描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787545491548
推荐语
本书创造性地将BLM框架思想体系融入企业战略内容、战略过程、战略情景和战略思维，并提供全景案例和管理工具，可以进一步推动企业战略管理能力的提升。
陈劲，Thinkers50管理思想家入选者、清华大学经济管理学院教授、博士生导师
长期以来，学者-咨询-企业三者分工明确：专家学者负责管理知识的生产，咨询公司负责管理知识的传递，而企业为管理知识的应用提供土壤。本书融合战略理论、方法、工具与模板，是一次很好的尝试。
刘林青，武汉大学经济与管理学院副院长、教授、博士生导师
本书以BLM框架为基础，提出了“战略管理3 1”体系，既可以帮助企业系统地理解和运用BLM框架，还能够让企业在构建系统化的战略管理体系上获得很好的启发与借鉴。
郭斌，浙江大学管理学院教授、博士生导师，《商业模式创新》作者
蔡春华博士在IBM工作期间为中国多家头部企业提供基于BLM框架的战略管理体系构建工作，如今他把多年的成果结集成为这本“战地笔记”，值得中国企业管理者仔细品读。
邓斌，华为原中国区规划咨询总监，书享界创办人，《学习华为三部曲》作者
与其说BLM是战略管理流程，不如说BLM是一种领导力发展方法。BLM框架是每位IBM经理人所要上的必修培训课。本书剖析了BLM框架的原理和知识体系，很有参考价值。
陈果，望繁信科技首席战略官&合伙人，“陈果George”公众号创始人
BLM要在不同的行业不同特色的企业成功落地，实属不易，需要企业高层领导的长期定力坚持应用BLM，更需要高人指点。蔡老师在战略管理方面的理论和实践的深厚经验，正是企业所需要的高人。
黄正侃，伊品生物科技战略总监
本书按照“理论－方法－工具”三个层面而展开：在理论和方法部分，介绍战略内容、战略过程、战略情境和战略思维：在战略内容部分，介绍差距分析、战略意图、市场洞察、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、领导力、价值观等内容；在战略过程部分，介绍战略规划、战略宣导、战略分解、战略执行与监控、战略评估与战略复盘等不同环节；在战略情境部分，介绍不同情境下战略内容和过程管理的差异；在战略思维部分，介绍战略思维方式，即人的思维定势和思维运行的总和等。
在工具与模板部分，提供了与理论与方法论匹配的丰富的模板及其案例，其中包括市场洞察、业务组合、业务设计、组织设计、战略宣导、战略执行与监控、战略评估与复盘等；尤其是职能战略规划的模板，这是作者多年战略咨询经验之总结，也是目前极为匮乏的内容。受篇幅限制，尽管本部分内容并不在书中展开而是存放于网盘之中；但由于其开放性，工具与模板以及其他资料（包括作者对外分享、演讲PPT）等可以与时俱进。
1.2基于BLM的战略管理体系
上节简要介绍了BLM渊源、现状及其应用，实上BLM回答了“战略三问”：我现在哪？我准备去哪？我要怎么去？下面，基于1.1节正式提出战略“3 1”体系：内容、过程、情境（ 思维），如下图所示：
图1–8 战略管理“3 1”模型
第一是战略内容，是指战略的产出物。举例来说，一份咨询报告就是一项产出物，其中包括业务战略、创新战略、公司战略。笔者认为，战略不是一箩筐，战略是企业全局性、长远性的东西，严格来说人才战略、品牌战略、资本战略……都是战略的一小部分。
第二是战略过程，顾名思义，是指战略的产出过程，其中包括战略洞察、战略选选择和战略部署。战略过程也很重要，“战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯”正是笔者的一个经验：大家都赞成的战略，很有可能是平庸的战略（好的战略往往是反直觉的），反过来说，战略不经过讨论，经常隐藏着重大风险。从本质上说，战略过程是科学。
第三是战略情境，战略情景是所处的环境，其中细分为组织情境、产业情境、国际情境。组织情景是组织不同发展阶段，产业情景是不同的产业，国际情景是国内市场和国外市场。因为战略情景不同，所以战略不能千篇一律。笔者时常觉得国内有点过于强调“人才”的重要性了，而在职业经理人市场成熟的国外对人才的“重视”反而没有中国高。
- 战略内容：
什么是战略规划？教科书一般会给出以下类似的定义——战略规划，是指拟订公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略；从内容看，涉及确定公司进入哪些新行业，企业放弃哪些业务，企业如何配置资源，是否扩大经营范围或提高多元化水平，是否进人国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意收购等…以上定义过于繁杂，因此笔者对战略规划作出的定义（“九字定义”）是：找不同、做选择、谋布局。
从内容上看，企业战略可以分为公司层面、业务层面和职能层面战略（BLM是郭士纳整合IBM内部专家、哈佛大学教授的智慧提出的一套方法论，是解决战略问题的统一语言和思维框架，可以应用于公司层面、事业部层面和职能层面战略规划），每个层次都可以分为战略规划（SP,Strategic Planning）和战略解码（BP,Business Planning）。此外，由于分层分级，协同（对齐）是三个层面企业战略的基本要求（这将在2.6节进行深入探讨）。
图1–9 企业战略三层面模型
战略内容的深入分析，在第二章“战略内容”。
- 战略过程：战略洞察→制定→解码→执行、监控与评估
战略管理不是战略规划，本质是管理；从管理角度看战略管理和生产管理、财务管理应当进入企业日常活动。
以下基于PDCD循环一个典型的战略管理过程。
图1–10 战略管理过程
以下简要介绍战略管理过程中的“战略分解”（也称为“战略解码”），其他环节内容在第三章进行讨论。
《战略解码》一书作者在书中说：“什么是战略解码？2000年，我在一家中外合资企业担任人力资源总监的时候，开发了战略分解与个人绩效合约(PPC)的课程，此课程获得了经理们的好评，由此“战略如何与绩效有效联结”这个课题便在我心中生根发芽了。2004年年初，在时任Hay Group大中华区总裁陈玮先生的带领下，我们在咨询项目中尝试使用“Strategy Decoding”一词，并将其翻译成“战略解码”——当时只是直译，尚没有成熟的方法论和成功的案例，所有的介绍内容不足一页纸。”
笔者是音响爱好者，经常用音响系统来形成战略规划、战略解码和战略绩效之间的关系，如下图所示：
图1–11 战略解码的形象表示
战略解码，是指统一思想，传导企业中长期战略意图和策略，形成共同目标语言的组织行为，便于从组织、部门、员工的目标校准以提升执行效果。战略解码的主要产出是：战略解码是将企业的中长期战略意图和策略转化为管理团队和一线员工可以理解、具有共识的行动方案，即将企业的战略规划转化为全体员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，它是一种化战略为行动的工作方法。战略解码的延申产出：基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人，签订个人绩效承诺书,这是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致，明确工作优先级的方法，绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。
图1–12 战略解码的含义
Robert Kaplan曾经说过：“if you can’t describe it, you can’t measure it; if you can’t measure it, you can’t manage it;if you can’t manage it, you can’t attain it.”实际上，早在2008年卡普兰在《哈佛商业评论》发表《管理崩溃始于战略》（后来其思想在《平衡计分卡战略实践》中完善），就对战略解码给予了足够的重视。2019在《Agile Strategy Management in the Digital Age——How Dynamic Balanced Scorecards Transform Decision Making, Speed and Effectiveness》中，再次完善了从平衡计分卡体系到敏捷战略管理体系。
图1–13 战略解码在战略管理中的体现
战略过程的深入分析，在第三章“战略过程”。
- 战略情境
以创业情景为例，创业机会的本质是创造新的需求满足方式：滴滴、瑞幸所处的行业都是传统行业，其成功在于新的需求满足方式，抓住时代机遇认清业务本质，围绕核心用户做产品，在多个维度创新 。
战略情境的深入分析，在第四章“战略情境”。
- 战略思维
战略思维的深入分析，在第五章“战略思维”。
在提出了战略管理“3 1”体系之后，还必须回答两个关键问题：一是为什么完整的战略管理体系必须包括战略内容、过程、情境以及思维？二是“基于BLM的战略管理体系”是如何体现的？BLM是如何延申到除了战略规划以外战略管理其他环节的？换句话说，基于BLM的战略规划产出是如何影响战略管理其他环节的？以下1.3-1.6的内容就是对上述问题的回答。
1.3 战略内容
战略是分层次的，这不是指低层次的战略应该无条件的从属于高层次战略，而是指低层次无解的战略问题往往放在高一层次，问题可能会变得无足轻重而无需解决。例如京东，京东电商业务板块短期来看可能依然是亏损或者微薄盈利状态，但是从公司层面战略来看（京东集团分为电商、金融、技术三大业务），这种亏损却是必要的，是为了发展金融和技术业务的战略性举措。电商领导者亚马逊也有类似的发展逻辑。
战略学者很早就对战略进行了分层。1930-1960年是战略理论的萌芽阶段，这一期间最重要的著作之一是被称为“战略之父”的安索夫写的《公司战略》（1965年），该书以及后来的《从战略计划到战略管理》（1976年）《战略管理》（1979年）是公认的战略管理开山之作。在安索夫所在的时代，许多企业已经拥有多种业务，所以安索夫在《公司战略》中首次将战略分为“企业战略”和“经营战略”两个层次：
企业战略：决定企业该进入哪些经营业务。
经营战略：在企业进入某些经营业务之后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式与方法。
后来，斯琴德尔和霍弗根据安索夫的研究成果开发了“战略管理四层面法”，即职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。现在人们习惯上把企业战略分为公司层面战略、业务层面战略及职能层面战略三个层面，而对于集团企业，还存在“集团层面战略”甚至“系统层面战略”等更高层次的战略。但是由于目前企业逐渐向专业化发展，像GE、三星这类的集团企业并不多见，因此习惯上还是使用三个层面的框架。
这一框架清晰易懂，但是仍有不少争议之处，其中之一就是“职能战略”究竟属不属于战略范畴。笔者认为，战略是选择一组独特的运营活动，但是要使运营活动更有效率，需要对具体的运营活动（研发、采购、生产、销售、服务等）作通盘考虑，因此战略应当包括职能层面。职能策略是战略落地的有力支撑，对战略成功落地具有举足轻重的作用，在战略执行过程中必须给予高度重视，及时调整在执行过程中出现的偏差。
因此，本书关于战略划分依然是：公司层面战略、业务层面战略以及职能层面战略。网络层面战略仍在不断发展，需要不断补充工具，可以将它视为公网层面战略的延申。特别需要强调的是，同时三个层面的战略都整合在同一个框架：BLM，如图4-3所示。
图1–15 战略内容三个层次关注要点及其常见不足
1.3.1 公司层面战略
公司层面战略是公司较高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于公司层面战略的范围。公司层面战略从安索夫的著作《公司战略》开始经历了数十年的发展时期，至今依然是学术热点。但是客观地说，公司层战略理论至今仍未完善，公司层战略的实践活动也急需有效的理论来指导。在西方企业专业化发展，也导致公司层面战略理论和业务层面战略理论研究的界限并不那么分明。
根据不同时期公司层所面临的问题不同，可以将公司层战略的演变过程分为三个阶段：多元化、重组和分立。公司层面战略演变的历程表明，追求成长和公司价值最大化是公司战略发展历史中永恒的主题，围绕这一主题，人们不断地修正、完善公司层面战略理论。同时，随着全球市场的进一步开放融合，国际性企业已经十分常见，国际化、全球化战略也不再只是市场进入方式的选择问题，更重要的思考点是跨国网络中知识、经验和能力的转移问题。例如外包选择成为公司层战略的关注点，与之相关联的就是虚拟企业不断兴起。此外，兼并收购也是竞争战略时代公司战略中热议的话题，而在合作经济时代公司层战略开始将更多的视角转向联盟与合资。企业实践的丰富推动着公司层面战略研究范围的不断拓展。
1.3.2 业务层面战略
业务层面战略主要是指竞争战略，虽然在“三个层面”框架中处于最底层，但是至关重要（尤其对于单一业务企业而言）。思考业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效竞争，从而获得竞争优势。如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。除了“服务于谁”“与谁竞争”“如何竞争”传统三个主要问题以外，如何建立以及更新核心竞争力也是业务层战略关注的焦点之一。
在美国著名战略学家迈克尔·波特代，业务战略几乎等同于竞争战略。在他的战略指引下（主要是1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》，书中相继提出成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争），从20世纪90年代末以来，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，最后出现双败、多败的格局，出现了所谓的“零和博弈”的局面。
合作战略就是在上述背景下出现的。1996年耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”概念，引起了人们的强烈关注。合作竞争理强调同时考虑竞争与合作两种行为，有效地克服了波特的五种竞争力模型等传统竞争战略理论仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。它在竞争者、供应商、顾客之外提出了互补者的概念，也是对传统竞争战略理论的完善和补充。它在战略制定视角上，强调从其他参与者的认知角度来制定战略，超越仅从自身利益制定战略的狭隘立场。从某种意义上说，“生态战略”是合作战略思想的延伸，它强调了能过合作伙伴之间资源与能力的相互嫁接，从而形成新的竞争优势。
1.3.3 职能层面战略
战略是涉及公司顶层设计的，所以研发、生产、市场、销售、服务、财务等具体职能模块的发展规划是各个职能部门的考虑范畴，过去职能战略并不重要，随着企业规模逐渐增加，职能战略的重要性日益凸显。
从表现上看，企业卓越盈利能力取决于消费者感知产品的价值、公司为产品制定的价值和制造这些产品的成本（取得卓越盈利能力的根本在于持续竞争优势）。战略、资源、能力与竞争优势的关系如下图所示：
图1–16 职能战略的本质
战略在于基于优势把握机会，通过选择、发挥（最大化）战略优势（资源 能力）进而创造客户价值的过程，可以用下图说明（客户价值创造过程的经济学解释）——企业可以从“提高价值从而提高平均价格”和“提高效率从而降低成本”两个方面来增强盈利能力。
图1–17 职能战略创造价值的逻辑
公司、业务和职能层面战略的牵引关系，可以用下图来表示。
图1–18 公司、业务和职能层面战略的整体牵引关系
1.4 战略过程
很多规划沦为“墙上挂挂”，很大一部分原因是混淆了战略规划和战略管理的区别，其实战略规划和战略管理有很大的不同：战略是艺术、科学和手艺的结合，战略规划体现了艺术的一面，而战略管理更多的是科学（而战略执行体现了“手艺”的特征）。很多企业没有战略规划，跟着感觉走；也有很多企业虽然有战略规划，但是没有战略管理，规划也就成了空话，不能真正落到实处。
战略规划（包括战略洞察、战略制定）是战略管理中的一部分，完整的战略管理流程可以用下面的示意图来表示（因为具有较强的代表性，为了表达一个完整流程，这里借用华为的战略管理流程进行说明，如图4-4所示）：
图1–19 战略过程：战略洞察、制定、解码、执行监控与评估
需要强调的是，战略管理不等于战略规划，它的本质是“管理”；战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别。如果一家企业重视研发管理、生产管理和财务管理，那么它也应该极端重视战略管理。很多企业已经建立了“从管理要效益”的认识，并且愿意投入资金、时间和精力进行员工培训及改善运营流程（尤其是生产管理），但是建立了相对完善的战略管理流程（包括相关的会议）并且严格执行的企业极少。这方面腾讯的做法值得参考，腾讯每月都会举行为其三天的“战略月会”，马化腾和首席策略师刘炽平都会参加。
关于战略规划，笔者在咨询实践中还经常发现一个误区，就是很多认为战略执行比战略规划更加的重要（也有的人认为战略规划和战略执行同等重要）。笔者十分认同猎豹移动CEO傅盛提出的一个战略公式:战略=(方向×10) ×执行力：企业战略要想真正落地实施，战略设计（即方向）的分量是战略执行的十倍。理由非常简单，战略高屋建瓴，指引公司发展的方向，战略规划的好坏（“好战略”和“坏战略”）直接决定了战略执行的效果；“坏战略”一开始就是注定失败，如果是“坏战略”那么执行力越强结果越糟糕。反过来说，企业老板往往责备自己的下属战略在执行过程中不给力，战略经常执行不到位，而很少反思自己的战略是一个“坏战略”。
那么，一个完整的战略管理过程究竟应该包括具体内容呢？笔者认为，应该至少包括以下内容：
1.4.1 战略规划
战略洞察包括外部环境和内部条件的洞察，简单地说就是“五看”：环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。战略洞察（即“五看”）的落脚点是“机会”，包括机会的识别和时机的把握。实际上，德鲁克早在他的《成果管理》（被公认为第一部涉及企业战略的书）就指出：企业家应该把工作中心放在挖掘机会上，并且认为机会不仅来自外部，也来自企业内部。成功的企业大多具备一个特点，就是总是能发现一个又一个机会而始终站在战略的制高点上。
1.4.2 战略宣导
战略宣导是为了提高共识。战略规划的参与度有利于提高战略规划的正确性（在3.1.2节我们会进一步讨论”知识创造-群体决策-战略共识“的逻辑链条），战略宣导有利于进一步提高战略规划的共识度。只有具备了正确性和共识度的战略，才是高效的战略并有利于执行。
1.4.3 战略分解
战略依托指的是商业模式，商业模式大体和业务战略有类似之处。如果商业模式定义的是企业之间的交易结果，那么战略应当包含商业模式在内，而不是反过来商业模式决定战略。
战略解码不难理解，就是通过可视化的方式（例如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的“战略地图”工具），把战略目标层层分解到部门和岗位，即以公司战略和部门业务为基础，自上而下垂直分解。
1.4.4 战略执行
战略执行的重要性不言而喻，不能落地的战略毫无意义。
1.4.5 战略监控
战略控制的方法包括财务控制、运营控制、关键绩效指标（KPI）评价、平衡计分卡、战略地图、西蒙斯四维度控制、战略风险评价等。
1.4.6 战略评估
很多企业对战略评估这一环节是缺失的，已经制定的战略经过一年或半年执行之后，是否需要重新调整，往往缺乏系统的思考，这也是战略管理缺失的体现之一。已经存在很多优秀的战略管理工具可以用于战略的执行和评估，例如平衡计分卡管理工具（如战略地图、平衡记分卡等）常常用来制定战略行动，而战略评估可以采用伊丹敬之的优秀战略评价标准。
笔者认为，有必要谈谈上述模型中的“五看”（即看宏观与产业环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。“五看”最早来源于IBM的BLM模型，后来被IBM的客户——华为进一步发扬光大），“五看”囊括了一个企业在制定战略之前需要深刻洞察的外部和内部环境。这里有必要区分一下“五看”和传统的SWOT分析框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”。笔者认为，这种区分意义不大。企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往将劣势转化为优势。没有必要做进一步的区分，“五看”中的“四看”（看环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴）体现了这一思想。
战略复盘现在也是一个热门话题，但是战略复盘在战略管理过程中不是一个独立的环节，而是贯穿了战略过程中的每一个环节。有兴趣的读者可以阅读相关的书籍及其文献。
1.5 战略情景
战略是环境敏感型产物，战略情景包括组织情景、产业情景、国际情景三种情景，战略管理必须思考战略的这三种情景。由于不同战略情景的存在（例如传统产业VS数字产业，初创企业VS成熟企业），本书讨论的战略内容和战略过程通用的方法论、工具尽管具有一定的普遍性，但是都要根据不同的战略情景进行相应的修改。有意思的是，与国际情景相比，近年来“中国情景”值得我们给与更多的关注：2019年亚马孙中国官宣大部分业务退出中国市场（仅保留kindle和云业务，因为这块是盈利的）；亚马孙中国退出的原因有很多，其中国有一点笔者认为是：它沿用“美国情景”的管理模式用在“中国情景”，导致了水土不服。
1.5.1 国际情景
当一家成为国际化企业之后，首先需要考虑国际情景，一家企业从中国市场走向全球市场，面临的绝不仅仅是经营范围在地理上的扩大，而是管理模式在彻底意义上的更新（为此很多中国企业付出了昂贵的代价）。此外，值得注意的是，与国际情景相比，近年来“中国情景”值得我们给予更多的关注。
1.5.2 产业情景
战略情景第二个需要考虑的是产业情景。产业情景是战略情景需要特别重视的内容，例如数字产业和传统产业对战略规划与战略管理分别提出什么要求？尽管数字化一定程度上弥补数字产业与传统产业之间的隔阂，但是新兴产业和传统行业在战略思维上依然存在较大差异。
1.5.3 组织情景
战略情景第三个需要考虑的是组织情景，组织情景也是战略情景需要特别重视的内容，例如初创企业和成熟企业在战略管理方面有哪些重大差异、进入成熟期的企业如何利用生态系统的开放性资源重获新生。此外，组织情景还需要考虑很多例外问题，例如当遇到“指数级”企业，应如何思考战略？
1.6 战略思维
在上一节提到战略管理“3 1”全貌中，除了战略内容、战略过程和战略情景外，还有一个特殊的维度：战略思维。掌握战略思维方式中思维定势的一些“定理”和“公式”，是是否具备战略思维的重要标准。
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