描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787500880752
作为班组精益生产专业教材推荐
本书通过大量精益生产实践案例，使读者更快地了解和应用精益生产的先进管理方法，为企业应对复杂多变的国际化市场和生产环境，为班组提升精益生产管理水平提供一定的指导和参考。本书取材广泛，并由最新的班组管理资料以及实践应用的图表汇集而成，不仅可以作为班组长和其他各类精益生产管理培训的教材、班组长精益生产管理的工作指南和学习手册，还可供各单位管理人员参考阅读，同时对于高等院校管理类及其相关专业师生、工矿企业开展继续教育，也是一本颇有价值的参考培训教材。
第一章 精益生产、精益思想和精益企业 001
第一节 精益生产的形成与发展 002
一、工业制造生产方式 002
二、“精益生产”的产生与发展 007
第二节 精益思想和精益管理理念 012
一、精益思想概述 013
二、精益思想的五大原则 013
第三节 国外精益企业的优势及其成效 017
一、国外精益企业的优势 017
二、精益企业的利益 019
第二章 班组精益生产管理概要 023
第一节 班组为何要开展精益生产管理 024
一、如何认识推行班组精益生产管理的意义和作用 024
二、班组长实施班组精益生产管理的路径与方法 027
第二节 如何开展班组精益生产管理 031
一、建立班组精益生产管理体系 031
二、班组精益生产管理的主要内容 033
三、班组推行精益生产管理的方法 036
第三章 班组环境精益管理 041
第一节 生产现场目视管理 042
一、目视管理的主要目标 042
二、目视化管理现场实施内容要求和方法 042
第二节 班组现场定置管理 048
一、定置管理的内容 048
二、开展定置管理的步骤 049
第三节 班组现场 5S 管理 054
一、5S 管理概述 054
二、5S 的效果与作用 055
三、整理的推进重点 057
四、整顿的推进重点 061
五、清扫的推进重点 066
六、清洁的推进重点 072
七、素养的推进重点 074
八、班组 5S 标准化管理的实施方法 076
第四章 班组生产精益管理 083
第一节 班组现场作业标准化 084
一、现场作业标准化管理 084
二、班组长作业标准化的职责和改善 086
三、标准化作业推进流程 087
四、班组现场作业标准的执行 088
第二节 工业工程（IE）方法 091
一、工业工程的概述 091
二、程序分析 091
三、动作分析 096
四、作业测定 103
第三节 看板管理 106
一、看板类型和功能 106
二、生产看板的使用方法 108
第四节 线平衡分析方法 112
一、线平衡分析 112
二、线平衡改善 115
三、瓶颈改善 117
第五节 快速换模换线 120
一、实施 SMED 的好处 121
二、切换分类和内容 121
三、快速换模换线的实施步骤和方法 122
四、班组长如何做好换线的工作 125
第六节 自働化 129
一、自働化概述 129
二、自働化的推进步骤和方法 131
三、异常情况的自働化 133
第五章 班组质量精益管理 145
第一节 班组质量保证 QC 活动五大工具 146
一、班组常用 QC 五大工具之一：检表法 146
二、班组常用 QC 五大工具之二：排列图 147
三、班组常用 QC 五大工具之三：因果图 148
四、班组常用 QC 五大工具之四：散布图 150
五、班组常用 QC 五大工具之五：分层法 151
第二节 QC 小组活动 153
一、QC 小组活动的宗旨、特点、作用和效果 153
二、QC 小组活动的实施程序 154
三、持续有效开展 QC 小组活动的途径和方法 155
第三节 现场问题解决 8D 法 161
一、概述 161
二、8D 法实施步骤 162
三、8D 法具体内容和方法 162
第四节 防错法 170
一、防错法的概述 170
二、错误类型、产生错误的原因及其对策 172
三、五大类型的防错方法 173
四、自动化防错装置及应用 177
五、实施防错方法的基本步骤 178
第六章 班组设备精益管理 181
第一节 班组现场设备精益管理 182
一、设备管理规程和设备管理制度 182
二、现场生产设备使用的管理方法及其内容 184
第二节 设备点检与维护保养法 185
一、设备点检 185
二、设备的维护保养法 188
第三节 全员生产维护管理（TPM） 192
一、全员生产维护管理（TPM）概述 192
二、TPM 的推进方法 195
三、TPM 的实施步骤 198
第七章 班组成本精益管理 211
第一节 班组成本精益化管理概要 212
第二节 建立班组成本精益管理体系及其实施 212
一、班组成本预算精细化 214
二、班组成本核算精细化 214
三、班组成本控制精细化 215
四、班组成本考核精细化 216
五、班组成本管理的精益信息化平台 218
第三节 班组生产现场节能活动和方法 220
一、开展节能降耗活动 220
二、节约活动推行内容及方法 221
三、节约活动实施流程 221
第四节 班组减少现场八大浪费和降低成本的方法 223
一、班组现场成本八大浪费原因分析与解决措施 223
二、班组降低成本的方法 225
第八章 班组安全精益管理 229
第一节 班组安全规范管理 230
第二节 三级安全教育法 233
第三节 危险预知训练法 235
第九章 班组人才培育精益管理 241
第一节 精益班组人才培育 242
一、班组人才培育的重要性 242
二、班组人才培育的特征 243
三、人才培育的步骤 243
第一章
精益生产、精益思想和精益企业
第一节 精益生产的形成与发展
一、工业制造生产方式
工业制造生产方式的发展主要经历了三个阶段，它们是单件小批生产方
式、大批量生产方式和精益生产方式。三者内容各不相同，单件小批生产方式
向大批量生产方式转变被称为工业界的第一次革命，大批量生产方式向精益生
产方式转变被称为工业界的第二次革命。
- 单件小批（手工作业）生产方式
在 17 世纪初期开始出现手工生产，以手工单件生产为主，如英国议员伊
夫·亨利·埃利斯在 1894 年委托法国巴黎庞阿尔一勒瓦瑟机床公司制造一辆
汽车，现这辆车已被收藏在伦敦的科学博物馆。到了 18 世纪，蒸汽机的问世，
手工业开始普及。但是手工作业规模很小，生产效率也非常低，通常只有几十
个人。很多工人本身就是业主，没有明确的分工，组织结构极为分散，它采用
非常简单的通用机床设备、工具对金属和木材进行加工，但员工凭借着自身的
精湛技艺，生产出的产品更像一件艺术品，正好迎合客户进行专门设计和生产
需求。但是，一个产品从开发到生产所用的时间过长，同时因手艺不同、标准
不统一造成质量问题，次品率高，这导致成本高，所以价格也高。单件小批生
产制造的产品大多为生产资料，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车
厂的流水线生产设备等，此时的工厂组织结构仍较分散，管理层次仍较简单，
通常由业主或代办直接与顾客、雇员和协作商联系。
在工业化初期单件小批生产方式非常盛行，主要有以下特点：
（1）单件小批生产企业往往直接来自客户需求，对市场有着敏锐的洞察
能力；
（2）充分尊重客户需求，具有灵活应变的能力，最大限度地满足客户对某
些产品特定的要求；
（3）大部分企业是小作坊生产，所需的管理简单；
（4）产品制造周期长，订货期长，生产呈周期性重复；
（5）通用化设备，人工操作更多，生产效率低，产品质量不易保证；
（6）产量极低，劳动生产率低下，生产成本高，越来越不适应工业发展的
要求。
- 大批量生产方式
直至 20 世纪初期，制造业仍使用手工单件小批生产方式，由于生产率较
低、生产周期较长和产品价格居高不下，且机器精度不高，产品质量主要靠从
业人员的技艺来保证，导致人们无力购买需求的产品，最后致使许多作坊和工
厂面临倒闭的危机。1908 年，美国福特公司，设计了世界著名的“T”型汽车，
这是生产方式的第一个里程碑。伴随着第二次工业革命的结束，人们开始使用
机器生产替代人的双手进行生产，以提高劳动生产率，降低制造成本，这就是
大批量生产方式的形成。大批量生产方式在美国创立，随后其他国家进行借
鉴，到第二次世界大战之后开始盛行，被称为生产方式的第二个里程碑。
大批量生产又被称作重复生产，是生产大批量标准化产品的生产类型。大
批量生产方式从形成到发展主要经历了萌芽期、形成与发展期和全盛期三个阶
段。第一阶段，萌芽期。19 世纪中叶，美国福特汽车公司亨利·福特规定每个
零件都采用统一的计量标准，零件获得完全的互换性，使福特公司取得了巨大
的生产效率，如福特公司一名装配工的平均工作周期由 514min 下降到 2.8min
是大批量生产方式的雏形。第二阶段，形成与发展期。1913 年，福特汽车公司
在底特律新厂房里建设了世界上的第一条流水线。采用流水作业法使工人的工
作周期从 2.8min 缩短为 1.9min。大批量生产流水线成为现代工业生产的主要特
征，它以大批量生产、标准化作业来提高生产效率、降低生产成本，促使了大
批量生产方式的发展。第三阶段，全盛期。第二次世界大战后，为了满足日益
多样化的市场需求，斯隆总裁把通用汽车公司的产品按照售价，从低到高分为
五个车型系列，并据此成立相对独立的产品市场、以利润为中心的事业部，斯
隆的创造性思想将规模经济与范围经济很好地融合起来，解决了为降低制造成
本要求产品标准化和用户要求车型多样化之间的矛盾。大批量生产已成为世界
工业的主导生产模式。
从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大批量的生产流水
线一直是现代工业生产的主要特征。这种大批量单一品种生产方式具有以下基
本特征：
（1）生产的产品产量大而品种少，重复生产一种或少数几种产品，产量
大，工艺过程和生产条件稳定。
（2）工作地长期固定要完成同种产品的一、二道工序，专业化程度较高。
（3）产品设计通用化、系列化、标准化程度高，零件互换性好，刚性生产
线大大提高了生产效率，质量稳定易于保证，降低了生产成本，提高了生产
效率。
（4）多采用专用、高效设备和工艺装备，生产过程机械化、自动化程度及
设备利用率较高，生产效率高。
（5）多采用流水生产、自动生产线等生产组织形式，生产计划细致周密，
生产过程易于控制，生产周期较短，成本低。
（6）毛坯制作广泛采用金属模机器造型、压铸、精铸、模锻、精锻等方
法，毛坯精度高，加工余量小，材料利用率高。
（7）在劳动组织上最大限度地利用分工原则，工人作业分工细，用熟练的
工人替代技艺高超的工匠，对工人的技术水平要求不高，主要从事简单和重复
性的操作，并且不需要培训来实行岗位替换。
（8）在组织结构上，工厂成立了各职能部门，出现了专业的设计人员和专
门的管理人员。
这种大批量生产方式除了具有从美国制造系统中继承的部件互换专用设备
和工具、劳动分工等特性外，还有流水线生产、低成本和低价格规模经济、零
件和产品标准化、专业化程度高、生产效率高等特性，适应了美国当时的国
情，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车业成
为美国的一大支柱产业，也带动和促进钢铁、机电、橡胶、玻璃以至交通服务
业等在内的一大批产业的发展。由于大批量生产，采用大量专用设备，分工过
细，导致了大量功能障碍，如官僚的“大而全”体制等，一旦遇到市场的多样
化、特殊化和不稳定需求，企业虽通过增加库存来解决缺料引起的停滞，还是难
以通过快速调整来适应市场变化的需要，因此它只适用于单品种、稳定的市场需
求，对于以后工业生产向多品种、小批量的方向发展，就很难发挥它的优势。
- 丰田生产方式
到 20 世纪后半期，大批量生产方式依靠泰勒方式的基础，加上福特的制
造创新、斯隆的营销与管理技术，几十年来取得了一次又一次的胜利，但也带
来了很多麻烦，主要有以下两个方面：
（1）流水生产：单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显，对生产
造成越来越多的障碍，如工人对传统的批量生产有不满情绪，没有人愿意在工
厂上班，与公司根本不存在合作关系；生产中质量处于次要地位，缺陷率非常
高；追求规模经济，机器变得越来越庞大，生产线经常停止运行，造成总体效
率不高。
（2）多品种、小批量：在美国，不仅汽车工业，许多发达国家整体上进入
了消费者追求个性、相应市场需求开始向多样化发展的新阶段，因此要求工业
生产也向多品种、小批量的方向迈进。
【实例】丰田生产方式产生
20 世纪 50 年代，第二次世界大战刚刚结束，日本经济萧条，日本的工业
倒退了几十年，工业基础薄弱，技术水平落后，产品质量非常差。缺少资金，
生产效率低，日本制造业当时的生产效率只有美国制造业的 1/9～1/8。
当时日本的国情是国内市场狭小，但市场需求多样化、个性化，因此汽
车生产需求是多品种、小批量。为了适应市场需求以及提升企业竞争力，1950
年，丰田公司年轻的工程师丰田英二到美国底特律对福特的鲁奇汽车制造厂进
行了三个月考察。当时美国福特公司日产量就达 7000 辆，而日本丰田汽车公
司从创立（1937 年）直至 1950 年的十几年间总产量为 2650 辆。二战后的日本
缺乏购买美国的技术和成套设备的外汇来生产汽车。同时丰田英二发现福特公
司用一组冲床来专门生产某一种特定的零件，忽视因检修或待料等造成的停工
和由产品质量问题而出现大量半成品和成品库存等现象，致使产品转型缓慢。
回到日本后，丰田英二和富有创意的大野耐一（后为丰田的总工艺师）很快得
出结论：大批量生产方式不适合日本。原因是当时日本国内市场狭小，汽车需
求是多品种、小批量，且日本的人力成本较高，不能单纯地仿效底特律厂大批
量生产方式，这会导致库存积压，造成浪费，不适用于日本。但丰田英二也看
到日本的社会文化背景与美国是大不相同的。日本的家族观念、服从纪律和团
队精神是美国人所不具备的，日本没有美国那么多的外籍工人。从此丰田公司
开始了适合日本需要的生产方式的革新。主要由丰田佐吉、丰田喜一郎和大野
耐一、戴明在工厂实行一些现场管理方法，其贡献如下：
（1）丰田佐吉创立丰田生产方式自动化。1902 年，丰田公司的奠基者丰田
佐吉发明了自动纺织机，实现使一名工人同时看管多台机器，并可使设备在发
生故障时自动报警停机，这就是丰田生产方式自动化的前身。
（2）丰田喜一郎创建准时化生产的基础。20 世纪 30 年代，丰田佐吉的长
子丰田喜一郎赴美学习亨利·福特的生产制造系统，他把福特的传送带技术在
日本的小规模汽车生产中加以改造应用，提出了在生产线的各个工序中，只在
下道工序需要时上道工序才进行生产，从而奠定了准时化生产的基础。
（3）大野耐一发明了著名的“适时生产”系统。当他参观美国超市时，超
市的货品信息会通过看板及时补给系统给了他很大的启发；并由此发明了著名
的“适时生产”系统——拉动式生产系统，即根据市场的预测，只生产市场需
要的产品，及时提供适销对路的产品。同时开发了看板等一系列工具来实现他
的生产模式。
（4）戴明对丰田公司的生产方式变革。丰田公司邀请戴明先生对丰田公司
的生产方式变革进行指导，并积极实践戴明倡导的 PDCA 循环和统计质量管理
思想。丰田公司充分发挥小组团队的作用，创造性地设计了安灯（ANDON）系
统。这减少了大量的返修时间，使需要返修的半成品也能及时发现，从而产品
质量得到提高；同时充分调动了全员的参与，锻炼了员工的技能，提高了小组
的团队合作精神，使生产线的实际停线时间越来越少。
在 1962 年才被正式命名为丰田生产方式（Toyota Production System，TPS），
1974 年丰田公司向外正式公布了丰田生产方式。自此，经过了几十年的努力，
对生产方式系统一直进行持续改善，并且将改善体系跳出了工厂制造的狭义范
畴，延伸到了供应商的培养和管理，提出了准时化生产（JIT，Just in time）的
概念，并依据 JIT 为核心，打造了以低成本、零库存为目标的丰田生产方式，
被人称为“改变世界的机器”，是继大批量生产方式之后人类现代生产方式的
第三个里程碑。
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