描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 软精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111754763
编辑推荐
新质生产力背景下
进一步加强企业科技创新的战略管理能力
构建具有中国特色的创新管理体系
树立中国本土创新管理类图书的标杆
进一步加强企业科技创新的战略管理能力
构建具有中国特色的创新管理体系
树立中国本土创新管理类图书的标杆
胡自强 美的集团副总裁
刘春峰 中集集团技术中心主任
宋继强 英特尔研究院副总裁
温绍颖 埃肯有机硅全球研发与技术副总裁
陈家赐 整合终身学习研究院创办人
亚历山大?布雷姆 德国斯图加特大学教授
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内容简介
本书试图从企业创新治理和创新管理的角度出发，探索企业可持续创新的实践途径，而启动企业成功创新的那把钥匙就是培养自己的创新领导者。首席创新官不是一个简单的职务或头衔，它代表企业将通过首席创新官这种创新治理模式来系统推动企业的创新工作，并通过有效的创新管理来不断提升企业创新能力，实现创新驱动的可持续成长。本书力求理论与实践的融合，既有系统的理论支撑和指引，也有实践经验与方法的提炼总结，将有助于高级创新领导者的创新实践。企业家和企业管理者能通过本书系统了解首席创新官这种模式的真正内涵、意义和价值，进而勇敢地亲自承担起这个角色，或者培养自己的首席创新官，从创新管理和创新治理的角度为中国企业创新驱动发展战略的实施与探索实践出一条成功之路。
目 录
目 录
丛书序
前 言
第一章 为什么需要首席创新官／００１
一、首席创新官是创新时代的需要／００３
二、首席创新官的使命与职责／０１１
第二章 理解创新的规律／０１９
一、创新及相关概念／０２０
二、企业创新的规律／０２６
三、我们需要什么样的创新／０３２
四、创新的驱动力量：技术与市场／０３３
第三章 规划未来增长引擎／０３６
一、趋势分析和预见未来，定义创新愿景与目标／０３９
（一）PESTEL分析法／０４０
（二）大趋势分析法／０４１
（三）预见未来与情景分析法／０４３
二、制定创新战略，规划创新路线图／０４７
（一）创新机会地图与战略定位／０４７
（二）创新类型的选择／０４８
（三）创新战略模式的选择／０５０
（四）创新产品——技术路线图／０５４
三、管理创新组合，让创新战略落地／０５７
四、定期战略评估与优化调整／０６４
五、战略性创新——战略驱动的创新／０６６
第四章 开发新的创意和机会／０６９
一、创意开发流程及管理策略／０７０
二、拓展创意来源和激发创意产生／０７４
三、创意开发方法与工具／０８０
四、创意评价筛选及管理／０８７
第五章 推动创新机制流程完善／０９２
一、创新流程及其设计原则／０９３
二、构建敏捷的新产品与新技术开发流程／０９７
（一）新产品开发／０９７
（二）新技术开发／０９９
（三）阶段门方法及其演进／１００
（四）产品平台与分层开发策略／１０５
三、商业化流程构建与管理策略／１０９
（一）技术等创新成果的应用转化／１１０
（二）产品商业化与商业模式创新／１１２
（三）新业务孵化与内部创业／１１５
第六章 打造高效的创新机器／１１８
一、创新治理模式及其选择／１１９
（一）典型的创新治理模式／１１９
（二）首席创新官模式的实践导入／１２２
二、打造适应创新需要的创新型组织／１２６
（一）跨职能的合作与协同／１２９
（二）扁平化的组织架构／１３２
（三）强调创造力的小型多样化团队／１３３
三、组建专业的创新管理团队／１３５
第七章 构建开放的创新生态／１３９
一、开放式创新体系构建／１４１
（一）对开放式创新的战略思考与模式选择／１４１
（二）开放式创新实施策略／１４６
二、打造开放的创新资源网络／１４８
（一）挖掘内部需求／１５０
（二）发现合作伙伴／１５２
（三）筛选合作伙伴／１５４
（四）维护合作伙伴关系／１５４
（五）打造开放式创新IT平台／１５６
（六）走向共生的创新生态体系／１５７
三、推动变革管理，提升吸收能力／１６０
四、开放式创新绩效度量／１６４
第八章 强化创新使能要素／１６７
一、提升创新文化，激发创新活力／１６８
（一）实施促进创新的激励制度／１６９
（二）培育有利于创新的文化和氛围／１７２
（三）有针对性开展创新文化变革项目／１７４
（四）发挥创新领导力作用／１７５
二、加强创新知识和成果管理，打造学习型组织／１７７
三、协同推动创新人才开发／１７９
四、引进先进创新理念和工具／１８３
五、确保创新资金投入和最佳配置／１８８
第九章 提升创新管理水平和效能／１９２
一、构建和完善企业创新管理体系／１９３
二、不断提升企业创新管理成熟度／１９７
三、推进创新度量并提高创新能力与绩效／２０１
（一）创新型企业评比／２０２
（二）企业创新能力度量／２０３
（三）创新绩效评价／２０５
第十章 成长为创新领导者／２１０
一、卓越的创新领导力／２１１
（一）卓越的战略视角与洞察力／２１５
（二）积极的心态和感召力／２１６
（三）超强的沟通协调与网络连接能力／２１７
（四）组建多样化的创新团队／２１８
（五）做一个“T”型领导者／２２０
二、坚定的创新领导者／２２１
（一）挑战现状，引领变革／２２２
（二）开放的态度和宽容失败的心态／２２３
（三）勇于突破障碍的毅力和耐心／２２５..
（四）保护创新活动和创新人才／２２６
（五）用行动证明你是创新领导者／２２８
三、坚强的企业家精神／２２９
（一）敏锐的商业悟性／２２９
（二）追求价值创造，做用户价值的捍卫者／２３３
（三）永远的创业精神／２３８
第十一章 迎接创新实践的挑战／２４０
一、创新管理重大挑战及其应对策略／２４１
（一）渐进性增长与风险性增长模式的选择／２４１
（二）当前效益追求与长期战略投入的平衡／２４４
（三）开发性与探索性工作的二元协调／２４６
（四）技术与产品创新，还是商业模式创新／２４９
（五）成熟企业的创新与创业及风险投资／２５２
二、首席创新官的个人挑战及应对技巧／２６１
（一）推动创新成为公司的战略选择和文化主体／２６３
（二）与CEO及企业管理层建立良好的沟通协作关系／２６５
（三）不断挖掘企业的创新需求与张力／２６７
（四）建立共同创新语言，及时沟通创新进展／２７１
三、首席创新官实践经验探索／２７２
（一）首席创新官崛起——领导转型创新之路／２７２
（二）做一个首席创新官究竟意味着什么／２７５
（三）Cambia：90亿美元健康公司首席创新官分享变革秘密／２７８
（四）空客的创新理念：敏捷和速度／２７９
（五）大都会人寿：人寿保险行业第一个颠覆性创新中心／２８１
（六）通用磨坊：创新如何获取第一桶金，创新中的失败与度量／２８４
（七）施耐德电气：快速决策是硅谷的关键因素／２９２
（八）壳牌创新中心TechWorks：都是关于“部署”／２９５
（九）如何当好首席创新官／２９８
（十）CEO如何成为首席创新官／３０２
（十一）首席创新官的100天计划／３１０
参考文献／３１４
..
丛书序
前 言
第一章 为什么需要首席创新官／００１
一、首席创新官是创新时代的需要／００３
二、首席创新官的使命与职责／０１１
第二章 理解创新的规律／０１９
一、创新及相关概念／０２０
二、企业创新的规律／０２６
三、我们需要什么样的创新／０３２
四、创新的驱动力量：技术与市场／０３３
第三章 规划未来增长引擎／０３６
一、趋势分析和预见未来，定义创新愿景与目标／０３９
（一）PESTEL分析法／０４０
（二）大趋势分析法／０４１
（三）预见未来与情景分析法／０４３
二、制定创新战略，规划创新路线图／０４７
（一）创新机会地图与战略定位／０４７
（二）创新类型的选择／０４８
（三）创新战略模式的选择／０５０
（四）创新产品——技术路线图／０５４
三、管理创新组合，让创新战略落地／０５７
四、定期战略评估与优化调整／０６４
五、战略性创新——战略驱动的创新／０６６
第四章 开发新的创意和机会／０６９
一、创意开发流程及管理策略／０７０
二、拓展创意来源和激发创意产生／０７４
三、创意开发方法与工具／０８０
四、创意评价筛选及管理／０８７
第五章 推动创新机制流程完善／０９２
一、创新流程及其设计原则／０９３
二、构建敏捷的新产品与新技术开发流程／０９７
（一）新产品开发／０９７
（二）新技术开发／０９９
（三）阶段门方法及其演进／１００
（四）产品平台与分层开发策略／１０５
三、商业化流程构建与管理策略／１０９
（一）技术等创新成果的应用转化／１１０
（二）产品商业化与商业模式创新／１１２
（三）新业务孵化与内部创业／１１５
第六章 打造高效的创新机器／１１８
一、创新治理模式及其选择／１１９
（一）典型的创新治理模式／１１９
（二）首席创新官模式的实践导入／１２２
二、打造适应创新需要的创新型组织／１２６
（一）跨职能的合作与协同／１２９
（二）扁平化的组织架构／１３２
（三）强调创造力的小型多样化团队／１３３
三、组建专业的创新管理团队／１３５
第七章 构建开放的创新生态／１３９
一、开放式创新体系构建／１４１
（一）对开放式创新的战略思考与模式选择／１４１
（二）开放式创新实施策略／１４６
二、打造开放的创新资源网络／１４８
（一）挖掘内部需求／１５０
（二）发现合作伙伴／１５２
（三）筛选合作伙伴／１５４
（四）维护合作伙伴关系／１５４
（五）打造开放式创新IT平台／１５６
（六）走向共生的创新生态体系／１５７
三、推动变革管理，提升吸收能力／１６０
四、开放式创新绩效度量／１６４
第八章 强化创新使能要素／１６７
一、提升创新文化，激发创新活力／１６８
（一）实施促进创新的激励制度／１６９
（二）培育有利于创新的文化和氛围／１７２
（三）有针对性开展创新文化变革项目／１７４
（四）发挥创新领导力作用／１７５
二、加强创新知识和成果管理，打造学习型组织／１７７
三、协同推动创新人才开发／１７９
四、引进先进创新理念和工具／１８３
五、确保创新资金投入和最佳配置／１８８
第九章 提升创新管理水平和效能／１９２
一、构建和完善企业创新管理体系／１９３
二、不断提升企业创新管理成熟度／１９７
三、推进创新度量并提高创新能力与绩效／２０１
（一）创新型企业评比／２０２
（二）企业创新能力度量／２０３
（三）创新绩效评价／２０５
第十章 成长为创新领导者／２１０
一、卓越的创新领导力／２１１
（一）卓越的战略视角与洞察力／２１５
（二）积极的心态和感召力／２１６
（三）超强的沟通协调与网络连接能力／２１７
（四）组建多样化的创新团队／２１８
（五）做一个“T”型领导者／２２０
二、坚定的创新领导者／２２１
（一）挑战现状，引领变革／２２２
（二）开放的态度和宽容失败的心态／２２３
（三）勇于突破障碍的毅力和耐心／２２５..
（四）保护创新活动和创新人才／２２６
（五）用行动证明你是创新领导者／２２８
三、坚强的企业家精神／２２９
（一）敏锐的商业悟性／２２９
（二）追求价值创造，做用户价值的捍卫者／２３３
（三）永远的创业精神／２３８
第十一章 迎接创新实践的挑战／２４０
一、创新管理重大挑战及其应对策略／２４１
（一）渐进性增长与风险性增长模式的选择／２４１
（二）当前效益追求与长期战略投入的平衡／２４４
（三）开发性与探索性工作的二元协调／２４６
（四）技术与产品创新，还是商业模式创新／２４９
（五）成熟企业的创新与创业及风险投资／２５２
二、首席创新官的个人挑战及应对技巧／２６１
（一）推动创新成为公司的战略选择和文化主体／２６３
（二）与CEO及企业管理层建立良好的沟通协作关系／２６５
（三）不断挖掘企业的创新需求与张力／２６７
（四）建立共同创新语言，及时沟通创新进展／２７１
三、首席创新官实践经验探索／２７２
（一）首席创新官崛起——领导转型创新之路／２７２
（二）做一个首席创新官究竟意味着什么／２７５
（三）Cambia：90亿美元健康公司首席创新官分享变革秘密／２７８
（四）空客的创新理念：敏捷和速度／２７９
（五）大都会人寿：人寿保险行业第一个颠覆性创新中心／２８１
（六）通用磨坊：创新如何获取第一桶金，创新中的失败与度量／２８４
（七）施耐德电气：快速决策是硅谷的关键因素／２９２
（八）壳牌创新中心TechWorks：都是关于“部署”／２９５
（九）如何当好首席创新官／２９８
（十）CEO如何成为首席创新官／３０２
（十一）首席创新官的100天计划／３１０
参考文献／３１４
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前 言
前 言
党的二十大报告提出，“必须坚持守正创新”“创新才能把握时代、引领时代”。创新的时代需要创新的企业。当企业的发展由原来的要素驱动和投资驱动变成创新驱动，当创新与运营一起成为企业活动的重要组成部分，企业原来那种适应常规运营的治理架构和管理模式就需要重构和更新，创新驱动的转型和变革正逐渐成为我国企业当前发展的主题。如何打造一家创新型企业成为摆在企业管理者面前不可回避的现实挑战。对快速成长的初创企业来说也是如此，如何将初创期的创新经验和激情变成企业长期可持续成长的不竭动力和发展基因，成为创业者走向企业管理者的最大考验之一。
本书试图从企业创新治理和创新管理的角度出发，探索企业可持续创新的实践途径，而启动企业成功创新的那把钥匙就是培养自己的创新领导者。
创新是个挑战常规、突破现状的叛逆行为。如果说个人的发明创造可以依赖诸如逆向思维、敏锐洞察力和聪明才智等，那么打造创新型企业和推动企业持续创新则是个相当复杂的任务，其本质就是一种组织变革和转型，牵涉到企业战略、组织架构、文化机制、资源投入等公司层面要素的转变，而这不是公司中下层或者个体创新者可以做到的，这必须由公司最高管理层直接参与和领导。无论是自上而下的创新战略落地，还是自下而上的创新活力激发，都需要强有力的领导力和满足创新需要的环境氛围与平台，这背后需要一批懂创新、会创新的创新领导者来创造和支撑。对此，国际上的创新领先组织的做法就是专门设置自己的高级创新领导者———首席创新官（ＣｈｉｅｆＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＯｆｆｉｃｅｒ，简称ＣＩｎＯ或ＣＩＮＯ），比如帝斯曼、ＩＢＭ、可口可乐、空客、美国航空航天局、ＡＭＤ、赢创、大都会人寿，以及中国的平安保险、海航集团等公司或机构。而有些优秀的创新企业更是直接让自己的ＣＥＯ或最高领导者承担起这个神圣的角色，比如苹果、谷歌、宝洁等杰出的创新公司，以及国内的海尔、华为等创新领先企业，它们成功创新的背后都有强势的创新领导者，比如乔布斯、埃里克·施密特、雷富礼、张瑞敏和任正非等，他们发挥着巨大的引领和推动作用。当然还有更多的企业是把首席创新官的职责赋予高级（创新）副总裁、首席技术官、首席设计官等某个人或某些人。但无论具体什么形式或名称，这代表着首席创新官这个角色或其代表的职责对于创新型企业来说具有越来越重要的意义，更多的企业开始选择由他们负责推动和引领公司的创新业务和创新能力发展。这些以首席创新官为代表的高级创新领导者就是本书要深入讨论的主题。我们将揭示其中的规律、原则和方法，总结国内外最佳实践，为如何利用这种创新治理和创新管理模式推动企业可持续创新探索一条切实可行的途径。
到底什么是首席创新官呢？首席创新官看起来好像是在原来复杂的官僚体系内以创新的名义再插入一个光鲜的职位和头衔，但其实远非如此。首席创新官是公司或组织的高级创新领导者，其使命就是推动企业的创新活动持续发展，他们聚焦于公司的创新目标和创新战略、创新能力和创新执行，以及创新文化和创新活力，其职责就是推动和促进各种创新活动，激励创新思想，发现新的机会，对它们进行义不容辞的支持和保护。他们不断评估和提升公司创新效能，推动由单个和偶发的创新向系统化、可持续的组织或团队创新转变，从而确保企业或组织通过创新获得更强的竞争力和实现持续成长。之所以称为“首席官”，是因为他们不是一般的创新领导者，而是公司层面的，负责跨部门、跨领域的高级创新领导者。他们管理着公司的创新组合，监督创新策略的贯彻甚至创新项目的执行，他们致力于保护和鼓励各种创新活动，优化创新环境和氛围，为创新提供能量和资源保障。
首席创新官代表一种卓有成效的创新治理模式。对于创新型企业来说，创新与日常运营并驾齐驱，日常运营创造利润确保企业生存，创新创造新机会让企业未来还能继续生存。那么，企业的治理架构也应该与这两大核心任务相适应。因此，本书提出未来的治理架构应该是首席执行官领导下的首席运营官与首席创新官各司其职。当然，这是一种理想化的概念模型，还需考虑企业实际情况和创新发展阶段。因此，我们更愿意把首席创新官看作是全面负责创新管理或领导的职责和角色。现实中有的企业可能专门设置首席创新官一职，也可能是将这种职责或角色全部或部分赋予某个高级管理者，甚至是首席执行官。前面提到的苹果、海尔等公司其实就是把首席创新官的职责赋予其首席执行官或者公司最高管理者，这其实是一种最优状态。富有挑战性的创新领导任务如果能够和公司或组织最高权力相结合，将有助于保护创新活动和破除障碍及阻力，只是现实中很多公司最高领导者不一定有足够的精力专心投入这项挑战性工作，而是从创新治理的角度专门委任一名专业的首席创新官。所以，本书更愿意以“首席创新官”这个名字代表这种创新领导角色，而不是简单称为创新领导者，或者仅作为首席执行官的附加职能。
首席创新官更是企业创新管理的需要。创新需要适度的管理，而且创新管理非常具有挑战性。创新是个从创意到商业化的复杂、漫长的链条，不仅环节多、环节之间特点各异，而且创新环节形式多样、千差万别。加上创新需要面对各种不确定性及其带来的高风险，如何有效管理创新和提升创新效益成为创新管理者的巨大挑战。具体来说，创新不仅仅限于那种偶然的头脑爆发或灵光一现，自下而上的自由创意活动固然不需要太多的控制和监管，但其背后仍然需要各种创新资源、平台和环境的支持，需要一定的创新目标和业务约束，后续的创新产品开发、测试以及商业化更需要多方协作沟通，需要各种技术资源和知识的导入，以及基于各种指标的技术和商业评估等。尤其对于企业来说，创新已远非简单一个或几个项目，它更应该以一种多部门协作的、系统化的组合方式持续推进。因此，企业需要通过科学的创新管理来不断优化和提升创新能力，否则很快就会失去发展后劲。首席创新官就是要履行创新管理的职责，将创新作为一种投资，通过创新管理来实现创新效益最大化。
因此，我们说首席创新官已经不是一个简单的职务或头衔，它代表企业将通过首席创新官这种创新治理模式来系统推动企业的创新工作，并通过有效的创新管理来不断提升企业创新能力，实现创新驱动的可持续成长。这种创新治理和管理模式对我国企业走向创新驱动发展道路或许更有借鉴意义。中国的大中型企业普遍面临着创新驱动发展转型的挑战，这种挑战一方面体现在企业如何从原来以生产运营模式为主的治理和管理模式向创新型企业管理模式转变，尤其是很多企业还存在现代企业体制不健全、研发能力薄弱、管理水平落后、创新人才匮乏等不利条件，进行创新就更有挑战性；另一方面，企业领导者虽然渴望创新，但对创新规律掌握不够，创新实践与创新管理经验匮乏，加上创新本身就是个高风险的复杂活动，在推动创新过程中就更加容易失败，不利于持续创新。中国很多企业具有权威管理风格，企业最高领导者往往一言九鼎，如果他们能够真正授权给一名或几名专业的创新领导者，由他们承担起首席创新官的职责，真正尊重和听取其意见，并给予全力支持，将有利于公司范围内开展富有变革性的创新活动，打造一家真正的创新型企业。这些首席创新官为公司提供科学的创新咨询建议，发现和培养创新人才，调动更多创新资源，突破创新障碍，以更加有效的方式打造创新环境和保护创新（而不是指令式、形式化的创新），逐步培育企业的创新能力和创新文化。某种意义上可以说，引入首席创新官模式将成为我国企业走向创新驱动发展的重要抓手。
正是基于以上理解，本书将围绕首席创新官及其代表的职责和角色展开深入的研究，包括其背后的创新治理和创新管理等理论支撑，以及国内外在这方面的实践经验探索等，总结和发现其中的规律，对首席创新官这一角色的使命、职责、所需知识和技能等详细展开。希望本书能真正为承担或希望承担该角色的创新领导者提供一个学习和参考的知识和方法体系，为企业培养和引入首席创新官模式提供理论依据。
本书第一章从创新治理和创新管理的角度，结合当前创新时代的需要，介绍了为什么需要首席创新官，其使命和主要职责是什么。而作为专业的创新管理者，首席创新官首先要懂创新，掌握创新的规律和原则，成为创新领域的专家。第二章对首席创新官需要掌握的基本知识做了概要介绍，希望能帮助读者快速建立有关创新的知识基础，清楚自己（企业）到底为什么创新，需要什么样的创新。第三章至第八章，针对首席创新官负责的基本职责，从创新战略制定、创意与机会开发、创新流程优化、创新组织建设、开放式创新、创新使能要素构建等方面分别做具体深入的介绍，帮助创新领导者解决做什么、如何做的问题。另外，首席创新官还应该承担起企业的整体创新能力建设，不断评估和提升企业创新管理水平，为企业的创新发展打下坚实的基础。因此，第九章介绍了创新管理体系以及创新管理成熟度等概念，并提供了创新管理成熟度评估模型，以及创新绩效评价方法等，相对完整地提供了从创新管理评估到创新绩效评价的方法与体系。首席创新官是个富有挑战性的工作，它对承担该角色的人要求很高，第十章就此提出首席创新官首先应该具备三个关键素养，即卓越的创新领导力、做坚定的创新领导者和具备企业家精神。本书最后从创新实践的角度介绍了首席创新官可能遇到的挑战以及如何应对这些挑战，包括公司层面和个人层面。第十一章进一步收集整理了国内外有关首席创新官的实践经验总结，希望可以为从事该工作的创新领导者提供更加直观的经验借鉴。为方便读者理解本书基本内容或根据需要选择阅读，图０－１给出本书的知识结构简图作为参考。
党的二十大报告提出，“必须坚持守正创新”“创新才能把握时代、引领时代”。创新的时代需要创新的企业。当企业的发展由原来的要素驱动和投资驱动变成创新驱动，当创新与运营一起成为企业活动的重要组成部分，企业原来那种适应常规运营的治理架构和管理模式就需要重构和更新，创新驱动的转型和变革正逐渐成为我国企业当前发展的主题。如何打造一家创新型企业成为摆在企业管理者面前不可回避的现实挑战。对快速成长的初创企业来说也是如此，如何将初创期的创新经验和激情变成企业长期可持续成长的不竭动力和发展基因，成为创业者走向企业管理者的最大考验之一。
本书试图从企业创新治理和创新管理的角度出发，探索企业可持续创新的实践途径，而启动企业成功创新的那把钥匙就是培养自己的创新领导者。
创新是个挑战常规、突破现状的叛逆行为。如果说个人的发明创造可以依赖诸如逆向思维、敏锐洞察力和聪明才智等，那么打造创新型企业和推动企业持续创新则是个相当复杂的任务，其本质就是一种组织变革和转型，牵涉到企业战略、组织架构、文化机制、资源投入等公司层面要素的转变，而这不是公司中下层或者个体创新者可以做到的，这必须由公司最高管理层直接参与和领导。无论是自上而下的创新战略落地，还是自下而上的创新活力激发，都需要强有力的领导力和满足创新需要的环境氛围与平台，这背后需要一批懂创新、会创新的创新领导者来创造和支撑。对此，国际上的创新领先组织的做法就是专门设置自己的高级创新领导者———首席创新官（ＣｈｉｅｆＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＯｆｆｉｃｅｒ，简称ＣＩｎＯ或ＣＩＮＯ），比如帝斯曼、ＩＢＭ、可口可乐、空客、美国航空航天局、ＡＭＤ、赢创、大都会人寿，以及中国的平安保险、海航集团等公司或机构。而有些优秀的创新企业更是直接让自己的ＣＥＯ或最高领导者承担起这个神圣的角色，比如苹果、谷歌、宝洁等杰出的创新公司，以及国内的海尔、华为等创新领先企业，它们成功创新的背后都有强势的创新领导者，比如乔布斯、埃里克·施密特、雷富礼、张瑞敏和任正非等，他们发挥着巨大的引领和推动作用。当然还有更多的企业是把首席创新官的职责赋予高级（创新）副总裁、首席技术官、首席设计官等某个人或某些人。但无论具体什么形式或名称，这代表着首席创新官这个角色或其代表的职责对于创新型企业来说具有越来越重要的意义，更多的企业开始选择由他们负责推动和引领公司的创新业务和创新能力发展。这些以首席创新官为代表的高级创新领导者就是本书要深入讨论的主题。我们将揭示其中的规律、原则和方法，总结国内外最佳实践，为如何利用这种创新治理和创新管理模式推动企业可持续创新探索一条切实可行的途径。
到底什么是首席创新官呢？首席创新官看起来好像是在原来复杂的官僚体系内以创新的名义再插入一个光鲜的职位和头衔，但其实远非如此。首席创新官是公司或组织的高级创新领导者，其使命就是推动企业的创新活动持续发展，他们聚焦于公司的创新目标和创新战略、创新能力和创新执行，以及创新文化和创新活力，其职责就是推动和促进各种创新活动，激励创新思想，发现新的机会，对它们进行义不容辞的支持和保护。他们不断评估和提升公司创新效能，推动由单个和偶发的创新向系统化、可持续的组织或团队创新转变，从而确保企业或组织通过创新获得更强的竞争力和实现持续成长。之所以称为“首席官”，是因为他们不是一般的创新领导者，而是公司层面的，负责跨部门、跨领域的高级创新领导者。他们管理着公司的创新组合，监督创新策略的贯彻甚至创新项目的执行，他们致力于保护和鼓励各种创新活动，优化创新环境和氛围，为创新提供能量和资源保障。
首席创新官代表一种卓有成效的创新治理模式。对于创新型企业来说，创新与日常运营并驾齐驱，日常运营创造利润确保企业生存，创新创造新机会让企业未来还能继续生存。那么，企业的治理架构也应该与这两大核心任务相适应。因此，本书提出未来的治理架构应该是首席执行官领导下的首席运营官与首席创新官各司其职。当然，这是一种理想化的概念模型，还需考虑企业实际情况和创新发展阶段。因此，我们更愿意把首席创新官看作是全面负责创新管理或领导的职责和角色。现实中有的企业可能专门设置首席创新官一职，也可能是将这种职责或角色全部或部分赋予某个高级管理者，甚至是首席执行官。前面提到的苹果、海尔等公司其实就是把首席创新官的职责赋予其首席执行官或者公司最高管理者，这其实是一种最优状态。富有挑战性的创新领导任务如果能够和公司或组织最高权力相结合，将有助于保护创新活动和破除障碍及阻力，只是现实中很多公司最高领导者不一定有足够的精力专心投入这项挑战性工作，而是从创新治理的角度专门委任一名专业的首席创新官。所以，本书更愿意以“首席创新官”这个名字代表这种创新领导角色，而不是简单称为创新领导者，或者仅作为首席执行官的附加职能。
首席创新官更是企业创新管理的需要。创新需要适度的管理，而且创新管理非常具有挑战性。创新是个从创意到商业化的复杂、漫长的链条，不仅环节多、环节之间特点各异，而且创新环节形式多样、千差万别。加上创新需要面对各种不确定性及其带来的高风险，如何有效管理创新和提升创新效益成为创新管理者的巨大挑战。具体来说，创新不仅仅限于那种偶然的头脑爆发或灵光一现，自下而上的自由创意活动固然不需要太多的控制和监管，但其背后仍然需要各种创新资源、平台和环境的支持，需要一定的创新目标和业务约束，后续的创新产品开发、测试以及商业化更需要多方协作沟通，需要各种技术资源和知识的导入，以及基于各种指标的技术和商业评估等。尤其对于企业来说，创新已远非简单一个或几个项目，它更应该以一种多部门协作的、系统化的组合方式持续推进。因此，企业需要通过科学的创新管理来不断优化和提升创新能力，否则很快就会失去发展后劲。首席创新官就是要履行创新管理的职责，将创新作为一种投资，通过创新管理来实现创新效益最大化。
因此，我们说首席创新官已经不是一个简单的职务或头衔，它代表企业将通过首席创新官这种创新治理模式来系统推动企业的创新工作，并通过有效的创新管理来不断提升企业创新能力，实现创新驱动的可持续成长。这种创新治理和管理模式对我国企业走向创新驱动发展道路或许更有借鉴意义。中国的大中型企业普遍面临着创新驱动发展转型的挑战，这种挑战一方面体现在企业如何从原来以生产运营模式为主的治理和管理模式向创新型企业管理模式转变，尤其是很多企业还存在现代企业体制不健全、研发能力薄弱、管理水平落后、创新人才匮乏等不利条件，进行创新就更有挑战性；另一方面，企业领导者虽然渴望创新，但对创新规律掌握不够，创新实践与创新管理经验匮乏，加上创新本身就是个高风险的复杂活动，在推动创新过程中就更加容易失败，不利于持续创新。中国很多企业具有权威管理风格，企业最高领导者往往一言九鼎，如果他们能够真正授权给一名或几名专业的创新领导者，由他们承担起首席创新官的职责，真正尊重和听取其意见，并给予全力支持，将有利于公司范围内开展富有变革性的创新活动，打造一家真正的创新型企业。这些首席创新官为公司提供科学的创新咨询建议，发现和培养创新人才，调动更多创新资源，突破创新障碍，以更加有效的方式打造创新环境和保护创新（而不是指令式、形式化的创新），逐步培育企业的创新能力和创新文化。某种意义上可以说，引入首席创新官模式将成为我国企业走向创新驱动发展的重要抓手。
正是基于以上理解，本书将围绕首席创新官及其代表的职责和角色展开深入的研究，包括其背后的创新治理和创新管理等理论支撑，以及国内外在这方面的实践经验探索等，总结和发现其中的规律，对首席创新官这一角色的使命、职责、所需知识和技能等详细展开。希望本书能真正为承担或希望承担该角色的创新领导者提供一个学习和参考的知识和方法体系，为企业培养和引入首席创新官模式提供理论依据。
本书第一章从创新治理和创新管理的角度，结合当前创新时代的需要，介绍了为什么需要首席创新官，其使命和主要职责是什么。而作为专业的创新管理者，首席创新官首先要懂创新，掌握创新的规律和原则，成为创新领域的专家。第二章对首席创新官需要掌握的基本知识做了概要介绍，希望能帮助读者快速建立有关创新的知识基础，清楚自己（企业）到底为什么创新，需要什么样的创新。第三章至第八章，针对首席创新官负责的基本职责，从创新战略制定、创意与机会开发、创新流程优化、创新组织建设、开放式创新、创新使能要素构建等方面分别做具体深入的介绍，帮助创新领导者解决做什么、如何做的问题。另外，首席创新官还应该承担起企业的整体创新能力建设，不断评估和提升企业创新管理水平，为企业的创新发展打下坚实的基础。因此，第九章介绍了创新管理体系以及创新管理成熟度等概念，并提供了创新管理成熟度评估模型，以及创新绩效评价方法等，相对完整地提供了从创新管理评估到创新绩效评价的方法与体系。首席创新官是个富有挑战性的工作，它对承担该角色的人要求很高，第十章就此提出首席创新官首先应该具备三个关键素养，即卓越的创新领导力、做坚定的创新领导者和具备企业家精神。本书最后从创新实践的角度介绍了首席创新官可能遇到的挑战以及如何应对这些挑战，包括公司层面和个人层面。第十一章进一步收集整理了国内外有关首席创新官的实践经验总结，希望可以为从事该工作的创新领导者提供更加直观的经验借鉴。为方便读者理解本书基本内容或根据需要选择阅读，图０－１给出本书的知识结构简图作为参考。
图0-1 本书知识结构体系示意
但就像首席创新官是个新生事物一样，本书有关首席创新官的知识体系开发工作也还只是一个开始。一方面限于首席创新官本身无论理论上还是实践上都需要继续深入的研究和探索，需要不断的提炼和完善；另一方面限于本书作者的知识、经验和精力，短时间内也无法以一个更加完整、完美的形式呈现给读者。我们衷心期望与更多从事首席创新官研究与实践的人士一起继续探索和研讨，逐步丰富和完善首席创新官知识体系。本书的撰写力求理论与实践的融合，既有系统的理论支撑和指引，也有实践经验与方法
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