描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302595472丛书名: 客户世界管理—运营—技能基准系列
《数字化客服设计》着眼于客服视角，通过多家服务型公司的客服案例，从严谨的理论推演，到大量的实践案例，提供实用的产研设计和运营迭代方法，有理有据地阐述如何对客服的价值进行思考，如何重新设计客服历程，如何利用客户声音帮助企业提升客户体验，如何让企业将用户体验和价值提前与产品设计融合思考。企业的生态不仅包括用户，还包括商户、供应商、第三方等生态参与者，他们的体验也会影响终用户的体验。本书聚焦数字化客服设计，跳出运营看服务，从设计入手提升客服体验；找到客服与公司的关系，替客户发声，帮助企业改善服务。通过阅读本书，读者可以获得推动企业的产品体验和服务体验提升的路径和方法，领会客服为企业创造价值的奥秘。本书面向所有的服务体验从业者、企业管理者、产品经理及产品运营人员，以及其他对数字化客服感兴趣的读者。
第1章 数字化客服是什么 1
1.1 我们经历过的客服中心 2
1.2 互联网时代的数字化客服 9
1.3 数字化客服体系做些什么 21
1.4 数字化客服体系框架 37
第2章 体验推进 41
2.1 用服务率评价体验改善工作 42
2.2 提升服务率在公司的认知和改善意愿 56
2.3 改善体验的典型场景和路径 60
2.4 体验推进工具之体验地图 72
2.5 体验推进工具之作战地图 76
2.6 体验推进工具之项目地图 78
2.7 不同业务发展阶段的体验推进 82
第3章 服务历程设计 85
3.1 服务历程——用户问题的解决过程 86
3.2 服务历程的解决力和费力度 91
3.3 服务历程的几个基本设计原则 98
3.4 解决力和费力度的几种收集方式 104
第4章 场景化智能客服 108
4.1 智能客服环节的价值 109
4.2 用户需求产生和场景化客服入口 111
4.3 智能服务门户的关键模块 116
4.4 智能解决力提升的7种方法 126
4.5 智能服务引擎的关键技术实现 138
4.6 智能客服环节中的语音智能门户 145
4.7 智能满意度与人工满意度之间的差距来源 156
4.8 关键运营机制 158
第5章 人工解决环节 164
5.1 以共识为中心的解决流程——实时解决 166
5.2 以共识为中心的解决流程——迟滞处理 178
5.3 以共识为中心的解决流程——风险防范 182
5.4 如何提升人工解决力 193
5.5 人工处理流程的系统支撑 201
5.6 人工客服主流程(示例) 207
第6章 服务历程的复盘和持续改善 212
6.1 服务历程的复盘 213
6.2 持续改善机制 220
6.3 持续改善案例 229
第7章 客服的生产力管理 237
7.1 通过运营管理提升效率 239
7.2 弹性运营能力的提升 241
7.3 服务分级分流能力 243
7.4 峰值弹性管理系统 244
7.5 生产力管理的数据建设 249
第8章 服务设计师 251
8.1 数字化客服体系组织结构和岗位设置 252
8.2 服务设计中心的职责 254
8.3 服务设计师招聘 255
8.4 服务设计师的思考能力培养 257
写在后的话 261
推荐序Ⅰ
客服团队的自我修养
客服的活儿不好干！
我们经常见到如下情况：客服不受业务团队和管理团队的重视，没有什么存在感；客服团队在“善后”的道路上越干越没劲……在客户眼中，“客服态度再好，如果不能解决问题，依然无用”；在业务团队眼中，“客服做好善后工作就行了”；在CEO眼中，“客服这个部门不太重要，充其量是一个成本中心，不出事就行”。
这本书里，作者孙媛跳出来大吼一声：“不，不是这样的，客服可以有自我修养。”她认为，客服是解决企业的产品设计与用户认知之间一切误差的团队，可以帮助企业改善客户体验，具有很大的价值。因此，客服有三个核心任务：一是推动企业减少误差，二是误差发生时解决误差，三是在这两者的基础上尽量提升效率。
作者用一套已被验证的指标体系，来衡量以上三个任务。比如，用服务率来衡量问题发生的概率，用解决力和费力度来衡量解决问题的结果和满意度，用单件成本来衡量效率。这些说起来虚无缥缈的东西，其实是经过多次实践总结的结果。比如，为什么不用满意度、接起率、首次解决率、平均结案时长等指标来衡量客服解决问题的结果？本书列举了它们各自的优缺点，后以解决力指标来衡量客服解决问题的结果。
传统上，大家都会认为，客服的职责是“解决问题”，而较少考虑客服在“推动减少问题的发生”中扮演着重要的角色。本书通过大量生动的案例（如“线上门票的入园凭证线上化”“OTA行业的退款难题”“生鲜商品的质量问题”等），进行了透彻的分析和淋漓尽致的展示，引发读者思考如何减少问题的发生，而非执着于头痛医头、脚痛医脚的做法。除此之外，文中还阐述了“提升服务率在公司的认知和改善意愿”的方法，并罗列了9个具体动作，非常具有可操作性。我想，客服从业者看到这段，应该会发出感叹：“若早看到此书，本客服就能更早抬头挺胸实现自我修养了，公司也会更接近‘客户’或者‘以客户为中心’的理想。”
后，文中还阐述了从“体验地图”到“作战地图”再到“项目管理地图”等客服内部作战体系。相比案例驱动，这样的体系更有全局性和方向感，也更能用小胜激励客服团队获得大胜。
本书通过体系化的内容结构，详尽生动的真实案例，涵盖了客服的自我修养的方方面面。面向客户，客服就是公司本身，而不是信访办和传声筒，“我就是公司”是客服的一个自我修养；面向业务，客服是客户的代言人，客户是上帝，“以客户为中心”是客服的另一个自我修养。
愿每位客服读完此书，都能实现自我修养。
美团前CTO，快手战略顾问 罗道锋
2021年7月23日
推荐序Ⅱ
很高兴看到曾经的同事、战友孙媛出版《数字化客服设计》一书，写成这本书实属不易，欣然接受邀请，为之写序。
作为一名资深的企业客服管理者，孙媛早已把“以客户为中心”融入血液，写作此书时也不例外。她心中时刻装着客户，也就是读者，力求让读者开卷有益，给读者以启发、思考和借鉴。
客户服务是大家耳熟能详的话题。关于客户服务理念和实践的图书已经太多了，很难写出新意。移动互联网技术带来的数字化革命，无疑是今天企业面临的机遇和挑战，数字化已改变了企业的方方面面，客户服务也不例外。可以说，数字化服务设计是基于当前却着眼于将来的设计，数字化的未来正以超乎想象的速度向我们走来。遗憾的是，数字化的未来往往是看不清的，也是看不准的。已然被充分论述过的客户服务，以及不易看清未来的数字化，是本书的写作重点，也是写作难点。
本书能结合以上两大难点，为我们展现面向未来的客服。数字化革命以前所未有的速度改变着我们的生活，改造着我们熟悉的企业，数字化打破了企业边界，甚至行业的边界，让客户可以不受时间、空间的限制接受服务，让企业可以调动、利用本企业、甚至行业外的资源做好客户的服务，如经客户授权，客户服务人员可通过社交平台账号等一键获取客户的基础信息，直接跳过恼人的客户基础信息收集工作。利用好企业外的社会资源是客户服务管理者需要面临的挑战和机遇。本书作者站在前辈论述客户服务的肩膀上，借助自己二十余年在多家大型知名企业的客户服务实践，试图看清数字化革命带给客户服务的机遇和挑战，继承和发展客户服务，既回顾了传统的客户服务，又展望了数字化客户服务的未来；同时，她跳出企业，结合数字化社会资源探讨数字化客服设计，给读者以启发和思考。这就是本书的价值所在。
让我们一起思考并迎接数字化的未来吧！
联想前全球IT副总裁 张坤生
2021年9月22日
写在开始
家里有一个扫地机器人，长得圆墩墩的，很可爱，充电完毕后便开始了自己的探索。它在家中来回行走，把地扫得干干净净。不过，遇到比较“恶劣”的新环境时，它就会在里面绕来绕去，不停地打转，无法归位，我经常要四处找它。有时候，它被困在一堆电线中；有时候，它被困在桌子和墙角的夹缝中；有时候，它被困在落地窗帘中。
看着在墙角认真转圈的扫地机器人，我忽然感觉它很像认真完成运营KPI的自己。我认真努力地完成着用户满意度、服务速度和服务成本等指标，可是整家公司的用户体验并没有得到真正提高，就如同被困在角落里的扫地机器人，它认真地清扫着它所能遍历到的那块区域，整个房间的大部分面积却未能涉及。
如何改变这个现状？对机器人来说，要为它设计一个“跳出算法”，让它能关注到更大的领域。对于客服呢？什么是“跳出算法”？什么能够让客服看到整家公司还有没清扫干净的其他地面，关注自身KPI之外的那片“天地”？即使关注到了，客服要用什么方式来将其清扫干净呢？
从1999年到2013年，我亲历了两家公司的客服精细化运营体系的搭建和运营，看到了其通过搭建客服体系从规范的运营管理中收获较好的用户满意度、速度和效率的整个过程；2013年至今，我经历了不同公司的产品化、智能化和数字化的几次探索，客服价值逐渐清晰。在越来越多企业向服务型组织转型的今天，我更加坚信体验的价值，企业的用户体验历程、服务历程的有效设计和快速迭代会带来直接的用户价值，以用户体验为中心的客服体系会给用户和企业带来更长远的价值和收益。
客服是为了解决企业的产品设计与用户认知之间的误差而存在的，只有客服和企业之间的关系处理好了，客服与用户之间的关系才会好起来。本书基于这种思考，致力于与企业管理者、客服负责人和所有的客服从业人员探索客服是什么，它为什么存在，它在企业兄弟部门中是什么位置，它与其他兄弟部门是什么关系，等等。
企业以产品为媒介，与用户产生交易。这里的产品不是一个具体的物品，而是指完成一个交易的整个产品体验历程。例如，用户购买并能够熟练使用空调，用户开卡并完成信用卡的正常交易，用户预订并拿到餐食，用户登录网站并完成视频浏览，等等。
客服应修正产品设计与用户认知之间的误差，修正的目的是让用户回归到正向交易过程或者持续交易过程。服务率是这个误差的衡量标准。
客服体系设计的目的是用小的费力度让用户回到产品体验的正轨，或者持续发生产品交易。在这个过程中，我们把用户从产生疑虑到后解决的过程称为服务历程。
客服体系的体验推进目标是持续降低服务率，客服要尽量将问题聚类为与产品体验历程相关的场景，并持续代表用户发声。企业设有产品体验设计部门和运营部门来促进产品交易的发生，并设置相关机制来关注用户的反向反馈，不断纠正和减少产品设计与用户认知之间的误差。
场景化的智能门户是服务历程的起点，它的价值是快速解决问题。其具有三个特点，即有场景化的接触点、以解决问题为目的、有快速明确的转人工机制。
要想达到更高的人工满意度，关键要素是企业赋予客服的权限、企业内部岗位对用户询问的及时响应、员工解决问题的系统和信息等。
客服从传统的运营管理体系过渡到新的数字化客服体系，需要引进和培养有多领域工作经验、有洞察力和有正确发展观的新型人才。
由于笔者水平有限，以上观点不尽完美，还需要更多的样例来验证，期待与读者朋友们一起探索客服的存在价值，并不断进步。
孙 媛
2021年8月30日
孙媛借助自己二十余年在多家大型知名企业的客户服务实践，试图看清数字化革命带给客户服务的机遇和挑战，继承和发展客户服务，既回顾了传统的客户服务，又展望了数字化客户服务的未来；同时，她跳出企业，结合数字化社会资源探讨数字化客服设计，给读者以启发和思考。
联想前全球IT副总裁
张坤生
传统上，大家都会认为，客服的职责是“解决问题”，而较少考虑客服在“推动减少问题的发生”中扮演着重要的角色。本书通过大量生动的案例(如“线上门票的入园凭证线上化”“OTA行业的退款难题”“生鲜商品的质量问题”等)，进行了透彻的分析和淋漓尽致的展示，引发读者思考如何减少问题的发生，而非执着于头痛医头、脚痛医脚的做法。除此之外，文中还阐述了“提升服务率在公司的认知和改善意愿”的方法，并罗列了9个具体动作，非常具有可操作性。后，文中还阐述了从“体验地图”到“作战地图”再到“项目管理地图”等客服内部作战体系。相比案例驱动，这样的体系更有全局性和方向感，也更能用小胜激励客服团队获得大胜。
美团前CTO，快手战略顾问
罗道锋
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