把下属培养成你：提升团队执行力的学问

1. “把下属培养成自己”是众多管理者希望达成的人才培养目标。它立足于管理者对“类自我”人才的需求，指明了在管理过程中培养下属更像自己的方法，进而达到提升管理绩效，为自我发展奠定人才与时间、精力基础的目的。本书定位于团队管理却又独辟蹊径，角度更新颖，内容更专业。

2．本书立足团队能力的提升、得力干将的培养，为读者阐述了一个全新的人才培养视角：如何在展示个人管理能力的基础上，让下属与自己在工作态度与工作方法上保持一致，培养出“三观一致”的人才。作者以科学的团队培训方法、专业的个人提升工具，向读者提供了全新的下属培育之道。

彼得·德鲁克曾说：管理者想要对组织有所贡献，关键在于不要被无效工作所困。如何解决这一问题？本书给出观点：只有将下属培养成你，让下属与你在“三观”上保持一致，你才有可能实现管理上的飞跃与晋级。这也正是被称为管理团队的“传、帮、带”效应。

本书围绕“如何按管理者期望的方向培养下属”这一核心主旨出发，从管理者人格魅力、人才甄选之道、影响力塑造、指令传达、工作评价、经验复盘等多方面入手，高效复制优秀人才，培养出与自己在工作思维、工作态度、工作方法乃至价值观上保持一致的下属，创建起真正的精英驱动型团队，从而解放自己，精进至更高层级。本书适合企业中高层及团队管理人士阅读使用。

曾颖，复旦大学工商管理硕士，北京中科院教育与发展心理学在职研究生。曾在高校任教多年，拥有国家高校教师资格证、国家高级对外汉语教师资格证、国家高级人力资源管理师资格证、国家人才测评师资格证，获得美国双向养育导师等教育及人才服务专业领域认证。历任上海汉知堂商务咨询有限公司运营总监、新环球国际教育集团副总经理、明日东方教育集团副总裁，现为上海菱通集团高级副总裁，并兼任上海青年创业创新学院副院长、复旦大学创业与创业投资研究中心研究员。 擅长企业整体商业模式设计和人力资源战略规划，服务于众多创业及转型企业。

章  定位：你是下属仿效的典范

了解自己从来不是一件简单的事，对管理者而言，这件事的难度又有所增大：若你期望将下属培养成另一个自己，你就必须更透彻地了解自己。如此，你才知道在管理过程中要规避什么、压抑什么、放大哪些行为，进而将自己塑造成可供下属复制与学习的典范。

1．人才为什么和你对着干

2．卓有成效的管理者会先管理人格

3．DISC与管理个性

4．影响领导力的五大个性维度

5．立足本职提升领导力

6．人人都有管理盲点

7．依据权力强化影响力

第二章  选用：我的团队我的团

想做好管理，你得知道自己要什么：如果希望团队效率提升，那么，你必须明确团队内的人才匹配要呈现出怎样的状态，你与下属才能在各司其职的基础上使得聚合优势化。

1．管理者的人才甄选之道

2．从聘任开始，选出你真正想要的人才

3．选择与你价值观相似的人

4．下属不需要好，但需要合拍

5．甄选对团队有帮助的人才

6．辨识拥有“专注力 好奇心”的聪明人

7．应该纳入智囊团的四类人才

第三章  气场：下属为什么要追随你

想将下属培养成你，你就必须思考这样一个问题：下属为什么要追随你？管理者若想拥有足够的影响力，让自己的权限发挥作用，必须从专业背景、管理能力、个人魅力等方面入手，塑造出独属自己的气场影响力，为下属树立起看得到、可模仿的标杆。

1．管理者三律：理性，理性，再理性

2．多维度展示困境引导力

3．高情商=高魅力

4．专业才能让下属心服口服

5．做一个“有肩膀”的管理者

6．用听与说找到不满的根源

7．让你的每句话都产生动力

第四章  指令：克隆你的高效执行力

培养下属，要求什么、反对什么，用指令来说话。指令是让下属按照你期望的方向完成工作或继续某一行为的关键。很多管理者之所以无法培养出自己期望的下属，受困于团队执行力低下，就是因为没有做好这一项工作。

1．无能管理者喊加油，优秀管理者下指令

2．具体指令：把指令拆解成可操作的能力

3．简化指令：用“共同语言”来传达信息

4．确认指令：制作授权工作清单

5．实践指令：WBS实现团队条理化

6．引导指令：教下属找出“影响结果的目标行为”

7．精准指令：提醒下属哪些动作绝不能省

第五章  评价：引导下属成为另一个你

管理学大师彼得·德鲁克曾提出：“正确的评价可以让你的队伍知道你要的是什么。”这便涉及“评价”的技巧：你认可的优秀下属什么样？你认可的行为有哪些？围绕你认可的一切事项进行有理有据的评价，将你不认可的引至你赞赏的方向，下属便有更多机会变成你。

1．两个关键：“要求”与“命名”

2．依据成长要素，正视重要工作的评价

3．依据对目标造成的影响，衡量下属行为

4．夯实表格基础，及时、如实地告知考核结果

5．不赞赏动机，只赞赏行为

6．有原则有技巧，“一对一”沟通更高效

7．呈现评价与行为的关联，培养下属各负其责

第六章  复盘：把你的经验转化为下属的能力

传递经验是管理者的重要职责。只有将团队与自己的经验复盘，并进一步演变成可在团队内推广、实践的模式，你才能让下属透过平凡的日常工作，汲取迅速成长所需的营养，进而变身为你期望的人才。

1．将值得复盘的内容在团队内展开研讨

2．让过往经验变身团队认知

3．倾听不同角度的声音

4．用情境引导区别经验传递

5．借培训形成“人才成长”系统

6．将经验设计成团队内推广的模式

第七章  精进：如何成为更优秀的自己

当你用尽心血将下属培养成另一个自己后，你便从日常琐事中脱离出来，得到了精力与时间上的解放。如何将这些得之不易的宝贵资源用在自我精进上？很显然，关注自我成长、让自己不断向上才是主要的方向。

1．得力下属不是你的威胁

2．构建卓越领导力地图

3．平庸领导忙小事，卓越领导管大事

4．你应该专注于重要的事

5．关注“大画面”，提升你的“老板思维”

6．合作性创新，挖掘自我与团队的无限潜力

7．与下属共建成长愿景

比尔·盖茨曾经说过：“优秀的管理者从来不会给我留下忙碌的印象。”彼得·德鲁克也提到：管理者想要对组织有所贡献，关键在于不要被无效工作所困。

现实中许多管理者投入大量的时间与精力，从事的可能是低效工作甚至无效工作。比如，管理者花费很多时间查找资料，填制表格，甚至修改一份材料的逻辑和错别字……这些工作本身并不是低效或无效的，但当它变成了管理者的日常工作时，管理在这里所体现的价值便一文不值。

正如彼得·德鲁克说过的另一句话：或许他本身具有出色的才干，但实际却是在浪费自己的知识、能力、时间与手中的职权，将原本可能达成的、对组织与个人更有意义的有效工作撇开了。

在我的咨询和培训经历中，大部分管理者都明白应该做重要的事，但他们却苦于身边没有得力的下属，只能“身体力行”。因为如果不亲自操作，极有可能导致一连串的蝴蝶效应：

——资料未查找恰当，团队极有可能在竞标、招商过程中败北；

——表格出现纰漏，工作上的流程细节等会受到影响；

——材料存在逻辑错误，错别字百出，会让客户产生不专业的印象，失去客户；

……

如何解决这些问题？我一直坚持一个观点：只有将下属培养成你，让下属与你在“三观”上保持一致，你才有可能实现管理上的飞跃与晋级。这也正是被称为管理团队的“传、帮、带”效应。如何培养出得力的下属？这个问题考验着管理者的智慧。

马云曾多次在阿里巴巴内部谈起“借假修真”：所谓的“假”即结果导向、过程指标这些可量化的东西，“真”则是人才与组织的全面发展与提升。在他看来，“假”是手段，是培养与复制的方法，目的是通过管理者的有效指导，让下属在学习管理者已有经验的同时，修炼出属于自己的“真”本事。

这种管理思维在经过不断的运用与创新后，早已深受管理者的关注与认可。滴滴出行的天使投资人王刚在谈及领导力模型时便指出：企业发展有多个阶段，领导力的关键也往往随之变化，但有一条永恒不变，那就是核心的法则——把下属培养成你。

不管是马云，还是王刚，他们所谈及的正是所有管理者一直渴望实现的管理境界：在每一次委托工作、每一次交付任务时，你都能够拿自己当镜子，从下属身上“照”出自己的某种特质。

打鸡血式的激励式管理，无法作为一个企业的管理根基，相比之下，如何唤醒管理者的带人意识，进而通过复制管理者的优秀个体经验，帮助下属快速成长，才是决定管理者能否带领团队走得更高、看得更远的关键。

“美国文明之父”拉尔夫·沃尔多·爱默生有言：“方法可能有百万，但管用的根本只有几个。掌握了根本的人，可以成功地选择自己的方法；而忽视根本只顾去尝试各种方法的人，注定会遇到麻烦。”如果你追求的是在提升管理效率的同时，高效复制优秀人才，培养出与自己在工作思维、工作态度、工作方法乃至价值观上保持一致的下属，创建起真正的精英驱动型团队，从而解放自己，精进至更高层级，那么关注与学习“把下属培养成你”的课题吧，它终会引领你通往高效管理的坦途。