烟草工业智能生产管理模式及实践

本书详细讲解了国内外烟草工业企业信息化战略、现代企业生产运作模式及智能生产关键技术。以工业企业智慧工厂建设核心技术、管理方法和应用平台建设为主要内容，点明了烟草工业企业未来发展方向，总结了烟草工业企业智慧型生产模式。在物流、能源管理、安全保障等方面，适用于烟草以外的制造业企业，也为其他行业工业企业提出宝贵实施经验 

本书系统地讲解了烟草工业企业信息化在智能生产管理中的融合及深入应用，帮助读者进一步理解“两化融合”“智能制造”，有助于梳理制造业企业生产运营模式，以及企业智能转型升级对企业发展带来的促进作用。通过剖析实际案例，引发读者对企业转型战略、实施路径、实施方案的思考。本书适合各类制造业企业总经理、厂长、生产负责人、质量管理负责人、信息化建设负责人、一线管理者阅读和学习。

作者一：虞文进
学术水平和影响：发表多篇科技论文，撰写十多项专利；担任中国烟草学会信息化专业委员会 委员，浙江省烟草学会理事，烟草行业高级专业技术资格评审专家库成员；
教育背景：工业电气自动化学士学位，浙江大学工商管理硕士学位；
业务成果：2001年，主持建设宁波卷烟厂计算机信息管理系统，获取年度浙江省科学进步三等奖；2004年，主持建设生产制造执行系统(MES)，获取宁波市科学技术进步二等奖；2006年荣获宁波市政府2006年度宁波市科技推动奖；主持浙江中烟宁波卷烟厂1140膨胀线技改工程；主持宁波卷烟厂“十二五”易地技术改造项目，技改项目总投资30.84亿（不含专卖设备），其中弱电信息化项目概算3亿，包含生产自动化控制系统、物流仓储系统、能源管理系统、MES系统等；主持《精益自动化物流系统》荣获“科技进步奖”一等奖。
工作经历：1987-2005年，先后任职宁波卷烟厂动力科干部、厂车间副主任、厂办副主任、计算机中心副主任、厂信息中心主任；2005-2006宁波卷烟厂厂长助理、信息中心主任，2006-2009 浙江中烟信息中心副主任，2009-2015 宁波卷烟厂副厂长、党委委员；2015.8至今宁波卷烟厂

目录
第一部分企业信息化战略与技术框架
第1章绪论3
1.1信息技术的主要特征3
1.1.1基本概念3
1.1.2信息技术5
1.1.3信息技术的发展趋势9
1.2企业信息化的技术发展10
1.2.1数字化装备及控制技术10
1.2.2工程设计信息化技术17
1.2.3企业管理信息化技术23
1.2.4企业协同信息化技术29
1.3企业信息化的意义38
第2章企业信息化的发展战略40
2.1工业化的发展进程40
2.2工业信息化44
2.2.1工业信息化的重要作用44
2.2.2工业信息化的技术发展46
2.3两化融合的实质51
2.4国外工业信息化的发展历程55
2.4.1美国的工业信息化历程55
2.4.2日本的工业信息化历程57
2.4.3欧盟的工业信息化历程59
2.5国外工业信息化的典型案例60
2.5.1美国波音公司60
2.5.2德国西门子公司68
2.6中国工业信息化的发展历程73
2.7中国工业信息化的典型案例76
2.7.1钢铁行业信息化案例76
2.7.2航天云网平台81
烟草工业智能生产管理模式及实践目录第3章现代企业生产运作模式84
3.1企业的基本组成84
3.1.1企业的概念与发展84
3.1.2企业的基本性质86
3.1.3企业组织模式的发展趋势87
3.2企业生产与运作管理的内涵89
3.2.1生产与生产管理89
3.2.2生产管理的主要内容93
3.2.3生产过程的组织方式96
3.2.4现代生产管理的特征98
3.3工业化环境下企业的生产组织方式99
3.3.1企业管理模式形成的理论基础99
3.3.2传统企业生产组织方式的问题102
3.4信息化环境下企业的生产组织方式105
3.4.1信息化环境下企业管理模式的转变105
3.4.2信息技术支持下的企业运作管理106
3.5生产计划108
3.5.1综合计划108
3.5.2生产作业计划110
3.6生产管理中的现代信息技术112
3.6.1企业管理信息系统概述112
3.6.2物料需求计划115
3.6.3制造资源计划119
3.6.4企业资源计划124
第4章智能工厂与智能生产133
4.1信息物理系统133
4.2物联网技术及其应用134
4.2.1物联网的产生背景134
4.2.2物联网技术135
4.2.3物联网的企业应用139
4.3工业大数据141
4.3.1大数据的产生背景141
4.3.2大数据的技术特点144
4.3.3工业大数据的概念147
4.3.4工业大数据的作用148
4.3.5工业大数据的特征150
4.3.6工业大数据的应用152
4.4“工业4.0”157
4.4.1产生背景157
4.4.2“工业4.0”的本质158
4.4.3“工业4.0”的目标161
4.4.4“工业4.0”与两化融合的关系165
4.5智能工厂与智能生产168
4.5.1从智能机器到智能工厂168
4.5.2智能生产管理172
4.6“工业4.0”与智能制造下的新理念173
第二部分烟草工业智能生产的核心技术、
管理方法和应用平台第5章烟草工业的企业智能生产管理框架177
5.1烟草工业“智能制造”建设需求178
5.1.1加快推进两化深度融合，助力企业向智能制造转型178
5.1.2借助移动互联网、移动应用平台，实现业务创新应用178
5.1.3让数据说话，提升决策和管理水平178
5.1.4优化流程，实现制造型组织向服务型组织的转变179
5.1.5内外高效集成，充分借助行业平台提升企业竞争力179
5.2烟草工业“智能工厂”建设思路179
5.2.1更透彻的感知179
5.2.2更广泛的互联互通180
5.2.3更深入的智能化180
5.3烟草工业“智能工厂”总体框架180
5.4烟草工业“智能工厂”模型182
5.4.1高技术组成182
5.4.2精益生产183
5.4.3模块化184
5.5国内智能制造研究动态及成果借鉴185
5.5.1“智能制造”与“智能制造系统”185
5.5.2智能制造系统层级划分186
5.5.3智能制造的现状及发展趋势190
第6章烟草工业的智能化MES系统196
6.1MES现状及关键技术196
6.1.1MES的由来196
6.1.2MES结构的演变197
6.1.3智能工厂MES及关键技术198
6.1.4智能工厂MES体系200
6.2智能化MES的基本理念202
6.3智能化MES系统层次架构203
6.4智能化MES系统主要功能204
6.4.1综合感知层204
6.4.2IPC（智能处理中心）业务管理层205
6.4.3生产现场管理层212
6.4.4UIC（设备联动控制）层213
6.5智能化MES创新体验215
6.5.1图形化表现方式215
6.5.2可视化、一站式应用平台216
6.5.3规范化的开发体系217
6.5.4基于“货架”式的Pro加强版应用217
6.5.5面向智能工厂的现场管理218
6.5.6移动互联—移动端218
6.6智能MES的发展趋势展望218
6.6.1数字化技术是智能MES的关键技术219
6.6.2智能性是可重构能力的支撑220
6.6.3智能制造系统应着力集成核心制造能力管理220
6.6.4智能制造系统注重质量与工艺设计一体化220
第7章烟草工业的生产过程复合调度与控制系统222
7.1烟草工业的生产工艺流程222
7.1.1制丝生产222
7.1.2卷接包生产223
7.2烟草工业的生产过程智能排产的作用及需求224
7.3烟草工业的车间生产调度与管理模式225
7.4生产车间调度的研究方法227
7.5烟草工业的车间生产调度系统233
7.6烟草工业的生产过程智能排产的算法分析235
7.6.1排产建模235
7.6.2算法模型设计239
7.6.3算法目标与约束240
7.7烟草工业的仿真生产过程241
7.8烟草工业的生产过程监控243
7.9生产过程智能排产对企业效益的提升248
第8章烟草工业的生产自动化系统249
8.1烟草工业制丝自动化249
8.1.1制丝控制工艺249
8.1.2制丝控制系统251
8.1.3智能制丝256
8.2烟草工业卷包自动化259
8.2.1卷包工艺260
8.2.2卷包控制系统263
8.2.3智能卷包268
8.3烟草工业生产过程数据采集与技术275
8.3.1数据采集系统的发展史275
8.3.2现代数据采集系统的总体设计276
8.3.3数据采集性能278
8.3.4数据采集实现281
8.3.5数据采集功能285
第9章烟草工业的物流自动化系统293
9.1烟草工业自动化物流发展方向293
9.1.1烟草工业物流自动化的发展293
9.1.2烟草工业物流自动化的现状293
9.2烟草工业自动化关键技术295
9.2.1物流自动化管理技术295
9.2.2非接触供电技术303
9.2.3RFID射频识别技术306
9.3物流自动化关键设备307
9.3.1堆垛机307
9.3.2EMS小车309
9.3.3自动分拣系统311
9.3.4机器人313
9.3.5AGV无人小车314
9.3.6电动滚筒输送系统315
9.4智能化物流317
第10章烟草工业的能源管理自动化系统319
10.1烟草工业动力能源系统建设目标与综述319
10.1.1烟草工业动力能源系统建设目标319
10.1.2动力能源系统面临的挑战320
10.2能源信息管理系统321
10.2.1烟草工业全面能源管理和动力能源管控321
10.2.2烟草工业能源数据管理325
10.2.3烟草工业综合能效评价327
10.2.4能源信息管理系统329
10.3能源管控自动化335
10.3.1集中监控管理系统335
10.3.2空调节能管理338
10.3.3烟草工业公用工程节能控制策略346
10.4智慧能源管控351
10.4.1动力能源管理柔性运行管理351
10.4.2制冷空调运行智能联动351
第11章烟草工业的信息安全353
11.1国内外工业信息安全现状353
11.2烟草工业信息安全现状355
11.2.1生产应用系统架构355
11.2.2企业生产网络架构356
11.2.3企业信息安全隐患357
11.2.4安全防护评价360
11.3工业企业信息安全建议366
11.3.1安全防护措施366
11.3.2安全防护建议369
第12章宁波卷烟厂智能生产管理模式的实践案例373
12.1概述373
12.1.1实践背景及必要性374
12.1.2实践的目的及用途375
12.2宁波卷烟厂智能生产管理376
12.2.1制丝376
12.2.2卷包394
12.2.3物流405
12.2.4能源管理424
12.2.5信息安全434
12.2.6实践的方法及技术路线441
12.3智能生产管理模式的实践应用454
12.3.1现有基础条件和优势455
12.3.2主要研究与实践内容456
12.4智能生产管控平台架构设计457
12.4.1面向智能制造架构体系457
12.4.2面向精益制造的功能应用458
12.5智能生产管控平台主要建设内容459
12.5.1精益制造管理平台459
12.5.2精益质量管理平台460
12.5.3精益设备管理平台461
12.5.4精益知识管理平台462
12.5.5统一实时数据库463
12.5.6一体化集成管控平台464
12.5.7智能终端APP应用平台468
12.6智能生产管控平台典型应用示例468
12.6.1交互体验界面469
12.6.2智能排产471
12.6.3一体化管控473
12.6.4智慧透明感知474
12.7智能生产管控平台的实践效果476
12.7.1支撑工艺验证，真正体验信息化和工业化的深度融合476
12.7.2促进精益管理思想在宁波卷烟厂落地实现476
12.7.3建立实时数据资源的全面、统一管控476
12.7.4实现生产全过程、多层次的系统集成与应用477
12.7.5面向未来智能制造架构设计及系统建设477
12.8实践总结及展望477
第三部分烟草工业全流程供应链协同与企业智能
第13章烟草行业基于全流程供应链的协同与企业智能483
13.1烟草行业的供应链483
13.2基于全流程供应链协同的企业智能484
13.3信息互动与商务智能485
13.3.1信息互动485
13.3.2商务智能486
13.4供方维护客户库存、按存销比实行配货486
13.5滚动生产——高度响应市场的智能生产487
13.5.1滚动市场预测488
13.5.2滚动编制生产计划方法488
13.5.3原辅料保障489
13.6应急调度——建立预案、快速响应489

参考文献490

后记493

作者序

瓦特蒸汽机的出现，推动了第一次工业革命，带动了工业革命的机械化步伐，人类进一步突破了体能的限制；内燃机的出现以及电力的广泛使用，引导了第二次工业革命的发生，标志着电气化时代的到来，人类获得了更大的能量、更远的传输距离；计算机和新型通讯方式的出现，标志着第三次工业革命的到来，自动化进程快速发展，数字信息赋予了人类更大的能量，资源的生产效率获得了极大的提高；近年来，发达国家针对新一轮工业变革提出的一系列新理念、新战略、颠覆性技术的创新萌生，孕育着第四次工业革命的悄然到来。
信息技术的快速发展和广泛应用，不仅深刻地改变着经济结构与产业效率，而且对社会文化和生活方式产生了长远的影响。在这个变化过程中，信息成了社会的主要财富，信息技术成为社会生产力发展的主要动力，信息作为生产要素和战略资源的作用显得更加重要，使人们能够更加高效地进行生产资源的优化配置，不断提高社会劳动生产率和社会运行效率，从而推动传统产业不断升级。对于传统的工业企业而言，信息技术可以在以下几个层面推动企业发展和产业升级： ①利用信息技术来显著提高企业的产品开发、生产制造和技术创新能力；②利用信息系统来实现企业经营管理的信息化，统一整合和调配企业的人、财、物等资源，提高企业经营管理和生产过程的管控能力；③利用互联网开展电子商务，可以极大地加快产品的产销衔接速度。
智能制造是当前的热点话题。智能工厂的建设和智能生产的实现以深入的信息化应用为基础。企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源。同时，利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。
中国工业企业经过多年的发展建设，已经拥有了39个工业大类，191个中类，525个小类，成为全球唯一一个拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，工业企业的信息化也得到了较大的提升，使我们的工业产品在国际中具有较好的竞争优势，才让我们在加入WTO后有足够的能力拥抱全球化，从而获得了快速发展。如何让智能制造在工业企业得到有效落地，如何运用新技术、新方法帮助工业企业更好地转型升级，在新一轮产业变革以及中国经济向高质量发展的交汇期更好地迎接未来的挑战，都是我们需要认真思考的问题。在可以预见的未来，以智能制造为代表的新一轮产业革命，将是释放未来竞争力的关键技术，也是工业企业转型升级的必经之路。
烟草工业先后经历了设备自动化、信息化技术驱动、信息系统应用、信息化集成以及两化深度融合阶段。经过多年的两化推进，已经具备了较好的自动化、信息化基础，也为智能制造的生长提供了较好的培育土壤。在此形势下，各工业企业也在思考，希望以智能生产为切入点，提升企业生产管理组织效率，提高全供应链协同水平，并进一步夯实智能制造管理基础，持续提高工厂的新型生产能力，以增强卷烟制造转型升级能力。但是，目前行业尚未形成较为全面且清晰的关于智能制造的系统方案。为此，萌生出编撰本书的想法，希望将个人对智能制造的理解以及多年的烟草智能生产实践经验总结出来。
本书分为三个部分：  第一部分，对企业信息化的技术和案例、现代企业的生产经营模式、新兴技术在智慧工厂和智能生产中的应用等内容进行了回顾和探讨，这一部分主要对基础概念、行业共识等进行了阐述；第二部分，对烟草工业智能生产的核心技术、管理方法和应用平台进行了详细论述，将智能生产的全部关键要素分别进行了介绍和分析，并给出了宁波卷烟厂智能生产管理模式的实践案例；第三部分，简要介绍了烟草工业全流程供应链协同与企业智能等方面的建设经验。
笔者试图通过本书的出版，将烟草工业企业的智能生产情况作一个阶段性的总结，将卷烟智能生产的一些愚见分享出来，帮助读者深化理解智能生产的框架和关键要素，推动完善现有的管理标准与技术标准，加速烟草行业内工厂精益化管理落地，为本行业智能制造的从业人员提供些许启迪。希望随着实践成果的不断提炼、知识的不断深化与积累，智能管控平台建设的不断完善与优化，烟草行业的智能化转型能够带来更大的社会和经济效益。卷烟生产兼有流程行业和离散行业的特点，因此，本书的内容不但适用于烟草行业，对其他生产经营与烟草行业有相似点的行业和企业也有相当的借鉴意义！

第 3 章现代企业生产运作模式3.1企业的基本组成
生产过程是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素转换为产品或服务的过程。企业生产运作的主要目标是生产中的质量、成本、时间和柔性，这是企业竞争力的来源。现代企业面临全球化的市场竞争环境，市场需求日益多样化、多变化，产品本身的技术含量不断提高，生产过程日趋复杂。生产管理的重点是生产系统的设计及生产过程的计划、组织和控制，它的关注对象是企业。最近二三十年，随着信息技术的快速发展和广泛应用，为企业生产运作增加了新的手段，也使生产管理的内容更加丰富，范围更广，考虑的因素更多。
3.1.1企业的概念与发展
企业是从事生产、流通与服务等经济活动的营利性组织。企业通过各种生产经营活动创造物质财富，提供满足社会物质和文化生活所需要的产品或服务，在全球市场经济中占有非常重要的地位。
企业的这一概念反映了两层含义： 一是经营性，即根据生产经营和投入产出情况进行经济核算，获得超出实际投入的资金和财物的盈利，企业经营的目的一是追求营利性；二是反映企业是具有一定经营性质的实体。
现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。
对企业概念的基本理解：
1） 企业是从事生产、流通与服务等基本经济活动的经济组织，是市场经济活动的主要参与者。它是在社会化大生产条件下存在的，是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。
2） 企业以盈利为目的，运用各种生产要素，如土地、劳动力、资本、技术等，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、自主发展的法人或其他社会经济组织。
烟草工业智能生产管理模式及实践第3章现代企业生产运作模式3） 企业是商品生产和流通的主要承担者，是市场经济活动的主要参与者；企业是科学技术进步的主要力量；企业是社会财富的主要创造者。这是企业在现代社会所起的主要作用。
企业的基本职能：
（1） 企业的基本职能就是从事生产、流通和服务等经济活动，向社会提供产品与服务，以满足社会需要。
（2） 工业企业的基本职能是通过工业性生产活动，即利用科学技术与设备，改变原材料的形状与性能，为社会生产所需要的产品。
（3） 商业企业的基本职能是通过商品实体转移或价值交换，为社会提供所需产品或服务。
随着社会生产力的发展和科技的进步，企业形式也得到不断的发展与完善。企业的演进主要经历了三个历史发展阶段。
1） 工场手工业时期
这一阶段主要指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。16世纪至17世纪，一些西方国家从封建社会向资本主义制度转变，资本开始原始积累并逐渐加快，大规模地剥夺了农民的土地，导致家庭式手工业的急剧瓦解，开始向资本主义工场制转变。工场手工业是企业制度形成的雏形。
2） 工厂制时期
从18世纪起，西方各国相继开展了工业革命，工业生产普遍采用了机器加工的方式，大机器时代为工厂制的建立奠定了基础。作为代表性的例子，如1771年英国人理查德·阿克赖特（Richard Arkwright, 1732—1792）在克隆福特创立了全球第一家棉纱工厂。随后，19世纪三四十年代，英、德等国家普遍建立了工厂制度。工厂制的主要特性是采用大机器的高效率生产，实行工人雇佣制度和大规模的集中劳动，劳动分工不断细化和深化，从而走向社会化大生产的方式。工厂制的建立，标志着企业制度的真正诞生。
3） 现代企业时期
到19世纪末和20世纪初期，随着自由资本主义向垄断资本主义过渡，工厂自身发生了复杂而又深刻的变化。企业开始不断采用新技术，使生产迅速发展。同时，生产规模不断扩大，企业之间的竞争加剧，产生了大规模的垄断企业。在管理层面，出现了经营权与所有权的分离，形成了职业化的管理阶层，企业普遍建立了科学的管理制度，并产生了一系列科学管理理论，从而使企业走向成熟，成为现代企业。
3.1.2企业的基本性质
企业是一个有机的生态系统。工业企业由各项基本要素构成，要想搞好企业的生产经营活动，还必须使企业适应外部环境的要求。
在管理学意义上，一个现代化的企业最少具有以下四个基本特性。
1. 生产性
一些西方经济学家认为，企业作为生产组织的一种形式，生产性是其最基本的属性，也是企业区别于其他社会组织的主要特征之一。所谓生产性是指企业能够将生产资源组织起来，并根据特定的市场需求，将生产要素转化成具有一定使用价值的产品的过程。人力、土地、资源、资本是现代社会重要的生产要素，而要将这些生产要素生产出产品，必须由企业将这些生产要素组织起来进行生产。在参与市场的过程中企业生产出可以出售的产品，而生产要素由其所有者提供。企业生产和出售一批产品后依然存在，而这一生产要素在转化升值之后，本身就不复存在。这也可以理解为，生产要素只有参与生产的职能，而不具备产出产品的职能。只有由企业通过组织资源、土地、资金、技术等要素才能生产出产品，在这个生产过程中，生产要素的作用是参与生产，而不是起到直接的生产作用，生产职能只能由企业来完成。
就整个社会而言，根据生产要素直接参与生产领域或消费领域的不同，逐渐形成了第二产业与第三产业。这里突出了生产要素参与生产过程和企业从事生产之间的细微区别，企业根据生产的需要选择生产要素，这是生产要素参与生产的过程。
2. 独立性
企业作为一种社会化组织，其自身的组织结构具有明确的界限。这个界限主要表现在三个方面： 一是企业雇用的人员数量是一定的；二是企业作为产品提供者，某个企业只生产某些类型的产品，或者说该企业只在某个生产领域有其独特的优势，可以满足社会某个方面的消费需求；三是企业是一个独立核算的经济实体，作为税收和经济统计对象，具有法律认定的经济核算边界。
在用户需求为主导的市场经济环境下，企业是一个独立性组织，而其生产的产品形式往往成为资金投入、生产组织、物资供应、管理文化等多个方面的决定因素。由于存在上述三个方面的界限，使得企业成为一定社会背景下一个相对封闭和独立的系统。或者说，企业是一个资金、资源、装备、管理、技术、市场六个要素俱全的独立系统。在企业构成的六个要素中，资源和市场属于企业的外在因素，分别对应企业的输入和输出接口，企业通过这两个接口与外界交换物质与信息；而管理、技术、劳动、资本则是企业这一独立系统的内在因素，是一个可以有效管理的稳定结构。
3. 计划性
企业需要通过科学的规划、组织和实施，建立一套能够有效运行并取得最佳经济效益的生产运作体系。企业的发展战略规划、技术体系构建、生产流程安排、市场营销策略、劳动人事管理，都需要有一套合理的计划体系，使得企业按照客观规律来运行，在运作过程中不断对构成企业的六个要素进行优化。比如，企业的投资规模可以通过对市场需求、生产规模、技术革新等方面进行研究，给出合适的要素配置，从而获得最高的生产效率和投资收益。也就是说，企业通过计划体系来保证生产系统的有效运作。
4. 高效性
企业为了完成某一阶段特定的生产目标，需要对资金、装备、技术、管理、资源和市场六个要素进行合理的组织和优化。通过科学的规划、组织和设计，针对任何一种产品而言，都能够建立具有最佳经济效益的一套生产运作体系。也就是说，企业是由生产目的、要素结构、社会组织这三个关键环节所构成的，若要保证这个体系的高效运行，就必须对其内在的六要素结构进行符合规律的优化。比如，将人的劳动规范化和标准化，使得复杂劳动变为简单重复劳动，并且通过这种方式将人的劳动用机器替代，由此提高生产效率。现代企业也正因为有了一定的规模、其内部配置了齐备的六要素结构，作为一个系统才有了对六要素进行系统优化的可能，因而追求生产过程的高效性是现代企业的主要目标。
3.1.3企业组织模式的发展趋势
企业的生产运作需要有效的企业组织作保证。企业的组织结构和流程体系以提高顾客满意度、实现企业效益最大化为目标，现代信息技术的发展为组织和流程创新提供了良好的技术支撑，要求打破传统的以功能单元为核心的组织边界和业务组织方式，实现创新的企业运作模式。在信息技术的支持下对传统企业组织结构和业务流程进行改造和创新，尽可能地减少管理层次，实现组织结构的扁平化，进而提高决策效率。
企业组织模式的创新和变革具有以下几个方面的发展趋势。
1. 扁平化
企业组织结构的扁平化，是通过减少管理层次和冗余人员来建立一种扁平的组织结构，使企业变得灵活、敏捷，提高生产组织的效率和效益。彼得·德鲁克曾经预言，未来企业的组织方式将不再是一种金字塔式的等级制结构，而是逐渐向扁平式的组织结构演进。
企业组织结构扁平化的主要优点体现在以下几个方面： （1）信息流通快，决策周期短。扁平化的组织结构可以增加上下级之间的直接联系，信息沟通与决策效率均可以得到大幅度的改善。（2）增加了管理的灵活性，可以提高员工工作的积极性和生产效率。（3）可以有效降低成本。企业管理层次和管理人员的减少、工作效率的提高，必然带来运营成本的降低。（4）有助于增强企业的市场应变能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力。
企业组织架构从“垂直式”逐步向“扁平式”转化，是目前一些知名大企业所选择的有效管理方式。例如，美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。比如，在一个拥有8 000多名工人的发动机总装工厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后随即解散。据1988年对美国41家大公司的调查发现，成功的公司比失败的公司在管理层次上平均要少4个层级。
2. 网络化
随着管理信息系统的广泛应用，信息的传递不再遵循烦琐的等级层次，而是可以实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部这种弱化层次等级的信息交流方式，大大促进了企业组织结构向网络化发展。
不同于传统的部门制方式，网络化企业组织最本质的特征在于以信息技术为支撑，通过加强全方位的交流与合作来提高企业运作的效率。这种交流与合作既包括企业之间的业务合作，也包括企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系。当然，网络组织中的层级结构始终是需要保持的，只不过在组织结构网络化的条件下，可以采取层级更少的扁平化结构。
企业组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互联接，使信息在企业内快速传播。杰克·韦尔奇曾提出公司内部的无边界化，无边界化使内部沟通畅通无阻，可极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络，纵向网络是指由处于价值链不同环节的企业组成的网络型组织，如供应商、生产商、经销商等上、下游企业之间组成的网络。例如，通用汽车公司和丰田汽车公司就各自建立了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限，大大提高了资源的利用效率和对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间在一定程度上有着相互依存的业务往来。
企业组织结构的网络化使各种资源的流向更趋合理化，通过网络可凝缩时间和空间，加速企业全方位运转，进而提高企业组织的效率和绩效。
3. 多元化
企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。在这种企业组织多元化的趋势下，企业各部门之间的界限逐渐模糊化，目的在于打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。现在比较典型的是团队组织模式打破了原有的部门边界，绕开中间各管理层，以群体和协作优势组合起来直接面对某一项作业任务。团队一般可以分为两类： 一类是“专案团队”，其成员主要来自企业各部门的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来的，问题解决后予以解散；另一类是“工作团队”，这种团队一般是长期性的，从事于日常性的公司业务工作。
4. 柔性化
企业组织结构的柔性化是指根据环境的变化适时调整企业的组织结构，建立以任务为导向的团队式组织。
随着信息化、网络化、全球化的日益发展，企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大，形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的团队组织。企业组织柔性化最显著的优点是灵活便捷，可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力。例如，美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短为1年。很显然，柔性化的组织结构强化了企业各个部门之间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新。
5. 虚拟化
企业组织结构的虚拟化是指通过网络技术，形成一个虚拟化的企业组织，以实现一定的组织发展目标。
虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术将所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的虚拟化组织。例如，企业可以创建一个虚拟化的办公空间，企业员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术联接起来，如同在同一办公区域内，同步共享和交流信息与知识；多个企业也可以共同创建一个虚拟化的研究机构，借助于通信网络技术，将研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空形成动态的合作联盟，针对特定的研究课题和研究目标开展研究工作。
3.2企业生产与运作管理的内涵〖*4/5〗3.2.1生产与生产管理1. 生产生产是指人们按照一定的生产关系，利用生产工具改变劳动对象，以满足人们需要的过程。生产实际上是一种加工转换过程。在加工转换过程中，生产系统必须投入必要的生产要素（主要包括人、财、物、技术、信息），并根据不同的生产目的生产出满足人们不同需要的产品。图31为生产系统的模型。
图31生产系统模型
生产系统的输入主要包括两个方面的内容： 一是生产过程中必需的人力、原材料、机器设备、工艺装备和能源等；二是信息要素，如生产计划、产品图样、工艺文件等生产技术要素以及各种相关标准等。
生产系统的中间转换就是生产制造过程，其主要内容包括： 通过生产过程的合理组织，使生产要素按技术要求、各项标准完成产品的生产过程。这个转换过程也是企业的物流过程。
生产系统的输出主要包括产品和服务。企业生产什么样的产品和提供什么样的服务，主要取决于用户和市场的需要。
生产系统的反馈就是将生产过程输出的信息，如产品产量、质量、进度、消耗、成本等，返回到生产系统输入的一端或生产过程中，与系统输入的信息如计划、标准等进行比较，随时发现计划与实施的差异，查明原因，采取措施，及时解决，以保证生产过程的正常运行和生产计划的如期完成。反馈在生产系统中起着对生产过程的控制及提供过程信息的作用。
2. 生产管理
生产管理就是对企业的生产活动进行计划、组织、实施和控制的过程。它有广义和狭义之分。广义的生产管理是指对企业生产活动的全过程进行综合、系统地管理，也就是以企业生产系统作为对象的管理，其内容十分广泛，包括生产过程的组织、劳动组织与劳动定额管理、生产技术准备工作、生产计划和生产作业计划的编制、生产控制、物资管理、设备和工具管理、能源管理、质量管理、安全生产、环境保护等。狭义的生产管理则是指以产品的生产过程为对象的管理，即对企业的生产技术准备、原材料投入、生产工艺、加工制造直至产品完工的具体活动过程的管理。由于产品的生产过程是生产系统的一部分，因而狭义的生产管理内容包含在广义的生产管理之中。主要包括生产过程组织、生产技术准备、生产计划与生产作业计划的编制、生产作业控制等。
3. 生产管理在企业管理中的地位和作用
在现代社会化的生产方式下，企业是承载生产活动的主体。企业是一个由各个业务部门组成的有机整体，企业管理是一个复杂的大系统，它是由许多子系统所组成。生产管理作为其中的一个子系统，在企业管理中处于什么样的地位，需要从它和其他子系统之间的关系上来认识。
1） 生产管理与经营决策的关系
经营决策确定了企业在一定时期内的经营方针、目标、策略、计划等。生产管理作为企业管理的重要组成部分，通过组织生产活动来保证经营目标的具体实现。经营决策的目的是谋划和运筹企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的综合平衡；生产管理为经营决策目标的具体实现，起着重要的保证作用。因此，生产管理与经营决策之间的关系是决策和执行的关系。
2） 生产管理与技术开发的关系
技术开发是在企业经营决策目标的指导下，进行产品的开发设计、工艺改进和原材料准备，它是生产管理的前提条件，是组织生产、实现经营目标的重要技术保证。而生产管理也为技术开发的顺利进行提供实验条件和反馈信息。因而，二者在企业管理中都处于执行地位，但又有着十分密切的联系。
3） 生产管理与销售管理的关系
生产管理是销售管理的先决条件，它为销售部门及时地提供用户满意、适销对路的产品或服务。搞好生产管理，把经营决策目标落实到位，对于企业开展营销工作、提高产品的市场占有率有着十分重要的意义。生产管理应主动适应市场营销部门提出的要求，销售部门也必须及时向生产管理部门提供可靠的市场信息，使企业可以生产出来用户真正需要的产品，并力求使市场需要和生产条件结合起来，达到市场营销与生产管理的协调优化和业务配合。二者在企业管理中都处于执行地位，但它们之间又是一种十分密切的协作关系。
综上所述，在企业管理系统中，经营决策处于核心地位，它决定着企业发展的全局问题，为企业的其他管理子系统确定了明确的计划目标和方向。而其他各个业务管理子系统，都是围绕企业总的经营目标的具体实现而开展活动，处于企业业务层面的执行地位。
在全球化的市场竞争背景下，对企业的生产管理提出了更高的要求，使生产管理在企业管理中的作用愈加突出，因而加强生产管理也就显得更为重要。
1） 生产管理是企业实现经营目标的基本手段
工业生产是工业企业的基本活动，可以为企业经营提供市场需要的产品。因此，生产什么样的产品、生产多少来满足用户和市场的需要，就成为工业企业经营活动的一项重要目标。生产管理就是将企业的经营目标通过产品的制造过程转化为商品。所以生产管理是企业经营管理的物质基础，是实现经营目标的重要保证。
2） 生产管理是企业适应市场需求变化和提高竞争能力的重要保证
在市场经济的今天，市场需求多变，不仅要产品新、品种多、质量高，还要价格合理、交货及时。企业若想要做到这一点，就必须加强生产管理，建立稳定的生产秩序，强化生产管理系统的应变能力，只有这样才能实现企业的生产经营目标。
3） 加强生产管理有利于企业经营管理层搞好经营决策
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业经营层的主要精力应抓好经营决策。但在生产层面需要有一个前提条件，就是企业的生产系统和生产管理要响应迅速、秩序良好、执行有力，只有这样企业经营管理层才能从大量的日常事务中解脱出来，集中精力抓好市场经营和管理决策。
4. 生产管理的阶段划分
生产管理的发展，与生产技术的进步和现代管理理念的发展是密不可分的。生产管理总是和当时的生产力水平、管理体制、社会形态等因素保持某种适应性关系。从市场方面来看，中国企业生产管理的变化过程大致可以分为以下四个阶段。
1） 计划导向阶段
这一阶段主要是指中国实行计划经济体制的发展时期。在这个阶段，典型的企业管理方式是企业按照国家下达的指令性计划进行生产，产品由国家统购统销，企业属于单纯的生产型企业。这个阶段生产管理的主要特征是生产管理系统的封闭性。生产管理的重点就是提高效率、增加产量，保证和超额完成国家要求的生产计划。
2） 生产导向阶段
这一阶段主要是指中国实行计划经济为主、市场经济为辅的经济体制时期。在这个阶段，国家对企业投资由拨改贷，企业向国家上缴部分则由利改税。国家只对指令性计划生产的产品进行统购统销，企业需要为自己额外安排生产的产品寻找市场，负责盈亏，这使得企业由单纯的生产型向生产经营型转变。这个阶段生产管理的特点是，生产管理系统具有一定的封闭性，但与外界的联系逐步加强。生产管理的重点主要还是提高效率、增加产量，企业基本上缺乏独创性和市场意识。
3） 销售导向阶段
这一阶段主要是指中国市场经济体制的转换时期。在这一时期，国家减少甚至取消了指令性计划，企业必须根据市场的需求来安排生产，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。这样就使得企业由生产经营型向经营开拓型转变。这个阶段生产管理的特点是生产管理系统与外界紧密联系在一起。生产管理的重点是根据企业的战略规划配合市场需求，保质、保量、按期、低成本地生产出适销对路的产品。企业为了加强生产管理，除了从技术的角度来提高生产效率和保证产品的质量要求以外，还需要关注如何从时间、成本等方面来考虑企业的生产是否能够满足市场的需要。
4） 营销导向阶段
随着市场经济的不断发展和完善，市场竞争越来越激烈。企业为了保持在市场上的竞争能力和地位，除了加强新产品研制开发外，还必须为吸引更多的顾客而更加努力地做好生产经营活动，这促使企业成为经营开拓型的企业。在这个阶段，生产管理系统是完全开放的。生产管理除了考虑企业的长远战略规划，还必须与企业的营销计划、经营计划、利润计划互相融通，以便能对市场信息作出准确的判断和及时的反应，在最短时间内推出市场需要的产品，以满足市场用户的各种需求。企业加强生产管理，不仅仅从技术方面着手，也要从时间和成本方面以及从企业的市场营销方面加以综合考虑，形成能够结合生产技术、产品开发、营销策略、资金成本、计划管控于一体的生产管理方式。
3.2.2生产管理的主要内容1. 生产管理的内容按照生产系统运行所需的职能划分，生产管理的内容可归纳为生产计划、生产准备和生产组织、生产作业控制三个方面。
1） 生产计划
这是指企业对需要生产的产品进行计划安排和任务分配，包括产品的生产计划和生产作业计划等多个方面的计划安排。产品的生产计划主要是企业确定在一定时期内各个生产阶段所需生产的产品品种、产量、质量、产值等计划，以及为保证实现生产计划的技术组织措施。生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它根据企业的生产计划与市场需求的变化按较短的时间周期（月、周、日等）为企业的各个生产环节（车间、工段、班组、工作地）规定具体的生产任务，并保证生产过程各阶段、各环节、各工序之间在时间上和数量上的协调与衔接。
2） 生产准备和生产组织
生产准备主要包括三个方面的内容： （1）工艺、技术及设备方面的准备，如编制工艺文件、进行工艺方案的选优、生产设备的选择、工装的准备、生产制造的经济评价等；（2）人力的准备，包括对工种、人员进行选择、配备和调整，充分发挥及挖掘人力资源的潜力；（3）物料、能源的准备，包括原材料、辅料、燃料、动力、外购外协件的准备。
生产组织包括生产过程的组织与劳动过程的组织。生产过程的组织主要是解