描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521706116丛书名: 无
1. 一套书了解6位***管理大师的核心思想，帮助读者解决不知从何入手，开始阅读大师作品的难题，极大节约读者的挑选和阅读时间。
2. 呈现6位***管理大师的经典思想。彼得·德鲁克、克莱顿·克里斯坦森、丹尼尔·戈尔曼、W.钱·金和勒妮·莫博涅、吉姆·柯林斯具有开创意义的代表作品，包括《卓有成效的管理者（精华版）》《情商（精华版）》《红海陷阱》等，每1本都直击管理痛点并提供革命性解决方案。
3. 高度浓缩的管理干货，每天30分钟学会一项管理技能，涵盖战略、组织、领导力、制度等管理全流程。
4. 小开本设计，真正满足职场人士的移动阅读需求，随时随地领悟大师智慧。
5. 中英双语阅读，还原真实纯粹的管理思想。
《管理大师经典》所呈现的，是6位***管理大师的8部代表性作品。彼得·德鲁克、克莱顿·克里斯坦森、丹尼尔·戈尔曼、W.钱·金和勒妮·莫博涅、吉姆·柯林斯，每一位都极大促进了现代管理思想的发展。
从组织战略、公司经营、领导力到个人发展，每部短小精悍的作品都提出了开创性的经典理论，从而为读者构架出一副蓝图，快速形成对当代管理理念的结构性认知。
分册一：卓有成效的管理者（精华版）
分册二：经营的实践
分册三：情商（精华版）
分册四：领导风格的艺术
分册五：你要如何衡量你的人生（精华版）
分册六：将目标转化为结果
分册七：蓝海领导力
分册八：红海陷阱
一名卓有成效的管理者未必是今天我们所理解的一般意义上的领导者。例如，哈里·杜鲁门可谓没有丝毫个人魅力，但他是美国历史上最卓有成效的总统之一。同样， 在我 65 年的咨询生涯中，与我共事过的一些最优秀的企业及非营利组织的首席执行官也并非典型的领导者。这群人在个性、态度、价值观、优势及劣势等方面特征迥异。他们有的积极外向，有的近乎隐遁；有的平易近人，有的充满操控欲；有的慷慨，有的则吝啬。
他们之所以都是卓有成效的管理者，在于他们都采取了以下 8 项实践：
他们会问：“必须做什么？”
他们会问：“什么对企业有利？”他们制订行动规划。
他们对决策负责。 他们承担沟通责任。
他们更关注机遇而非问题。他们召开富有成效的会议。
他们在思维及行动上都强调“我们”而不是“我”。
前两项实践让他们具备了所需的知识。接下来的四项实践帮助他们将知识转化为卓有成效的行动。最后两项实践确保了整个组织的责任感。
获取必需的知识
第一项实践是询问必须做什么。注意，这里的问题不是“我要做什么”。提出必须做什么这一问题，并且严肃对待之，是在管理上取得成功的关键。若不能提出这一问题， 即便是最具能力的管理者也难以取得成效。
当杜鲁门于 1945 年成为总统时，他清楚知道自己想要做什么：延续被第二次世界大战所耽搁的罗斯福新政，完成经济和社会改革。但是，当杜鲁门开始思考必须做什么时，他意识到，外交事务才是当务之急。于是，聆听国务卿和国防部长的外交政策报告成了杜鲁门每个工作日的首要工作，他也因此成了美国在外交事务上最具成效的总统。他在欧洲和亚洲努力遏制共产主义，并通过“马歇尔计划” 开启了持续 50 年的全球经济增长。
同样，当杰克·韦尔奇执掌通用电气首席执行官之位时，他意识到，自己心有所属的海外扩张并非企业的当下所需，他必须做的是剥离那些无论怎样努力盈利额也进不了行业前两名的业务。
“必须做什么”这个问题的答案几乎总会包含多项紧急任务，但卓有成效的管理者并不会使自己陷入纷繁复杂之中，他们总是尽可能地专注于一项任务。特别善于应对工作
变化的管理者会同时关注两项任务，这样的管理者虽占少数但也不乏其人。但我从来没有遇到过能够卓有成效地同时处理两项以上任务的管理者。正因如此，在提出必须做什么这一问题之后，有成效的管理者需要设定优先事项并且毫不动摇。一位首席执行官的优先任务可能是重新定义公司的使命，一名事业部负责人的优先任务则可能是重新定义该组织与总部的关系；而对于其他任务，无论多么重要或者有诱惑力，都需要压后。但需要谨记的是，在完成了最高优先级的任务之后，管理者要做的是重置优先任务，而不是直接转向先前任务列表中的第二项。他需要重新问自己：“现在必须做什么？”这一问题通常会引出新的、不同的优先事项。
我们再次以美国最著名的首席执行官杰克·韦尔奇为例。根据其自传，杰克·韦尔奇每 5 年都会自问：“现在必须做什么？”每一次他都会发现新的异于往常的优先事项。但在决定未来 5 年工作的重心之前，韦尔奇还考虑了
另一个问题。他问自己，在必须完成的任务列表的前两三项任务中，哪一项是他最擅长的。之后他会全力以赴去完成这项他最擅长的工作，其余任务则委派给其他人。卓有成效的管理者会将注意力集中在他们特别擅长的工作上。他们深知，企业的表现取决于高层管理者的表现。若高层管理者表现不佳，企业经营也无法取得成效。
卓有成效的管理者的第二项实践是要问：“什么对企业有利？”该实践和第一项实践具有同等重要性。作为卓有成效的管理者，他们不会考虑某件事是否利于企业所有者、股东、雇员或者管理者。当然，他们清楚，如果确定了绩效目标，那么无论是股东、雇员还是管理者，都需要支持或至少默许相应的决策。他们知道市盈率决定了资金成本，因此无论对于股东还是企业本身，股价都非常重要；但他们也明白，一项不适合企业的决策终究不会利于任何利益相关者。
对于家族拥有或者家族经营的企业来说，第二项实践尤其重要，特别是当他们在制定有关人事决策时。在大部分国家中，家族拥有或家族经营的企业都是非常普遍的企业组织形式。在成功的家族企业中，亲属的表现只有在超出所有同级别非亲属时，方可获得职位晋升。举个例子，杜邦公司早期是一家家族经营企业，其所有高级管理者（财务总管和律师除外）都是家族成员。创始人的所有男性后代被安排在公司的初级岗位。在初级岗位以外，家族成员的任何升迁，都需要交由一个主要由非家族经理人组成的评审小组审核。家族成员只有在能力及表现上全面超出同级别的所有其他雇员，才能获得评审小组批准得到晋升。
J. Lyons ＆ Company（现在隶属于一家大型企业集团） 曾是一家取得了巨大成功的英国家族企业，在其掌控英国食品服务及酒店业的 100 年里，也一直奉行这个规则。
提出“什么对企业有利”这一问题并不保证能做出正确的决策。再聪明能干的管理者也是人，也会犯错误、有偏见。但如果不能提出这一问题，则一定会做出错误的决策。
每位商界人士应该都听说过这样的故事：某人专业技能出众、聪明睿智，但在晋升至领导岗位后，表现却很糟糕。他们应该还听说过另一种故事：某人智商和技能还算不错，虽远非出类拔萃之人，但在有幸被提拔到与前者同样的领导岗位后，却能表现超群、业绩辉煌。
此类故事印证了人们的一个普遍看法：寻找有“可造之才”的管理者是一门艺术而非科学。毕竟，卓越领导者的风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如在进行并购时大多需要一位机敏的谈判家来把握大局，而扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。
不过，我还是发现最高效的领导者都有一个关键的共性，即他们的情商都很高。当然，我并不是说智商和专业技能不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。
过去一年中，我和同事们重点研究了情商是如何在职场中发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系， 特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中是如何体现的。比如，你怎样判断一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下面我们将对这些问题进行探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regulation）、 内驱 力（motivation）、同理 心（empathy ）和社交技能
（social skill）。
情商的评估
如今，多数大公司都聘请了经验丰富的心理学专业人士来开发“胜任力模型”（competency model），以发现具有潜质的未来领导之星，然后对他们进行培训和提拔。这些专业人士还为级别较低的职位构建了类似的模型。近年来， 我分析了 188 家公司的胜任力模型，其中大多数公司都是全球性大公司，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British Airways）和瑞士信贷（Credit Suisse）等。
在做此项研究时，我的目的是确定哪些个人能力可以激发出组织的出色业绩，以及它们的影响力到底有多大。我把这些能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能， 比如财务和业务规划技能；第二类是认知能力，比如分析推理能力；第三类是情商能力，包括与他人协同工作的能力，以及有效领导变革的能力等。
在设计某些胜任力模型时，心理学专业人士会让公司高管确定公司最优秀的管理者具有何种能力；而在设计另一些胜任力模型时，他们会先根据客观标准，比如事业部的利润率，将高管层中的业务明星与平庸之辈区别开来， 然后再对这些人进行广泛的访谈和测试，比较他们的能力。这一过程可以帮助心理学专业人士列出高效领导者必备素质的清单，一般涵盖 7~15 项素质，包括创新精神和战略愿景等。
分析了以上所有数据和信息后，我有了惊人的发现。不可否认，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，例如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。但是当我计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍，而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。
此外，我还从分析中发现，在公司中的级别越高，情商的作用就越重要，因为对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。我将组织高层的业绩明星与业绩平庸者相比，发现他们的业绩差异有近 90% 取决于情商因素，而不是认知能力。
其他一些研究者得出的结论也和我一样：高情商不仅是将杰出领导者与一般领导者区别开来的一个标志，还与高绩效直接相关。已故著名人类与组织行为学家戴维·麦克利兰（David McClelland）的研究也佐证了这一观点，他在 1996 年对一家全球性食品饮料公司的研究中发现：情商高的高层管理者管理的部门年利润比预定目标高 20%，而情商低的高层管理者管理的部门业绩则比预定目标低 20% 。有趣的是，他发现的这一现象不仅在该公司的美国分公司中存在，在其亚洲和欧洲的分公司也同样如此。
简言之，以上数据告诉我们，一家公司的成功确实与其领导者的情商有关。同样重要的是，我们的研究还显示， 只要采取正确的方法，人们完全可以提高自己的情商。（参见专栏“情商能够习得吗？”）
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