描述
开 本: 32开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787509014608
◆高效员工的效率手册，优秀企业的必备方法。
◆针对工作中普遍面临的拖延症、无计划、低效率等问题，提供7种工作方法、8个日清技巧。
◆融合世界一流的管理理论、国内一流的企业经验，贴和国内职场，直接上手。
本书深刻阐述和剖析了日事日清的工作理念和工作模式。从摆脱拖延症、提升职场情商、建立结果思维以及学会管理时间等多个方面，论述了提高企业和员工执行效率的重要性和具体的工作方法。本书将重点介绍实用的时间管理方法、超级整理术以及针对日常工作的效能提升之道。只有把理论和方法相结合，应用在每天的工作中，才能真正成为高效人士。
前 言
序 章 今天你做到日事日清了吗
01. 累死人的是积压下的工作
02. 工作不到位，公司没未来
03. 最危险的事业杀手是拖延
04. 工作如同习武，日清才能进步
第一章 定义：什么是日事日清
01. 日事日清是企业发展的动力
02. 日事日清是负责敬业的精神
03. 日事日清是完美的执行能力
04. 日事日清是良好的工作习惯
第二章 关键：根治工作中的拖延症
01. 浪费时间就是放弃未来
02. 用行动消灭拖延症
03. 做高效复命的员工
04. 第一次就把事情做对
05. 把工作完成在昨天
06. 把握当下才能高效
第三章 核心：学会时间管理法
01. 二八法则：重要工作重点做
02. 化零为整，充分利用零碎时间
03. 只要去挤，时间总会有的
04. 改变观念，保证工作热情
05. 有序工作，学会制定任务清单
06. 早睡早起，开发“神奇三小时”
第四章 观念：拒绝借口，少点抱怨
01. 没有完不成的任务，只有“完不成”的借口
02. 借口使人懒惰，懒惰使人拖延
03. 能责己的人必成功，怨环境的人必失败
04. 自律自控，是对自己负责
05. 不是尽力而为，而是全力以赴
06. 没有“如果”，只有“如何”
第五章 态度：认真勤勉，注重细节
01. 认真工作才是真正的聪明
02. 一次只做一件事
03. 追求细节完美，工作之中无小事
04. 及时修正工作上的偏差
05. 做一天并不难，难的是天天做
06. 始终小心谨慎，永远如履薄冰
07. 真正的进步是比别人进步得更快
日 事 日 清 工 作 法
IV
第六章 意识：负责敬业，注重结果
01. 心怀感恩
02. 肩负责任
03. 踏实敬业
04. 珍惜时间
05. 注重结果
第七章 方法：设定目标，抓住关键
01. 积极找方法，改写“不可能”
02. 正确地做事，不如做正确的事
03. 打破思维定式，创新带来效益
04. 提前设定目标，才能坚定前行
05. 工作要抓关键点，认准病根再下药
06. 盲目工作无意义，有序工作出效率
07. 条条大路通罗马，学会变通有未来
第八章 技巧：日清员工的八个专业工作方式
01. 提前做好准备，才能抓住机遇
02. 学会抓住重点，才能提高效率
03. 分清轻重缓急，才能有条不紊
04. 善于发现问题，才能劳而有功
05. 记好工作日记，才能查有可寻
06. 摆脱路径依赖，培养好的习惯
07. 与其追求完美，不如追求标准
08. 多工作一点，就多一点收获
第九章 实例：高效率的海尔模式
01. 海尔效率源自日事日清
02. 以日事日清俘获客户的芳心
03. 海尔的三本账和三张表
04. 区域日清与职能日清
05. 分工协作的六项日清管理法
06. 目标、日清、激励——海尔日清工作法的基本框架
07. 海尔日清工作法的三原则
08. 海尔日清工作法的运行程序
第一次就把事情做对
第一次就把事情做对，要求我们在一开始就花费更多的时间和投入更多的精力，这样，以后就会省出大量的时间和减少一些不必要的麻烦。
在我们的工作中经常会出现这样的现象：
——5% 的人并不是在工作，而是在制造问题、无事生非，他们是在破坏性地工作。
——10% 的人正在等待着什么，他们永远在犹豫、拖延，什么都不想做。
——20% 的人正在为增加库存而工作，他们是在没有目标地工作。
——10% 的人没有对公司做出贡献，他们是“盲做”“蛮干”，虽然也在工作，却是在进行负效劳动。
——40% 的人正在按照低效的标准或方法工作，他们虽然努力，却没有掌握正确有效的工作方法。
——只有 15% 的人属于正常范围，但效率仍然不高，仍需要进一步提高工作质量。
某广告部经理曾经犯过这样一个错误：由于完成任务的时间比较紧，他在审核广告公司的样稿时不够细心，在发布的广告中弄错了一个电话号码——服务部的电话号码错了一个数字。就是这么一个小小的错误，给公司带来了一系列的麻烦和重大损失。后来这位经理发现了这个错误，他不得不耽误其他的工作时间并靠大量加班来弥补。同时，还让上司和其他部门的同事陪他一起忙了好几天。幸好错误发现得及时，否则造成的损失必将进一步增加。第一次没有把事情做对，不仅会给自己的工作带来很大麻烦，还会给上司和同事带来工作上的不便，严重时还会给公司造成经济损失或形象损失。对于上司安排你去做的事情，如果你不去做，上司就要去做，如果你做不到位，上司就要返工。从管理角度来说，公司花了高薪聘请你的上司，成本是你的十倍以上；从经济意义上来说，他花一小时完成的事，你花一天的时间完成也值。同样的道理，一件小事，你花一个小时做完交给他，当他发现不完善的地方，再花半个小时补充、修改，如果这样，还是你费半天时间把事情第一次就做好来得合算。你把小事做到位了，你的工作效率就提高了。
所以，只要在工作完成之前想一想出错后可能给自己和公司带来的麻烦、造成的损失，就能够理解“第一次就把事情做对”这句话的重要性了。
“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳斯“零缺陷”理论的精髓之一。对于管理者来讲，要想让员工把事情做对，就要让他们知道什么是对的，如何去做才是对的。在给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照我们自己想当然的“对”的标准去做。
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。一位师傅需要一把扳手，他对身边的小徒弟说：“去，给我拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。师傅等了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”可师傅发现这并不是他需要的扳手，便生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀！”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。于是师傅明白了，发生问题的关键在于自己，因为自己并没有明确告诉徒弟做这件事的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
第一次就把事情做对，是公司对员工的期待，它时时刻刻警醒员工们，要尽最大的可能，在接受每一个任务时，都抱着“第一次就做对”的态度。第一次就把事情做对，是保证产品品质的要求。只有“第一次就做对”，才能尽可能减少废品，保证质量。第一次就把事情做对，需要员工有扎实的职业技能基础，需要员工对“第一次”从事的工作有充分的准备。如果企业在招聘人才时，没有第一次就找到“对”的人来为企业工作，接下来就可能会不停地为这个“不对”的人惹的“麻烦”进行处理和善后，也需要为他不能和企业成员融洽相处等各种“后遗症”疲于奔波。为其收拾残局所花费的时间和心力，比当初谨慎选择一位适合的人才，要多 10 倍甚或 20 倍。因此，我们怎能不在第一次就把事情做好呢？第一次就把事情做对，要求我们在一开始就花费更多的时间，投入更多的精力，这样做，以后会省去大量用来弥补失误的时间，避免一些不必要的麻烦。对企业来说，节省一些冗繁的作业流程，可以减少大量的人力物力的投入，降低成本；对员工个人而言，一开始就应该把读每份文件当成是最后一次审阅，在看完之后，就把它们分类放置，归档在合适的数据中，这样，既节省了时间，又能提高效率。
在日常生活中，我们常常把自己的想法和意愿投射到别人身上：自己喜欢的人，以为别人也喜欢；自己喜欢吃的饭菜，以为别人都喜欢。因此，有的父母总喜欢为子女规划前途、选择学校和职业。
一旦我们错误地把自己的想法和意愿投射到别人身上，不但会给自己带来麻烦，也会给别人带来无穷无尽的烦恼。其实，这个世界上的很多事情，就像故事中客人的要求一样，可以填饱肚子就行了，简简单单。可是作为聪明的高级动物——人，却有着十分复杂的思维，他们把简单的饭菜变成满桌的山珍海味，将简单的事情变得复杂。所以，对工作来讲，制造复杂就是制造障碍；对个人来讲，制造复杂就是制造劳累；对人际交往来讲，制造复杂就是制造争斗；对事业来讲，制造复杂就是制造失败。
工作中有很多这样的例子：在公务中，用电话就可以解决的事情，我们偏要用很长的文件传达；用文件就能通知的事情，我们却要开很长的会来解决；在会议上几句话就能说明白的事情，我们却要讨论一上午。
比如领导A君嘱咐起草一个文件，E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事，于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿，C先生大加修改后送D先生会签。D先生本想把文稿交给G兄去办，不巧G兄请假不在，文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈A君审阅。
A君怎么办呢？
本来他可以不加审查，签发了事。但是他的脑袋里装了许多其他问题。
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己。还有严格来说，G兄够不上休假条件，可是D君又批准他走了，H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，应该让H兄休假才对。此外，A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事，还有E兄申请调往养老金部工作的问题，A君还听说D先生爱上了一个女打字员，那可是个有夫之妇。G兄和F兄闹翻了，已经到了互不理睬的地步。
同事们相互制造了矛盾，也给A君制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是因为有这么多大大小小的领导的存在。因此，当C先生把修改的文件送来时，A君本想签个字发了完事。
可A君呢，又是一个办事极为认真的人，他决不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去C先生和H兄加上的啰嗦话，把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子，改了改文字——这些年轻人完全不注意语法——最后定了稿。
这份定稿，假如说这一系列的官儿根本不存在的话，A君也是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了。
工作越是清闲的单位，是非矛盾越多。为什么呢？因为人类都有好大喜功的恶习，总喜欢把事情变得复杂，比起简单，他们更愿意制造复杂。没有条件制造工作方面的复杂，就在人际关系方面制造复杂，以此来填补制造复杂的欲望。人原本是很简单的，可人的欲望却非常复杂，其实很多复杂的问题都是人为制造出来的。
其实，我们都知道复杂就意味着困惑、劳累，可人们又在不经意中制造出各种复杂，没有人喜欢复杂，可总有人乐此不疲地制造复杂。人类的大脑越聪明，思维就越复杂，所以聪明的人喜欢复杂，但是聪明并不意味着高效率。
狄德罗的睡袍
除了人类本能的欲望使我们的思维善于、乐于制造复杂之外，制造复杂的第二个重要因素是“狄德罗效应”。
在18世纪的法国，有个哲学家叫丹尼斯·狄德罗。有一天，朋友送他一件质地精良、做工考究、图案雅致的酒红色睡袍，狄德罗非常喜欢，他穿着华贵的睡袍在家里踱来踱去，愈发觉得家具不是破旧不堪，就是风格不对，地毯的针脚也粗得吓人。
慢慢地，旧物件挨个被换成了新的，先是桌子，然后是椅子、地毯，最后书房也跟上了睡袍的档次。狄德罗坐在帝王气十足的书房里，可他却觉得很不舒服，因为自己居然被一件睡袍胁迫了。他把这种体会写成文章，题目就叫《与旧睡袍别离之后的烦恼》。
两百年后，美国哈佛大学经济学家朱丽叶·施罗尔读到了这篇文章，发出了相同的感慨。朱丽叶在《过度消费的美国人》一书中，提出了一个新概念——“狄德罗效应”，指的就是新睡袍导致新书房、新领带进而导致新西装的攀升消费模式。
康奈尔大学的经济学教授罗伯特·弗兰克也信仰极简主义，他出版的《奢侈是一种热病》讲了一个烧烤架的故事，与狄德罗的睡袍有异曲同工之处。
在20世纪80年代，弗兰克教授花100美元买了一个烧烤架。后来烤架的点火按钮坏了，架板也生了锈。弗兰克在修理它还是买新烤架的选择中，犹豫了很久。当弗兰克决定买一个新烤架时，经了解，他才发现烧烤产品进步多么快。
弗兰克教授的旧烤架可同时烤上两只火鸡、一只小乳猪和40斤玉米，这对他来说已经足够了。当他得知这种烤架已经很落后，而换代产品售价5000美元时，他简直无法想象新产品的功能会是什么样。
弗兰克教授最后还是选择了修烤架，拒绝斥巨资购买功能远远超出实际需要的烤架。但并不是每个人都会这么想，因为新烤架已在美国畅销，年创产值已经达到12亿美元。为此，弗兰克教授深刻地意识到，这种无意义的先进产品正诱惑着人们不断消费，人们对奢侈品的盲目欲望就像热病一样蔓延。
“狄德罗效应”无处不在，“奢侈的热病”又四处蔓延，要想让人们达到极简，真的没有想象得那么容易。
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