打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境

企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书*用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。

本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。

王春强

职业管理咨询顾问，自2003年起从事管理咨询工作至今。为几十家企业提供过深度咨询服务，涉及采购与供应链管理、研发管理、人力资源管理、流程再造、组织变革等多个领域。采购与供应链管理是其主要咨询领域，曾作为核心成员参与华为ISC变革项目，后以顾问角色为其提供采购或供应链管理咨询服务的企业有舜宇光电、光宇电池、OPPO、罗莱、方太、中广核旗下多个核电运营公司等。

曾出版著作《规则定成败：突破中国式管理死弯》、《管理：以规则驾驭人性》，提出“基于博弈设计规则，以规则确保协同”的管理思想。

在“林”的框架下解决“木”的问题

企业运作中的顽疾性问题，基本都是跨部门性的，立场局限使不同部门、不同角色人员在归因、改进措施选择上不尽相同，进而出现博弈，最后被选择的措施往往是各方博弈较量的结果，而非对解决问题本身最恰当的措施。

尽管表面上好像人人都知道问题背后诱因的多方面性、多层次性，但从很多企业实际采取的改进措施倒推来看，事实上他们真实的认知还是片面的、短视的。

片面是从横向角度而言的，即有偏向性地选择其中部分方面的原因，而忽视其他方面的原因。比如库存积压，很多企业往往简单地归因于预测不准，其实供需模式、供应商货期长短、研发设计变更、信息在各部门间的传递效率与准确度等都是会对库存积压产生影响的因素。生产线质量表现差，这同生产线人员的能力、工作态度、机器设备、来料、工艺设置、质量监督等方面有关系，但是企业习惯归咎于生产部门和质量部门的人的问题。

短视是从纵向角度而言的，即只关注层次举例最近的原因，而忽视原因背后的原因。比如针对预测不准的问题，主要归因于预测人员技能问题、尽心度问题，而忽视背后的预测机制、预测分工与协作等因素。

导致这种情况的主要原因并非人们的学识不够、经验不够，而是立场局限、诚意不够，进而才会识之不切、行之不笃。

生活中的例子可以生动说明：

一个人酒后驾车出了车祸，他违反了“喝酒不开车，开车不喝酒”的原则，这是其自身方面的原因；一起喝酒的人劝酒，这是另一方面的原因；他是因公事应酬而参加的饭局，这是第三方面的原因。假设这三个方面中有一方面没有发生，车祸或许就可以避免了，于是不同立场的人在归因时，都会有倾向性地选择部分原因。家属会认为公司派他应酬有责任，同桌喝酒的人劝酒也有责任；同桌喝酒的人会认为选择原因还是在他自己，喝了酒就不该开车；公司方面则会认为原因也在他自己身上，公司让他应酬，也没有让他一定要喝多，更没有让他酒后驾车。

立场局限还包括一种情况，就是当事部门认知到了导致问题的诱因，但是若要针对这些诱因做出改善，则超出了自己部门的职权范围，多一事不如少一事，于是不了了之。当每个部门都这样时，那些横跨部门的诱因就很难联合起来采取措施进行改善。

什么是诚意不够？简单地说就是因私欲过度导致的不客观，在企业管理层面主要体现在三个方面：

一是急功近利，急欲也是一种私欲，属于贪欲，其典型体现就是不顾现实地寻找“一键式”的解决方案，实质就是寻找偏方、寻找“金丹”，吃下就能祛除百病，乃至长生不老的“金丹”（事实上，正是先有这种“需求”，后有“江湖骗子”）。这类弊病在企业管理中的表现方式有：希望通过洗脑激发员工积极性，很快就能让员工“不用扬鞭自奋蹄”地自觉消除引致问题的各种因素；希望通过足够的高压，比如绩效考核、全程严密监工，很快就能发挥员工的所有潜力，进而引致问题的各种因素不解自破；希望通过技能培训、引入优秀工具、上马领先信息系统等手段，就能超越引致问题的各种因素，无往而不利。客观地讲，上面这些措施也并非无中生有，的确针对了引致问题的某些因素，其偏颇在于过度放大了这些因素的作用，以为这些因素消除了，问题自会解决，一切都会变好，而忽略了“木桶的其他板块”。

二是懒政，面对问题不做调研、不做分析，采取措施不过协商、不做评估、不做预案，只本着简单、粗暴、省事的原则施政，所以懒政也多是傲慢的。比如物业公司，对场所内的垃圾箱分布、垃圾运送安排等基础性工作不下功夫，只是强调人们素质低、乱扔垃圾，只是强调清洁工干活不卖力。比如库存大了，不去做机理性分析，在全供应链范畴内做出结构化的改善，只是隔一段时间搞一次减库存运动。比如费用用度过高时，就采取一刀切措施，该出的差也不让出了，该做的活动也不让做了，不分青红皂白减活动、减出差交货。懒政的措施经常表现为“一刀切”特征，这种行事方式还会制造新问题。

以上是对解决定向问题的分析，而企业现实运作中则是多种问题、多维问题并存的，这些问题之间还会相互交合、相互影响，引致问题背后的各种诱因更是纵横交错、递次相依。比如解决质量问题的措施很可能又导致成本方面的问题，降低成本问题的措施又有可能引致交付效率方面的问题，提升交付效率的措施又有可能引致质量问题。毫无疑问，企业运作是一个生态系统，要确保生态系统的健康，就需要对可能引致问题的各方面、各层次要素进行整体性的安排和应对，还要兼顾各要素之间的交合反应，要做到这一点，只有超脱企业中任何个人的机制化、体系化手段才有可能胜任。

解决问题当然要突出重点，但突出重点并不意味着要无视所谓重点之外的其他因素，无视各要素间此消彼长的依存关系。经常可以看到一些企业会把解决某个具体问题、某维度问题的方法框架简单扩充为公司级的、业务领域级的管理框架，这是有失偏颇的。整体的管理框架一定是一体化的、均衡化的，兼顾质量维度、成本维度、效率维度、内控维度，而这样的管理框架一定是基于一种集成体系的。体系化和抓重点并不矛盾，体系化重“林”，抓重点重“木”，要的就是在“林”的框架下去解决“木”的问题。