成功的大客户经营

严峻的经济环境使大多数企业的经营压力倍增，业绩和利润都双双大幅下滑，竞争也更加激烈了。在这种背景下，经营好自己的大客户，使这些大客户源源不断的贡献生意，贡献利润就变得格外重要了。事实上，无论公司的销售收入是多少，至少有一半的收入来自几个重要的大客户。那么，如何才能让这类客户更加稳固呢？本书通过一个独特的、定义清晰的流程，以及真实的成功故事和得到证明的策略，来帮助你设计战略行动计划，以管理重要的大客户，改善最重要的商业关系，从而留住那些你不能失去的大客户。

罗伯特·B.米勒，曾任Kepner Trego公司北美运营中心总经理和副总裁，主要负责营销活动，为全球500强企业及联邦政府提供咨询服务，内容涵盖战略计划与决策、业务问题改善等，客户包括福特汽车、通用汽车、花旗集团。1974年，他创立了罗伯特.B.米勒协会，开始研究销售系统及销售方法，并且在罗伯特.B.米勒协会应用。他也是《新战略销售》《新概念销售》的作者。

斯蒂芬·E.海曼在过去的20多年中，他从IBM的全国客户销售人员成长为Kepner Trego的市场总监，之后，又成为North American Van Lines的执行副总裁。他曾任家用产品部总经理，全面负责部门的经营工作，并在四年内将营业额和利润提高了36%。1978年，他与罗伯特.B.米勒共同成立了米勒海曼公司。

泰德·图勒加自1985年与米勒海曼公司合作出版《战略销售》以来，他还写了三本与销售相关的书。他曾在希柏软件系统公司从事营销传播工作。他在耶鲁大学、康奈尔大学、萨塞克斯大学和得克萨斯大学接受教育，并获得了人类学博士学位。他曾在贝勤大学、威拉米特大学、科尔比学院和哈佛大学任教。

唐国华实战派营销顾问，训战合一教练。国内某著名运营商”客户经营及铁三角精英计划”核心导师。具有20多年的营销及管理实践经验，曾服务于世界500强企业，历任大客户经理、销售顾问、销售经理、销售总监、大中华区总经理、亚太区销售总监，以其丰富的实战经验和扎实的理论功底帮助企业提升销售绩效。

第1部分　基本原则

第1章　客户经营八大教训………………………………………………… 002
教训一：技术改变一切 ………………………………………… 003
教训二：技术什么也没有改变 ………………………………… 004
教训三：客户仍在掌控 ………………………………………… 005
教训四：入围供应商名单越来越短 …………………………… 007
教训五：与销售无关 …………………………………………… 008
教训六：客户经营就是业务经营 ……………………………… 009
教训七：独行侠消失了 ………………………………………… 010
教训八：你还什么都没看到 …………………………………… 011

第2章　选择大客户… ……………………………………………………… 013
如何选择大客户 ………………………………………………… 014
初步诊断 ………………………………………………………… 017
投资组合分析 …………………………………………………… 019
聚焦业务领域 …………………………………………………… 020
两个复杂因素 …………………………………………………… 024

第3章　一个真实的案例…………………………………………………… 026
背景 ……………………………………………………………… 026
确定业务领域并组建团队 ……………………………………… 028
获得高管支持 …………………………………………………… 029

第2部分　情境评估

第4章　合作关系…………………………………………………………… 032
第一层级：提供符合参数标准的产品 ………………………… 034
第二层级：提供优质产品 ……………………………………… 037
第三层级：提供专业服务 ……………………………………… 038
第四层级：跨越鸿沟解决业务问题 …………………………… 039
第五层级：成为客户的“外部资产” ………………………… 043
处在顶层的优势 ………………………………………………… 044
警惕——安全的代价 …………………………………………… 045
覆盖所有层级 …………………………………………………… 047
确定位置 ………………………………………………………… 048
PreComm和Datavoc的买—卖层级结构 ………………………… 049

第5章　准备信息…………………………………………………………… 052
信息源头 ………………………………………………………… 053
客户摘要 ………………………………………………………… 055
客户对情境的看法 ……………………………………………… 056
客户对我们行业的看法 ………………………………………… 058
重新评估 ………………………………………………………… 060

第6章　关键角色…………………………………………………………… 062
发起人：有权威、有影响力并提供支持 ……………………… 063
战略教练：具备可信度、支持度和洞察力 …………………… 065
反对者：为你的失败而努力工作的人 ………………………… 066
其他关键角色 …………………………………………………… 068
团队共识 ………………………………………………………… 069
识别Datavoc中的关键角色 ……………………………………… 070

第7章　趋势和机会………………………………………………………… 072
趋势：上升、下降和“不变” ………………………………… 072
机会：是什么驱动了客户的业务 ……………………………… 075
Datavoc的趋势和机会 …………………………………………… 078

第8章　优势和劣势………………………………………………………… 081
定义价值 ………………………………………………………… 082
匹配机会 ………………………………………………………… 083
定义差异 ………………………………………………………… 084
检查劣势 ………………………………………………………… 086
PreComm的评估 ………………………………………………… 089

第9章　评估总结…………………………………………………………… 091
关键角色 ………………………………………………………… 091
趋势 ……………………………………………………………… 092
机会 ……………………………………………………………… 092
优势 ……………………………………………………………… 093
劣势 ……………………………………………………………… 093
检查与更新 ……………………………………………………… 094

第3部分　战略分析

第10章　章程声明… ……………………………………………………… 098
章程声明定义 …………………………………………………… 099
突出重点 ………………………………………………………… 101
澄清问题 ………………………………………………………… 104
最终验证 ………………………………………………………… 108

第11章　制定目标… ……………………………………………………… 111
为什么传统“目标”经常失败 ………………………………… 111
目标的定性维度 ………………………………………………… 112
措辞的重要性 …………………………………………………… 113
PreComm案例 …………………………………………………… 115
制定目标 ………………………………………………………… 117
检查目标 ………………………………………………………… 118

第12章　集中投资… ……………………………………………………… 121
集中投资标准 …………………………………………………… 123
集中投资案例 …………………………………………………… 124
投资未来 ………………………………………………………… 126

第13章　停止投资… ……………………………………………………… 128
识别停止投资的活动 …………………………………………… 129
永不停止的四个原因 …………………………………………… 132
艰难的分类 ……………………………………………………… 133
停止投资的潜在好处 …………………………………………… 134
资源投资：团队协作法 ………………………………………… 136

第14章　收入目标… ……………………………………………………… 141
单一销售目标 …………………………………………………… 142
超越汇总 ………………………………………………………… 144
收入预测的两个问题 …………………………………………… 145
合理预测——收入范围预测 …………………………………… 146
销售任务指标 …………………………………………………… 149

第15章　行动前概述… …………………………………………………… 151
汇总最终检查清单 ……………………………………………… 151
PreComm的行动前概述 ………………………………………… 152
你能做的最有价值的事情 ……………………………………… 155

第4部分　战略执行

第16章　实施战略… ……………………………………………………… 158
收集信息 ………………………………………………………… 158
制订销售和支持计划 …………………………………………… 159
起草行动清单 …………………………………………………… 165
回顾 ……………………………………………………………… 167

第17章　90天回顾… ……………………………………………………… 170
章程声明 ………………………………………………………… 171
进展回顾 ………………………………………………………… 172
问题领域 ………………………………………………………… 173
重新评估机会和目标 …………………………………………… 175
重新审视行动计划 ……………………………………………… 175

第18章　LAMP?的优势…………………………………………………… 178
后记　客户就是未来……………………………………………………… 181

译者序
毫无疑问，疫情给社会、经济等各领域带来了深远的影响。在后疫情时代，全球经济体系的不确定性和不稳定性会进一步加剧，这为企业生产经营、个人生活等方方面面都带来了诸多的不可预期的挑战。
如今，B2B市场营销领域所面临的困难比以往任何时候都突出，例如，客户缩减预算，客户减少投资（或在投资决策时更加谨慎），对服务商提出更苛刻的要求。一方面，这直接导致获客难、商机少、赢单难、经营难。另一方面，老客户又有提质降费等诸多新的看似“不合理”的诉求。那么，在当下资源有限和竞争日益激烈的情况下，针对B2B企业的营销该何去何从？如何改变思路、转移重点，在获取新客户的同时又服务好存量客户？我相信，这是每位营销领域的从业者都非常关注的。
因此，在这个新的时期，重新关注“经营战略大客户”就变得尤为重要。到底如何经营客户？如何才能把最重要的客户转化成公司的长期资产，为公司源源不断地贡献产出和利润？如何把最重要的客户当作资产来经营，像你的资产一样为公司带来持续的回报？这就如同养母鸡和种果树，只有把它们养护好了，每年才有鸡蛋和果子吃。
本书是作者30多年的研究和众多《财富》500强企业客户最佳实践的结晶，是客户经营领域的开山之作，更是“大师级”的经典书籍。本书自出版至今已经更新了4版，一直保持与时俱进。作者独创的“金表”和结构化、流程化的方法令人顿悟。本书全面阐述了大客户经营的全流程，结构完整、逻辑清晰、案例翔实、落地容易，一经出版就深受全球企业管理者、营销专业人士的一致好评。
从本质上看，经营客户相当于经营客户的战略，核心是帮助客户进行战略落地，这样才能成为客户的战略伙伴，与客户建立长期的合作关系。
本书通过4部分（共18章）诠释了大客户经营的全流程。
第1部分介绍了大客户经营的基本原则，开篇阐述了大客户经营的八大教训，可帮助你在经营过程中少走弯路。同时，还就如何选择大客户作为经营对象做了详细的阐述。书中还提供了一个真实案例，便于大家理解和应用。
第2部分重点介绍了大客户经营的情境评估，从定位双方的合作关系现状及将来发展的方向开始，到收集客户的基础信息，以便全面了解客户的情况。同时，还从关键角色、趋势和机会、优势和劣势、评估总结等方面进行分析和准备，以便更好地了解客户的真实状况，为后续制定战略做好准备。
第3部分介绍了战略分析，该部分的核心是从顶层切入来进行分析，介绍了章程声明、经营目标，并考虑了为达成目标所需的投资和经营活动。另外，还需要制定收入目标，在开始行动前进行检查，以使工作能尽可能高效且有效果。
第4部分介绍了战略执行，包括执行客户经营计划的方法，对计划的回顾和修正等，并概述了大客户经营流程（Large Account Management Process，LAMP?）的优势。
对于企业高管、市场负责人、销售负责人及销售人员、培训师、赋能工作者来说，本书是一本难得的佳作，能够真正帮助你像经营资产一样经营好大客户，建立战略伙伴合作关系，给企业源源不断贡献业务，提高企业利润。同时，对于高等院校营销专业的老师和学生来说，本书也是不容错过的好作品。
本书能够出版，得益于电子工业出版社的信任和大力支持，在此，特别感谢卢小雷老师给予的巨大帮助！
感谢我的家人在背后默默地支持和鼓励！谢谢你们！
祝广大读者阅读愉快、学习愉快，成为优秀的客户经理，经营好自己的客户，成为最懂客户的人，助力客户成功，从而成就自己！
唐国华
销售人效增长教练
微信：13601107787
邮箱：[email protected]
[email protected]

序
我们生活在一个有趣的时代！
长期的经济衰退和政府预算赤字预示着重大的变化和压力，这使得与潜在客户建立牢固战略关系变得极其重要。每个商业机会都会从“如果我们赢得这个商机，那就太棒了”转变为“我们必须赢得这个商机”。此外，创造新商机的范围从未如此之大，组织不仅要考虑不可想象的事情，而且实际上必须将其付诸实践。正是在这种背景下，本书对于读者而言，将从“如果有时间，我会好好阅读”转变为“我必须好好阅读才能最大限度地获得成功”。
在G4S 护送和安保服务集团，我们认识到，我们的未来取决于与客户建立真正的战略合作伙伴关系，在了解并预测需求后，系统地开发解决方案并实现这些目标。我们还认识到，有必要采用一种容易理解的方法，并将其融入整个组织的文化、流程和语言中。
考虑到这些，我们与米勒·黑曼公司进行了接触，对其精心创作的“金表”和结构化方法，以及发人深省的本质印象深刻。从那时起，大客户经营的理念被引入我们业务的各个部分。正如预期的那样，LAMP?的结构使我们重新审视了现有的业务流程，增加了严谨性，有时还会带来不同的优化视角。
在具有挑战性的运营环境中，对于一家通过长期合同来提供卓越服务的企业来说，该模式改变了我们的方法，有助于将发展纳入整个组织。最近的一个例子是，我们知道一个预算相当大的政府项目将被刊登在《欧洲日报》上。LAMP?金表为投标团队提供了整理和收集所有必要信息的战略方向。金表成了投标办公室的中心点，因为这使投标团队能够准确了解客户的当前情况。该方法使我们能够标记参与该过程的所有关键客户、可能的竞争对手，以及最重要的信息——我们和客户的最终目标。
要成功开发大客户，需要在了解客户、建立关系、创建团队，以及制订确保盈利业务所需的行动方案方面进行大量投资。对于G4S护送和安保服务集团来说，LAMP?强化了我们的关注点，并使整个组织成长壮大，从而以对我们和客户都有利的方式加深了双方的关系。
达尔文曾说：“生存下来的不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。”未来的座右铭也许会变成：“组织生存下来依靠的不是最低价的合同，也不是最好的个人关系，而是能够预见客户环境的变化，并积极支持客户应对变化的能力。”
戴维·班克斯（David Danks）
G4S护送和安保服务集团董事长