描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787220107627
● 哈佛商学院与斯坦福商学院的智慧碰撞，美国管理学会殿堂级巨擘迈克尔·塔什曼、查尔斯·奥赖利三世联袂打造。
美联社前社长兼首席执行官汤姆·柯里、AMI半导体董事长兼首席执行官克里斯汀·金、视康CEO格伦·布雷德利、IBM全球市场和战略高级副总裁布鲁斯·哈罗尔德等强烈推荐！
● 与《创新者的窘境》双峰并峙的里程碑式管理学经典，失控时代的组织进化路线图。
让每一名员工从任务机器上的螺丝钉转化为战略支点，使组织从“单维度”效率竞争跃迁至“多维度”能量竞争。本书堪称决胜未来的战略库，21世纪管理者书架的标配读物！
● “右手利润、左手创新”的实践指南，把握技术周期的穿越手册。
从组织软硬件的重新梳理，到打造高潜能组织的具体步骤；从组织愿景和战略的确定，到应对技术周期的创新流培育方法，这是一本能帮你节省巨额咨询费用的实践经典！
● 湛庐文化出品
互联网重塑商业模式，物联网构建万物链接，人工智能渗透商品形态……对未来眼花缭乱的展望预示着，无论是市场进化的节奏还是既有的产品品类格局，都将发生翻天覆地的变化。硕大无比的诺基亚瞬间轰然倒塌，将科技“武装到牙齿”的特斯拉急速崛起，行业巨头的剧烈转换进一步表明，过度依赖渐进式创新，必然会掉进失控时代的无序深渊中，无法自拔。组织要想在未来屹立不倒，就必须将自身的能量保持在较高的等级上，打造决胜未来的高潜能组织。只有如此才能根据技术周期的变化，持续把握住跃迁式创新的机会。
在分析企业的兴衰以及时代的趋势后，本书从组织的四大构件入手，通过分析四大构件的一致性，来诊断企业的问题并发现跃迁式创新的机会。在此基础上，通过确定战略和愿景，梳理工作流，布设机构岗位等步骤，引申出企业的软硬件坐标系统以及组织的二元性优势。二元性组织既能维持短期利润，又能把握技术周期带来的颠覆性机会，而要想获得二元性，组织就必须扫除创新流得阻力并全力提升组织自身的能量等级。
[各方赞誉]
对于打造具有创新性的组织而言，塔什曼和奥赖利提供了一套非常容易理解的方法。这种方法非常出色，既能用来指导实践，又能在学术上激发其他人的灵感。
——《斯隆管理评论》
对于那些希望成功推进组织变革的人来说，这本书再合适不过了。塔什曼和奥赖利直面异常棘手的问题，帮助所有人解释了，为什么许多组织在进化途中失败了，以及管理者为了持久的成功应该着手做什么事情。
——汤姆·柯里
美联社前社长兼首席执行官
游戏的主题并不是“今天谁是王者”，而是“谁能通过积极投资现在，从而持续地赢得未来”。本书为我们这些身处一线的管理者，提供了必要的战略库。为了使组织不陷入“成功者的诅咒”并持续处于*状态，管理者都应该好好读读这本书。
——克里斯汀·金
AMI半导体董事长兼首席执行官
那些没能力创新的企业，zui终将在无聊的不断重复中凋零。塔什曼和奥赖利非常精确地解释了，企业如何通过塑造文化和变革组织来推进创新。
——格伦·布雷德利
视康CEO
本书体现了实践经验与管理学理念的完美融合。它用经过实践检验的理论，诠释了企业如何为了眼前的利润，而牺牲了长远的规划。所有管理者的书架上都应该放上这本书。
——布鲁斯·哈罗尔德
IBM 全球市场和战略高级副总裁
这*是独一无二的一本书。通过脚踏实地的研究，塔什曼和奥赖利让所有管理者懂得，如何带领组织穿过颠覆性创新的时代，到达一个崭新的水平。
——佐尔拉
莲花软件总经理
1972年，IBM、通用汽车和西尔斯（Sears）在《财富》500强名单中分别名列第1、第4和第6位。1983年，它们还当选了全美国zui受尊敬的公司。实际上，IBM在1982年度受尊敬程度调查中是排名的。然而，到1992年时，这些公司全都麻烦重重，没有一家能进入《财富》20强公司的行列。单单1992年一年，它们加起来的损失就达到了324亿美元。事情怎么会发展成这样呢？那些理应机智过人、为保证公司的成功而享受着超高薪水的管理者怎么会让这些巨头企业失去竞争力优势呢？
托马斯·沃森（Thomas Watson）可能是美国zui著名的高管之一了。1963年，他在哥伦比亚大学为一群MBA学生授课时指出，在1900年美国工业公司的25强中，只有两家至今依然坚守在原来的行业中。他接着说道：“诸如此类的数据提醒我们……成功充其量只是一项暂时的成就，它随时随地会从手中溜走。”差不多30年后，这句话就在IBM身上直接应验了。在20世纪80年代中期，IBM占据了计算机产业40%的销售额和70%的利润。这家公司在技术、财务、市场和人力资源方面均拥有巨大的优势。正如20世纪70年代的施乐霸占着复印机市场一样，IBM统治着计算机市场。然而，在从1986年至1994年年末的这段时间里，IBM不得不解雇了将近20万名员工。在硬件的利润中，有总计140亿美元化为了泡影。而据其公布的数据，它在1993年一年中的损失就有81亿美元。
20世纪80年代的商业新闻中，充斥着种种来自于丰田、美国人民捷运等公司在管理学上的丰功伟绩。如今，美国人民捷运已经寿终正寝，而像梅赛德斯这样的欧洲汽车制造商已经将福特树立为自己的标杆，而非丰田。在20世纪80年代，管理者竞相推行质量闭环、即时库存和精益生产等措施，而我们在90年代的文章中读到的却是全面质量管理（TQM）的失败和瘦身重组公司的危险。ABB、通用电气和微软等公司如今在商业和学术期刊上风头正劲，如果历史有那么一丁点指导意义的话，10年后的商业杂志报道的很可能就是这几家公司的衰落。
这种规律，即成功之后紧随着失败，创新之后紧随着惰性，在从古至今的公司和行业中是非常普遍的。这并不仅仅是美洲、欧洲或者亚洲的现象，而是一种全球性的通病，组织中每个层级的管理者都可能中招。无论是胜家衣车、国际收割机或者西部联盟这样伟大的美国公司的死亡，还是飞利浦、日产或者菲亚特这样仍在艰难求生的公司，我们看到的教训是显而易见的：高处不胜寒，成功是脆弱的。
不过，我们并非一定会被成功束缚住手脚。即便是在建立组织能力、实现长期战略革新的同时，zui成功的公司也可以保持短期优势所创造的利润。它们通过前瞻性的创新和战略变化来改变自身。有前瞻性的公司懂得如何设定行业的创新步调，从而从今天的强势迈向明天的强势。
为了把握今天和明天的成功，管理者必须同时参与两场不同的竞赛。首先，他们必须持续不断地在短期竞争中做得更好，这一点就需要强化战略、组织结构、人员、文化和流程之间的协同合作。这场效率竞赛要求的是掌握基本实力。然而，光有效率并不能保证长期的成功。实际上，今天的成功可能反倒会增加未来失败的可能性。为了实现可持续的成功，管理者还必须赢得另一场竞赛：理解该在何时以何种方式发起革命性的创新，并继而发起组织革新。组织的革新要求我们掌控创新和组织变化的动态过程。优秀的管理者应该同时经营好现在和未来。同时应对两场竞赛是实现长期生存和成功所需的一项重要能力。身处任何领域的管理者都必须理解和掌握发挥这项能力所需的工具。有了这些工具，管理者就会成为组织的建筑师，时刻管理好人们工作的环境。
攻克美国海军的连续瞄准火炮
面对千变万化的竞争、层出不穷的技术和风云变幻的市场，管理者往往会觉得自己遇到了闻所未闻的挑战。他们的感觉一半正确，一半错误。其正确的方面是，市场和技术确实在变化，而且常常以不可预测的全新方式变化；其错误的方面是，这些变化的基本动态过程在不同的行业、不同的国家，乃至不同的时代基本上都是相同的。因此，尽管竞争环境的具体细节可能是独一无二的，但它们都按一个路数对管理者和组织产生影响。
在探索创新和组织变化的动态过程时，我们首先撇开生物技术或者信息超高速公路，转而回到100年前，见识一个古老且有据可查的例子，它诠释了管理者在面对创新和变化时的应对过程。在阅读下文时，你可以想象一下同样的故事如果发生在今天的组织中，会产生什么样的结果。
埃尔廷·莫里森（Elting Morison）既不是管理者，也不是管理学教授。他是一位技术史学家。他甚至对商业根本不感兴趣。然而，他翔实地记录了美国海军的发展，并叙述了一场相对简单的革新过程。这段资料也许可以拿来与现在许多组织的革新做比较。莫里森描述了连续瞄准火炮的新方法是如何在世纪之交走进美国海军的。这项革新使美国海军的竞争力大幅提升，让它离实现zui重要的一项任务更近了：精准地打击和摧毁敌方舰船。然而，这项革新曾险些泡汤。
1898年时，舰船上的火炮是出了名地没准头。美国海军军械局（海军的研发集团）的一项研究表明，在发射的9 500发炮弹中，只有121发命中了目标！火炮通常被固定在倾斜而摇晃的舰船甲板上，用它们来射击另一艘移动着的船只，显然并不是一件容易的事。实际上，美国海军已经做得很好了。它为美国赢得美西战争贡献了力量，而且只要对比一下精度和命中率，人们就会发现，美国海军可是一个优秀的榜样。任何针对其“精度低”的批评都会被这样的事实化解：在海军火炮方面，根本就没有任何其他国家的海军能赢得过美国海军……
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