问问题 / 21
德鲁克论战略和作为战略的依据的必然趋势 / 21
需要回答的关键问题概述 / 24
第2部分：下午与德鲁克的会面 / 24
战略管理流程及填补德鲁克空白 / 24
德鲁克论制定目标 / 27
正确看待利润 / 29
德鲁克宣布结束会议 / 30
小结 / 31
第3章 对面谈的分析和德鲁克关于营销的观点
第1部分：分析面谈 / 34
面谈后的观察和专家们的意见 / 34
德鲁克论使命 / 40
治理改革和保持平衡的挑战 / 41
德鲁克关于竞争的战略 / 51
德鲁克论多元化和德鲁克原则 / 53
第2部分：德鲁克谈销售和营销 / 55
德鲁克谈营销 / 56
小结 / 64
第4章 企业致命的五宗罪
介绍 / 69
企业致命的五宗罪 / 69
罪一：崇拜高利润率和高溢价 / 70
罪二：对新产品按照市场所能承受的最高限度定价 / 72
罪三：成本驱动的定价法与价格驱动的成本核算法 / 75
罪四：把明天的机会扼杀在昨天的祭坛上 / 76
罪五：喂饱了问题，饿死了机会 / 78
小结 / 78
第5章 创新与创业精神
第1部分：持续的内生增长战略 / 82
介绍 / 82
对创业者和创业精神的定义 / 83
创新的定义 / 83
创新的类型和要求 / 84
创新的原则 / 91
第2部分：创新和创业精神 / 93
创业战略 / 93
小结 / 103
实用工具—确定潜在的创新来源 / 104
第6章 摆脱过去
第1部分：德鲁克“有计划地放弃”的概念 / 107
介绍 / 107
案例研究—上海工业润滑油公司的“有计划地放弃”109
第2部分：如何应用“有计划地放弃”的概念 / 110
填补德鲁克空白 / 111
德鲁克“有计划地放弃”的评估工具—净营销贡献 / 111
小结 / 115
第7章 外部增长战略：并购和战略联盟之德鲁克原则
介绍 / 116
第1部分：并购 / 117
兼并与收购的定义 / 117
并购失败率 / 119
德鲁克的并购原则 / 121
德鲁克的其他洞察 / 124
并购的整合计划 / 126
出售企业或剥离子公司 / 128
并购价值最大化的第一准则 / 129
中国公司在全球的并购 / 129
第1部分小结 / 130
第2部分：战略联盟系列和德鲁克的联盟原则 / 131
介绍 / 131
非股权（伙伴关系）和股权联盟（所有权） / 131
联盟系列与时间、成本和风险 / 131
德鲁克的联盟原则 / 134
第2部分小结 / 137
第8章 家族企业的管理
第1部分：德鲁克的家族企业管理原则 / 138
介绍 / 138
透视家族企业 / 139
德鲁克的原则 / 140
第2部分：德鲁克的退出战略和管理层继任的原则 / 142
对私营企业主的研究 / 142
六种退出战略 / 144
小结+填补德鲁克空白 / 148
评估工具+案例研究 / 149
评估工具—继任规划 / 149
案例1：长城旅游观光公司—关于不受欢迎的创始人遗孀的案例研究 / 153
案例2：亚特兰大管道、阀门和供应公司—关于退出机制的案例研究 / 156
第9章 德鲁克和未来社会——作为一位社会科学家
介绍 / 160
德鲁克和未来社会 / 161
应用德鲁克的思想 / 161
对未来社会的议题影响力的评估 / 162
第四次信息革命 / 162
不断变化的人口结构：出生率下降和人口老龄化 / 163
制造业的逐步下滑 / 166
劳动力的转型和分化 / 167
21世纪与政治、社会动荡 / 167
关于未来社会的议题+填补德鲁克空白 / 168
小结 / 170
评估工具——未来社会的议题影响力 / 170
第10章 规划和管理组织变革
第1部分：德鲁克和变革领导者 / 173
为什么要变革 / 173
基本的生存规则 / 174
对德鲁克观点的佐证 / 174
消除变革的神秘感 / 175
组织可以变革什么 / 176
第2部分：德鲁克对变革的洞察 / 178
组织的哪些领域不应该进行变革 / 178
变革行动失败的8个原因 / 179
德鲁克认为组织成为变革领导者须具备哪些条件 / 180
变革的试运行 / 182
为变革领导者保留预算 / 182
变革和连续性 / 182
第1部分和第2部分小结 / 183
第3部分：规划和管理复杂的组织变革 / 183
变革领导者 / 184
行动研究模型 / 184
诊断工具——变革方程式 / 187
变革战略和策略 / 192
变革努力中的常见错误 / 196
第3部分小结 / 196
评估工具——领导变革，评估变革的四个条件 / 197
案例研究：变革的流程、变革的分析和规划——西方石油公司 / 198
第11章 战略规划：创业技能
什么是战略规划：德鲁克的定义 / 209
什么是“战略思考” / 211
小结 / 217
第12章 战略决策
介绍 / 219
德鲁克对比解决问题与战略决策 / 220
回顾德鲁克对决策的看法 / 221
好的决策者会做什么 / 221
决策的要素 / 221
什么是决定 / 222
决策的类型：程序化和非程序化决策 / 223
确定是否有必要做出决定 / 224
对问题进行分类：一般的和独特的事件 / 226
德鲁克的决策过程步骤 / 228
界定问题，而不是问题的症状 / 228
决定的规范：建立边界条件 / 229
将决定转化为行动 / 230
必须采取什么行动，由谁来做 / 230
德鲁克的其他决策准则 / 231
关于决策概念填补德鲁克空白 / 233
团体决策：一种开放系统方法 / 233
小结 / 242
战略决策清单——战略管理的相关问题 / 243
附录 战略管理应用工具
彼得德鲁克被誉为“现代管理学之父”，自他2005年辞世以来，人们撰写了无数文章阐述他对管理学和社会的重大贡献。我有幸和彼得相交将近30年，先是作为其学生，后作为其同事和朋友。我历时五年，与彼得一起开发了德鲁克MBA和高管培养项目，现在这些课程已经在中国开设。我最终开发出了9门在美国全认证的MBA课程，并在中国许多城市开班授课，这些课程的基础是德鲁克撰写的近40本管理学和其他相关主题的书籍以及数千篇此类文章。因此，读者阅读本书时会发现其中多次提及中国，但书中的概念是普遍适用的。
在与他共事的过程中，以及在我们的多次对话中，他就一些未发表的话题分享了额外的见解。其中许多涉及他对战略，特别是对销售和营销的看法。因此，我觉得只有我才有资格分享另外一些与他的著作，或他不曾书面论及的主题相关的见解，后者我称之为“德鲁克空白”。此外，如今要实践其中的很多概念，必须超越德鲁克才行。
德鲁克战略管理及其他
我开发的德鲁克MBA课程之一是“战略和企业宗旨”，其基础是他对战略、营销和其他相关主题的观点，这些观点被包含并夹杂在他的众多书籍和无数文章中。彼得德鲁克在许多著作中都讨论了战略的重要性，然而，他从来没有就此话题撰写专著，尽管他声称：“我在1964年就撰写了第一本当今所谓的‘战略’专著—《成果管理》（Managing for Results）。”时至今日，人们也没有把他奉为战略专家，而是把迈克尔波特（Michael Porter）和亨利明茨伯格（Henry H. Mintzberg）尊为该领域的主要著述者，波特在他1980 年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy）一书中阐述了“五力模型”，而来自蒙特利尔麦吉尔大学（McGill University in Montreal）的后者在这个话题上也撰写了大量的文章。
理查德科赫（Richard Koch）在其1995年出版的《金融时报战略指南》（The Financial Times Guide to Strategy）一书中评论道：“考虑到德鲁克的漫长生涯和著作等身，以及他的备受尊崇，指出他实际上很少论及战略这一点也不无益处。他的主要贡献是‘经营理论’（The Theory of the Business）的概念。这一理论与企业环境的契合度—即企业的经营理论在多大程度上能把握住市场及经济的脉搏—对于企业的成功来说，重要性不亚于企业的核心竞争力或其市场地位。德鲁克并没有明确地表达过这一点，但如果他愿意屈尊写一本关于战略的书，那么他会明确这一点”。
我不同意科赫的观点，即德鲁克对战略的主要贡献是他的“经营理论”，而且如本书所述，“经营理论”中其实没有论及“理论”。实际上，德鲁克对企业的宗旨（Purpose）的观点、对企业使命（Mission）和愿景（Vision）之重要性的论述，对客户和潜在客户以及“走出去”[今天称为“客户心声”（Voice of the Customer）]的重视，以及他对他所认为的组织两大职能即营销和创新的看法，都是比“理论”更重要的贡献。然而，一方面，科赫认为德鲁克从来没有写过一本战略专著，这一点是正确的。另一方面，在德鲁克所著的39本书和数千篇文章中，许多内容可作为战略专著的关键成分。本书在此试图整合德鲁克对战略和其他企业发展相关主题（如销售、营销、创新、并购和战略联盟）的各种观察和著述，这一步也是我开发德鲁克战略课程的必要环节。即便如此，读者也会发现在很多情况下，德鲁克的观点并不完整，有一些遗漏或空白需要填补。另外，为了理解他的一些概念在当下的应用，或者为了理解这些概念是否仍然有效，我们有时必须超越德鲁克。
什么是德鲁克空白
彼得德鲁克非常善于描述应该做到什么，经常提出管理层应该自问的问题（德鲁克战略思维），这将在“第2章 企业的宗旨及其战略”中进行阐述，但他往往忽略了如何去做。因此，我也会就德鲁克对战略和相关主题的很多概念提出己见。虽然我不是第一个发现这些空白的人，但也许我是第一批试图填补这些空白的人，至少在战略领域，在本书中。举个例子，时代镜报旗下Graphic Controls公司的前首席执行官威廉克拉克森（William Clarkson）呼吁人们留意学术理论与其实际应用之间的差距，他于1985年写道：“然而，学术界所认知的管理理论和概念，不等同于业界能够实际、有效、高效地运用这套知识，两者间存在着巨大的空白地段。”在提到德鲁克时，他补充说：“在空白的这一边，我们有德鲁克这个先知。在空白的另一边有美国的管理者，他们知道德鲁克的‘管理圣经’[即德鲁克1973年的经典著作《管理：任务、责任和实践》（Management:Tasks, Responsibilities, Practices）]，但不太知道如何让这些知识融入她/他的行为和实践。相比其他任何一位在世或已故的作者，德鲁克的著作最受管理者欢迎。然而，在他的理论和美国经理人的实践之间，仍然存在令人不安的差距。”
因此，本书还提出了一些实践原则，指导人们如何填补其中的一些空白，以及如何将德鲁克的一些战略概念应用于自己的组织。这主要有赖于我借鉴和吸收了相关人士在战略和其他方面对德鲁克思想的贡献；这样做也是充分理解德鲁克概念实际应用的必要步骤。附录还
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