阿米巴经营——畅销十周年纪念版，东东专享

◎权威译本！本书由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云先生亲自翻译。曹岫云被稻盛和夫称为在中国*为信赖的伙伴，曹译本更加简洁、通俗，更精确地阐述了阿米巴经营的精髓。本书是学习阿米巴经营的*权威译本。

◎稻盛和夫*重要的著作！阿米巴经营拯救了1家世界500强，成就了2家世界500强。它倡导的“销售*化、费用*小化”经营原则以及单位时间核算制度，已被实践证明完全正确有效！

◎全球畅销10年！《阿米巴经营》是一本开创了企业经营新天地的奇书！一本在全球畅销了10年的不朽经典！长期雄踞各大经管类图书畅销榜单。

◎企业家争相阅读！稻盛和夫的经营哲学特别是阿米巴经营手法，深刻影响了孙正义、马云、张瑞敏、任正非等企业家！得到盛和塾的鼎力推荐。

 

阿米巴经营模式被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。本书详细阐述了阿米巴经营的操作方法，总结了稻盛和夫的经营观点和实践经验，是学习阿米巴经营的书。

阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴——以各个阿米巴为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情燃烧的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

全球超过500家的企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

稻盛和夫，被誉为日本的“经营之圣、人生之师”，日本企业家兼哲学家人。

1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本是仅次于NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空（JAL）株式会社的会长，当年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历*高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，被誉为“亚洲诺贝尔奖”。

稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，《阿米巴经营》是他重要的代表作。

 

译者简介

曹岫云

江苏无锡人，企业经营者。现任稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长、京瓷阿美巴管理顾问(上海)有限公司副董事长。著作《稻盛和夫的成功方程式》由中日两种文字出版。翻译了稻盛和夫的《阿米巴经营》《活法》《干法》等10余部著作，翻译了近6年来稻盛先生来华演讲的所有文稿。

目 录

译者序 体制、哲学、领导人………………………………005

中文版自序 致中国读者 ……………………………………017

日文版自序 阿米巴经营 ……………………………………019

 

章 每一位员工都是主角

一、阿米巴经营的诞生

与七名同志一起开创的企业 ……………………………….. 002

确立经营理念 …………………………………………………. 004

把变大的组织划小 …………………………………………… 008

阿米巴经营的三个目的………………………………………. 011

二、目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

需要的不是过去的数字，

而是“现在的数字” ………………………………………… 012

判断基准：“作为人，何谓正确？”……………………. 015

销售化、费用小化 ………………………………….. 016

依据原理原则诞生的分部门核算制度……………………. 018

直接传递市场动向，迅疾对应…………………………….. 020

三、目的之二：培养具有经营者意识的人才

希望获得共同经营的伙伴 ………………………………….. 024

四、目的之三：实现全员参与的经营

化解劳资对立的“大家族主义” …………………………. 028

经营理念共有、信息共有，

就能提高员工的经营者意识 ……………………………….. 032

让全体员工在工作中感觉到工作价值，

体验成就感 ……………………………………………………. 035

 

第二章 经营需要哲学

一、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算

组织并非分得越小越好……………………………………… 040

经常调整组织 …………………………………………………. 044

二、阿米巴之间的定价

需要公平公正的判断 ………………………………………… 048

三、领导人需要经营哲学

利害对立破坏整个公司的道德，

损害整体利益 …………………………………………………. 051

领导人应该成为公正的裁判 ……………………………….. 055

不撒谎，不骗人，要正直 ………………………………….. 057

哲学要在经营中具体活用 ………………………………….. 059

要把有实力的人提拔为组织的领导者……………………. 061

绩效主义和人的心理 ………………………………………… 064

做成他人无法模仿的事业 ………………………………….. 066

 

第三章 阿米巴的组织构建

一、划分小集体，明确其职能

首先有职能，然后依据职能构建组织……………………. 072

打造每个人都具备使命感的组织 …………………………. 074

细分组织的 3个条件………………………………………… 076

要让经营者看清经营实态 ………………………………….. 078

选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们……………………. 081

划分组织，拓展事业 ………………………………………… 083

二、迅速应对市场变化的柔性组织

现在就能战斗 …………………………………………………. 085因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要……………………………………… 087

三、支撑阿米巴经营的经营管理部门

制定阿米巴经营正常运行的基础制度……………………. 092

正确、迅速地反馈经营信息 ……………………………….. 094

正确管理公司资产 …………………………………………… 095

 

第四章 现场是核算管理的主角—单位时间核算制度

一、提高全体员工的核算意识——分部门核算

贯彻“销售化、费用小化”的原则 ……………… 098

现场可以活用的管理会计手法…………………………….. 099

标准成本方式与阿米巴经营的区别 ………………………. 101

从核算表看出阿米巴的实相 ……………………………….. 104

凝聚所有阿米巴、所有员工的力量 ………………………. 106

二、“单位时间核算表”催生创意

阿米巴中的核算管理 ………………………………………… 108

销售部门、制造部门都是利润中心 ……………………….. 116

用金额表示目标和成果………………………………………. 118

即时掌握各部门收支情况 …………………………………… 119

强化时间意识，提高工作效率…………………………….. 120

用单位时间核算表来统一管理…………………………….. 122

三、实践京瓷会计原则

一一对应的原则………………………………………………. 124

多重确认的原则………………………………………………. 125

完美主义的原则………………………………………………. 127

筋肉坚实的原则………………………………………………. 128

提升效益的原则………………………………………………. 129

现金本位的经营原则 ………………………………………… 131

玻璃般透明的经营原则……………………………………… 132

四、实绩管理的要点基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来 ……………………………….. 134

公平公正、简单通俗 ………………………………………… 135

用“实绩”和“余额”来掌握业务流程 ………………… 135

五、收入的计算方法

计算阿米巴收入的三种形式 ……………………………….. 138

六、经费的计算方法——正确掌握经营状况，实行精细管理

购入时点记录费用 …………………………………………… 165

受益者负担 ……………………………………………………. 166

劳务费处理 ……………………………………………………. 168

把经费细分 ……………………………………………………. 170

七、 时间的计算方法——关注部门的总时间

催生工作现场的紧张感和速度感 …………………………. 172

 

第五章 打造激情燃烧的团队

一、用自己的意志来创造收支核算的结果——核算管理的实践

制定年度计划 …………………………………………………. 178

通过设定目标来统一组织的方向 …………………………. 179

按月度为单位进行核算管理 ……………………………….. 181

二、支撑阿米巴经营的经营哲学

定价即经营 ……………………………………………………. 189

定价与降本联动………………………………………………. 190

应对市场变动，经营者的使命感必不可缺 ……………… 191

能力要用将来进行时 ………………………………………… 193

追求事业的持续性 …………………………………………… 195

销售与制造共同发展 ………………………………………… 197

不断从事创造性的工作……………………………………… 198

设定具体的目标………………………………………………. 200

把每个阿米巴都做强 ………………………………………… 202

具备“公司整体”意识……………………………………… 203

上级领导要站在前头，不能完全放权给下级…………… 205

三、培养领导人

提高经营者意识的体制 ……………………………….. 207

通过会议发言，端正干部思想…………………………….. 209

树立高目标，每天全力以赴 ……………………………….. 210

拥有共同的事业目的和判断基准 …………………………. 212

后记…………………………………………………………….. 215

 

体制、哲学、领导人 

 

应中国大百科全书出版社郭银星博士和广大读者的要求，我重新翻译了稻盛和夫的《阿米巴经营》这本重要著作。现将我在翻译过程中的感悟记录如下：

 

一、 阿米巴经营体制的功效 

“阿米巴经营”是一种企业经营管理的体制，是稻盛和夫先生在经营京瓷公司的实践中创建的。从下面的图中可以看出，京瓷从 1959年 4月 1日创立后年就盈利，而且销售利润率达到 11.5%，接着继续快速发展。但从 1959年到 1966年的 8年间，京瓷的利润率一直在 10%—20%之间波动，这已经是一个十分优秀的业绩。特别是从 1967年 4月初到 1969年 3月末的两年间，京瓷不但销售额和利润都大幅度快速增长，而且令人注目的是：利润率跃升至 20%—40%之间，同时销售管理费率从 20%以上降至 10%。可以说，从那时起，京瓷已经从优秀变得卓越。

其原因，一个是新产品陶瓷 IT封装开始席卷美国市场，另一个就是实施了阿米巴经营。

在实行阿米巴经营之前，京瓷公司的产品开发、生产管理、市场销售等工作，基本上都由稻盛一个人负责。但随着企业的成长壮大，他开始感觉力不从心，捉襟见肘。产品质量、交货日期等问题频发。按稻盛的说法，京瓷也到了“中小企业像脓包，一大就破”的边缘。

繁忙疲惫自不必说，稻盛还有一种作为经营者的深刻的孤独感。怎么做才能让一个迅速发展膨胀的企业经营得井然有序？稻盛在烦恼中获得了灵感，他想到了孙悟空拔毛吹出分身的故事。将企业划分成若干个小集体，也就是阿米巴，任命阿米巴长，指导他们，让他们像小企业老板一样独立经营、独立核算；有关经营信息向全员公开，阿米巴中每个员工都是企业的主人，都分担指标、参与经营。

由一个人或少数人经营企业，变成了几百人的全员经营，众人的力量和智慧爆发出来了。

这一招果然厉害。要继续拓展事业领域，只要不断拷贝基于相同理念的、独立核算的阿米巴就行。京瓷从此走上了持续健康发展的轨道，55年来从未出现过一次亏损，而且平均利润率一直保持在 10%以上，甚至作为零部件制造企业，极为罕见地跻身世界 500强的行列。

建立在稻盛经营哲学基础上的阿米巴经营体制屡试不爽。京瓷在收购合并了原计算器厂、通信机器厂、复印机厂、光学材料厂、有机化工材料厂，乃至在美国的电子零部件厂之后，实施阿米巴经营，都成功了。

后来，稻盛创建通信企业第二电电（KDDI），一开始就实行阿米巴，创造了高收益，KDDI不久就进入了世界 500强。

日航原先也曾是世界 500强，2010年 1月宣布破产重建。稻盛以 78岁高龄出任日航董事长。14个月以后，在日航正式导入阿米巴，取得了优异的业绩。

另外，软银公司的创始人孙正义，近年来常位列日本首富，软银又是阿里巴巴的大股东。在稻盛担任塾长的盛和塾，他做过 5年的塾生。不久前他说过，如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天。软银也是世界 500强企业之一。至今为止，已有几百家企业导入了阿米巴经营，许多企业都获得了不同程度的进步。

 

二、 哲学是阿米巴成功的前提 

我有幸拜访了许多因导入阿米巴经营成功的日本企业，近年来还拜访过美国盛和塾和中国盛和塾中引进阿米巴的企业。我深切地感受到，凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学，并不遗余力将这种哲学渗透到全体员工中去的企业，阿米巴的导入都成功了。相反，不重视哲学，企图通过引进阿米巴，即只想通过走捷径获取成功的企业，导入工作都失败了。不管他们是想自学成才也好，高价聘请专家顾问也好，所有的事实都证明：没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功。 

特别是我们中国的企业更是如此。阿米巴经营要重新划分组织，重新分配权力，如果不研究、不实践哲学就匆忙引进阿米巴，反而会造成混乱。

我曾参加过两期阿米巴经营的专业培训班，同京瓷公司阿米巴的专家顾问们有过深入交流，甚至有幸经常向稻盛本人直接请教。同时，我也常应邀去企业讲解稻盛哲学和阿米巴经营。我翻译了稻盛有关阿米巴的讲演稿及有关资料，现在又一字一句翻译稻盛的《阿米巴经营》这本经典著作。我感觉到，从专业或技术的角度讲，阿米巴一点都不难，其中没有任何抽象难懂的概念。凡是经营者，只要静下心来认真研究，其中的意思都能明白，都能理解。

但令我困惑的是：许多企业，包括某些培训咨询公司，以及中日的一些媒体，都有某种惯性思维，他们往往把稻盛的成功归结为稻盛的经营手腕高超，归结为阿米巴经营这种手法。他们不去、甚至不愿去正视孕育阿米巴经营背后的东西，即稻盛的经营哲学。

例如，2011年 10月一家著名中国媒体的记者向稻盛提出如下问题：

 

您成功地用 600天拯救了日航，一个关键方法是你向日航注入了阿米巴经营。阿米巴强调小而灵活，用它来取代日航的官僚式经营。在那么短的时间内让一个大企业焕然一新，这个难度非常大，您是怎么做到这一点的？

 

但事实上，稻盛从 2010年 2月 1日进入日航，仅仅10个月，就是到当年年底，日航已创造了 1 500亿日元的利润，这个数字约是日航 60年历高利润的两倍，也是当年全世界 727家航空企业中利润的。阿米巴是 2011年 4月以后，即稻盛进入日航 14个月以后才正式导入的。那么这个高利润到底是从哪里来的呢？

稻盛的回答是：

 

日航目前的成功并非因为引入阿米巴。在日航这家超过 3万名员工的大企业中构建阿米巴，我们花费了一年多的时间。阿米巴经营到 2011年 4月才刚刚在日航形成体系，还在逐步完善。年的实绩是日航干部员工改变意识的结果。进到日航，我做的件事就是改变日航员工们的思想意识，就是制定新的日航哲学。让全体员工赞同和拥有这种哲学，并且运用这种哲学在各个职场内钻研创新，改革改良。让日航员工发自内心地认为，自己是日航的主人，自己的公司必须靠自己来守护。3万多名日航员工改变了意识，具备了新的精神状态，才使日航的重建走上了轨道。

 

日航从宣布破产，即从全世界差的航空公司转变成全世界好的航空公司，仅仅花了 300天。稻盛说，这种戏剧性变化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲学。

如果说阿米巴后来在日航起到了锦上添花的作用，那么哲学才是雪中送炭。那么具备如此神奇力量的日航哲学究竟是什么呢？

日航哲学一开始就明确了日航这个企业存在的目的，在日本称之为企业理念。

日航集团企业理念

追求全体员工物质和精神两方面的幸福

1.为乘客人提供好的服务

2.提升企业价值，为社会的进步发展做出贡献

全世界的企业、特别是欧美企业，都认为企业是股东的，股东利益乃是天经地义。把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”放在首位，那简直是匪夷所思。但是，这一点恰恰是稻盛哲学的根基。抽掉这个根基去奢谈阿米巴经营，就是无本之木、无源之水。

日航哲学共有 40条，第 1条是核心，先看第 1条。

 

日航哲学第 1条

成功方程式 (人生·工作的结果方程式 )

我们应该把什么当作行动的指针呢？成功的关键在于“人生·工作的结果方程式”。

 

人生·工作的结果 = 思维方式 ×努力 ×能力

 

人生和工作的结果由“思维方式”“努力”和“能力”三个要素的乘积决定。这个“努力”和“能力”分别可以从 0分到 100分打分，两者相乘。这样的话，与自以为能力强、骄傲自满、不肯努力的人相比，认为自己能力平平，但比谁都努力、有火一般工作热情的人能够取得更为出色的工作成果。 在这之上，再乘上“思维方式”。所谓“思维方式”就是人生态度。从负 100分到正 100分打分。因为是相乘关系，稍稍负面的“思维方式”，

就会带来负的人生结果。能力和努力固然重要，但重要的是：具备作为人应该有的正确的思维方式。

接着看第 2条，第 2条是核心之核心。

 

日航哲学第 2条

具备正确的思维方式

在“人生·工作的结果方程式”中，“思维方式”特别重要。所谓正确的思维方式就是思考：“作为人，何谓正确？”

以“作为人，何谓正确”进行判断

哲学的根本就在于“作为人，何谓正确”这一句话。“要正直”“不可撒谎”“不可骗人”“要信守承诺”“要关爱他人”，等等，这是孩童时代，父母和老师教给我们的朴实的道德观。大家会觉得“这不是理所当然的事情吗？”但实际上，百分之百实践了这些道德观的人恐怕没有吧。不断地用“作为人，何谓正确”来扪心自问，拿出勇气，把正确的事情贯彻到底。这一点非常重要。

日航哲学中“作为人，何谓正确”这句话，引申出来就是公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、自利利他等普遍正确的价值观。也就是我们每个人本来就有的良知。再换句话说，就是做人应该做的好事，不做人不应该做的坏事。说到底，稻盛哲学就这么单纯。

日航哲学后面的 38条无非是前两条的具体演绎。实践这 40条的目的是为了员工的幸福，从而对乘客、对社会做出贡献。如此而已。

 

三 领导人率先垂范，哲学和阿米巴才能大显身手 

2013年 3月 31日，稻盛如期从日航引退，并笑称这是“男子汉的美学”。5月 9日，我当面向稻盛先生提出了一个问题：

 

现在日航重建成功了，但成功的原因众说纷纭，有人认为是稻盛先生个人的魅力；有人认为是稻盛哲学发挥了作用；有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要；当然也有人认为是外部原因，即国家的优惠政策重要。就内部来说，企业盛衰主要的原因究竟是领导人的威望、哲学（指导思想），还是体制结构？这三者中哪项重要？”

 

领导人、哲学（指导思想）、体制三者当然密不可分，但三者中哪个重要？不限于一个企业，就国家层面而言，这也是一个争论不休的问题。稻盛先生的回答一针见血，值得所有领导人深思并铭记。他说：

 

主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经 78岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，成功了也没有成功的报酬。我冒着“玷污晚节”的风险，不顾自己的健康，鞭策这把老骨头，全身心地投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样大年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得自己不更加努力可不行啊！由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。

 

就是说，领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手。不管确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的哲学，不管建立了多么健全的体制，但如果领导人不以身作则，缺乏实践哲学、运行体制以及不达目的誓不罢休、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和洞穿岩石般的坚忍不拔的意志，一切都无从谈起。

 

三、 不要病急乱投医 

近年来，随着稻盛声望的扩大和稻盛哲学及阿米巴知识的普及，中国突然冒出了不少阿米巴培训咨询公司，有人甚至自命为“中国阿米巴人”。如果这些人确有真才实学，真能帮助企业导入阿米巴经营，那真是谢天谢地。但那些想借阿米巴谋利、自吹自擂却不知羞耻的人，首先他自己就没有哲学，没有哲学的人怎能教别人哲学？没有哲学，阿米巴就是水中月、镜中花。奉劝企业经营者们不要病急乱投医。

 

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司 董事长

京瓷阿美巴（上海）管理咨询有限公司 副董事长

曹岫云

2014年 11月 25日

 

日文版自序 

阿米巴经营

日本经济在经历了长期的萧条以后正在逐步复苏，终于可以看到一抹曙光。但是，经济正在全球化，这种全球化的趋势看不到尽头，而世界范围内的企业竞争却因此而不断激化。在这种严酷的经营环境中，在日本乃至全世界，弄虚作假的丑闻频繁发生。针对这种情况，要求企业遵纪守法、按规则办事的呼声此起彼伏。在美国，制定了强化企业内部管理监督的《萨班斯 •奥克利斯法案》（SOX法案）。这类措施，目的在于通过设计制定严格的制度和规则，来防止企业违法舞弊的行为。

但是我认为，存在一个排在制度和规则前面的问题，就是企业领导人必须具备应有的伦理道德，具备哲学。这种哲学用一句话来讲就是： “作为人，何谓正确？”

因为如果缺乏正确的哲学，缺乏伦理道德这种内在的约束，那么，不管外部的制度规则多么严密，这类制度规则仍然不能正常地发挥它们的功能。

再进一步讲，为了光明正大地经营企业，还需要一个与这种正确的哲学相匹配的经营管理体系。如果构建了这样一种体系，就能防患于未然；即使万一发生了违规违法的事，也能将危害控制在小的限度之内。为了企业的健康发展，必须确立人们一致认同的正确的“经营哲学”，并构筑依据这种哲学的“经营管理体系”。

1959年，在几位好友的援助下，我创立了京瓷公司。1984年，我又创建了 KDDI的前身第二电电。这两家公司一直发展到现在，仍然保持着高收益的态势。而其背后的支撑，就是被称为“阿米巴经营”的经营手法，其基础就是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。

从创建京瓷开始，我就感觉到，为了企业的长期持续的发展，需要确立正确的“经营哲学”，并让全体员工共有这种哲学。同时，还需要一种能够正确而且及时掌握包括基层班组在内的经营状况的“管理会计制度”。为此，我一方面致力于技术研发、产品开发和销售活动等业务工作，另一方面，在确立哲学、构建管理会计制度方面也倾注了大量的心血。

随着京瓷的快速发展、规模扩大，我从心底里渴望出现和我同甘共苦，并与我分担经营责任的共同经营者。为此，我把公司组织划分成一个一个小集体，称之为“阿米巴”，在公司内部挑选阿米巴长，把阿米巴的经营委托给阿米巴长。用这种办法培养出许多具备经营者意识的领导人，也就是共同经营者。

在阿米巴经营中，以各阿米巴长为中心制定目标计划，依靠全员的智慧和努力达成目标。这样做的话，现场的每一位员工都成了主角，都主动参与经营，“全员参与的经营”就能实现。

另外，我还构建了独创性的、精致的、分部门核算的管理体制，在这个体制中，可以正确地掌握每个阿米巴的经营情况。同时，我还把经营情况透明化，各个部门经营的实际状态，无论谁都可以看明白。还有，阿米巴经营和经营哲学两者必须浑然一体，所以阿米巴的规则、运行手法，每条每项都与京瓷的企业哲学有明确的关联。

伴随着京瓷多元化、全球化的进程，阿米巴经营发展进化成了更为精致的管理会计制度，它将京瓷众多的事业领域划分成部门加以管理。在 KDDI也已经确立了基于阿米巴经营的分部门的管理会计系统。在事业迅速扩大的过程中，所有部门的经营状况都可以一目了然，这样就可以正确而快速地做出经营判断。阿米巴经营在剧烈变化的通信行业，成了推动 KDDI飞跃发展的原动力。

不仅是京瓷和 KDDI，现在日本已经有 300多家企业接受京瓷管理咨询公司的指导，引进了阿米巴经营，业绩获得了飞跃性增长。我相信，只要正确理解阿米巴经营，企业领导人率先垂范，认真实践，就一定能够大幅度地增强企业的体质。

可以说本书是我作为经营者的集大成之作。不仅正在领导企业的经营者可以读，而且我希望，有志于成为包括风险投资企业、NPO等在内的新型组织领导者的人，以及财务和会计专家们，都来读一读这本书。希望本书能够帮助你们，让你们所在的组织充满活力。

我还祈愿，更多的企业和团体导入阿米巴经营，更好地成长发展，并让在那里工作的人们在物质和精神两方面获得更大的幸福。作为其结果，在激烈的全球性竞争中，日本经济能够再创辉煌，真正具备强劲的实力。这是我衷心期待的。

本书是继 1998年出版的《稻盛和夫的实学》（日本经济新闻出版社）之后的第二本，书中详细论述了构成我的经营基础的实践性的经营管理手法。我坚信，只要实行《实学》中阐述的会计原则，实行本书中阐明的“阿米巴经营”，即分部门核算的管理会计方法，企业经营就一定能够坚如磐石。

稻盛和夫

2006年 9月于京都残暑中

如果没有稻盛先生“敬天爱人”的思想和阿米巴经营方式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报答不了稻盛先生的教诲。

 —— 日本软银（Softbank）总裁 孙正义

   到了今天，企业家关心的问题是有关人本身的问题。人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会做出怎样的贡献？我从稻盛经营哲学中学到了很多

 ——*首席执行官　马云

我对稻盛先生的阿米巴经营和“敬天爱人”的哲学很感兴趣。如果我早一天认识稻盛，海尔会发展得更好。

——海尔集团首席执行官  张瑞敏

稻盛先生把盛和塾传到中国来，很了不起。

——华为技术有限公司总裁  任正非

稻盛和夫的经营哲学被日本企业界奉为经营圣典，是企业经营的*法宝。稻盛和夫你们的平台教什么的“敬天爱人”“为了员工的幸福、为了社会做出贡献”的理念，正如同甘露、阳光和力量，可以给无数中国企业人以深深的启迪。

   ——CCTV2《对话》主持人　陈伟鸿