描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515510705
你以你的优势获取事业与生活的成功，但过于优势可能是一种缺点。你需要马上警醒，过犹不及，两者都是问题。换言之，你的优势也会给你造成不利——更多并不意味更好。
知名的领导力专家罗伯特·卡普兰和罗伯特·凯撒分析了数千份高级管理人员的评估报告，旨在判定他们的优势何时能更好地促进他们的发展，何时会给他们带来麻烦。本书中他们利用数据和实际经验突破性地提出了领导力的四大基本素质，每种素质本身都是积极的，但一旦过分强调，就可能严重损害工作效率。
本书旨在帮助你了解在领导力方面的偏好和过度现象，并提出了一些见解：遏制导致领导力偏好和过度的思想。本书还提供了一套实用的领导力心理学，这是一种让领导者更好地校正其表现的方法，可以确保你的优势推动你和你的团队前进而不是相反。
许多领导者凭直觉就认识到这点，他们从别人身上也看到了这点，但却不能看清自身。这主要是因为他们认为人们习惯在克服弱点基础上发展领导力。这并不奇怪。一般用来评估经理人的标准是无法评估过度夸大优势的情况——更多并不意味更好。
全美知名的领导力专家罗伯特?卡普兰和罗伯特?凯撒分析了数千份高级管理人员的评估报告，旨在判定他们的优势何时能更好地促进他们的发展，何时会给他们带来麻烦。本书中他们利用数据和实际经验突破性地提出了领导力的四大基本素质，每种素质本身都是积极的，但一旦过分强调，就可能严重损害工作效率。他们还发现大多数领导者都是“不平衡的”——他们只欣赏某种素质，排斥其他素质，往往对此还毫无知觉。解决问题的方法就是要保持四者之间的平衡。本书旨在帮助你了解在领导力方面的偏好和过度现象，并提出了一些见解：遏制导致领导力偏好和过度的思想。本书还提供了一套实用的领导力心理学，这是一种让领导者更好地校正其表现的方法，可以确保你的优势推动你和你的团队前进而不是相反。
引言
1、从两个截然不同的方面看优势带来的缺点
2、领导者的阴阳职责
3、思维模式
4、降低行为
5、完美领导者
致谢
15年前，一次例行的管理人员评估让我们得到了一次有重要意义的机会。当时我们正和某位管理人员合作，一位同事在360度绩效评估中把他称为“一位的实力派”，可是他的领导绩效不容乐观。我们对他说：“看，显然你是一位备受重视的实力人物。”随后我们的话又更进了一步：“问题是，有时你显得太强势了。”没错。在此之前我们还没有完全认识到也没有表述过这个问题，我们得承认：过度优势会成为缺点。我们突然明白了这个道理：“过犹不及。”
换句话说，你的优势可能对你不利。许多领导人从直觉上已经认识到这点，但在实践中他们不愿接受，大多数经理人甚至从不予以考虑。他们考虑领导力的发展，同时在工作中受到自身缺点的制约。这不足为奇。因为用来评估经理人的工具对过度使用的优势毫无办法。在工作绩效考核中，经理人通常得到的典型评价分为不满意、满意和超出预期目标。而在同事反馈调查问卷，也就是众所周知的360度问卷里，经理人一般被评为无效、有效和非常有效。大多数评估报告里都找不到对过度行为的评价和判断。然而更强并不意味着更好。
虽然此类书籍遍地都是，但过度夸大优势的作用一直没有引起足够重视，特别值得一提的是，马库斯·白金汉和唐纳德·克利夫顿在《现在，发现你的优势》一书里劝告经理人要重视自身优势。白金汉和其他优势主张者极为热情地强调正能量的作用，但他们并没有向这些从事管理的受众们指出过度优势带来的危险。实际上这种危险一直存在。
我们的咨询工作不断强调要让领导人对这种危险有所意识，必须通过重要的发展性工作减少这种危险。能够对高级领导人进行手的爆料让人很是羡慕，我们也喜欢这样的工作。我们对管理人员一一进行评估，共做了数千次的评估报告，收集了大量资料。通过领导力多面向指数（美国专利号7121830）和同事反馈调查问卷（360度问卷）之类专门为评估过度优势设计的评估工具，我们把自己的想法付诸实行，反过来这种评估又更加完善了我们的想法。
我们的统计结果和实际经验是构成本书的基础。为了阐明观点我们经常使用的是在工作中紧密接触的管理人员的案例。每个案例的主角其实是一个综合性人物，并不使用真实姓名，以保护管理人员的真实身份，但我们所讲述的故事、经历和观点还有提出的问题与采取的解决措施都是千真万确的。
在我们的统计结果中让人感到惊讶的是，领导人通常一开始很难承认他们的优势。有一次我们在准备反馈会议时惊讶地发现某位管理人员得到的评价非常高，好像他的领导力没有任何瑕疵。我们想：“没什么可做的了。”这真让人不安。但结果是我们在这份积极的反馈报告里发现了许多“有用的信息”。正是由于此人低估了自身优势，因而有时对自己进行的过度弥补使得他的效率反而低于原本可能的情况。
我们还发现，天才领导人往往不愿意承认自己有天赋，即便有大量的证据和反馈报告可供佐证。事实表明，管理自身优势的途径就是接受它们。如果你真的不了解自己有什么优势，也就没有办法进行修正或调整。你一直努力要做得更好，但是你无法知道自己是否做得过分了。本书的主旨之一就是要帮助大家正确对待自身优势，要做到充分利用而不是过度使用优势。
此外我们还发现，大多数管理人员在突然察觉到自己的优势存在危险时几乎让他们惊得站不住脚。有位管理人员坦言：“这种想法让人不安，让人不寒而栗。”领导人可能会面临这样的局面：高强度的工作是他们得以晋升的资本，但也正是这种高强度把同事们压得透不过气来，损害了他们的工作效率。每当领导人面临这种情况，一想到需要放松强度他们总会感到惊慌。我们经常听到这样的反应：“我担心要失去优势了。”这种反应很自然却是错误的。过分夸大优势的作用常常是事业失败的根源，这或许是个残酷的讽刺。经过无数次对领导人脱离正轨的情况分析表明，他们过度依赖于一些优势，这些优势对他们以往的成功起到过关键作用，但现在几乎没什么作用。我们已经懂得，停止过度使用优势并不像许多领导人担心的那样不再利用优势，而是要更有选择性地利用优势。还有一位超高工作强度的管理人员终认识到：“我没有必要放弃自己的快球优势，我只是不必一直使用。”
面临自身优势需要调整这个问题大概是难的一项发展性工作。毕竟自身优势曾让我们取得了成功。为什么非要让我们去改变一条制胜法则呢？有位客户俏皮地说：“停止过分使用自身优势：那挺轻松的吧。”本书目的就是要轻松实现这种转变，让我们从行为和个人方面真正得到发展。改变自己并不是做治疗，而是一种直接、有用的方法帮助我们追查有哪些“扭曲思想”和“触点”让我们的领导力行为出了岔子。我们提出了实用的领导力心理学，它更加贴近实际管理工作，可以让领导人更好地理解自己的工作表现。领导力的发展意味着让一个人从A处前进到B处，而本书中描述的每项见解和实践经验加快了领导人的进步。
本书见解新颖，对领导人成效卓著，尤其是文笔生动有趣，读来令人愉悦。这是一本非常有用的领导人手册，帮助领导人深入了解真实的自我，并在复杂多变的世界成为成功的领导人。
——谷歌公司培训和发展部门主管 大卫?彼得逊博士
这是一本很棒的书——强大且有成效。95%读过本书的领导人都认为：“我应该有所作为了，这本书让我受益匪浅。”
——创新领导力中心总裁 约翰?莱恩
卡普兰和凯撒的另一套伟大理念。曾几何时，我们听到这样的忠告：‘发挥你的优势’？这太天真了。作为领导人，你需要不断调整你的游戏规则。本书会告诉你如何做。
——杜克企业教育机构常务董事 丽斯?梅隆
这本精辟实用的作品简明扼要地阐释了如何避免错误利用你的优势的痼疾，并使你的领导方式变得更加灵活和平衡。只需一小时左右，就能了解如何真正实现进步并从重要方法上作出改变。
——迈克尔?隆巴多，光辉国际公司合伙人，畅销书《胜任力发展手册》的作者
执行评估的方法早就该更新换代了。这本令人耳目一新的书朝着正确的方向迈进了一大步。
——黑石集团私人股权部合伙人 桑迪?奥格
本书阐述了一个前所未有的话题，引起了读者的共鸣。我们一般认为，弱点需要克服，但优势不存在问题。我喜欢本书的内容。我在度假时阅读了这本书——这应该能说明问题了吧。
——普莱克斯公司CEO 史蒂夫?安吉尔
通过有深刻见解的案例，本书提供了实用的方法解决领导力优势转变为障碍的问题。我推荐此书。
——默克公司人力资源执行副总裁 魏蔓玲
本书内容充实，实用性强，且轻松易读。——固安捷公司CEO 詹姆斯?莱恩
想要成为比较完美的领导人，我们认为你需要做好三件事情：自我接受、自我考验和自我完善。
自我接受
为了成长和进步，光了解自己是不够的，你必须要坚定地接受你真实的个性和领导风格。不管你喜不喜欢，它会让你的领导方式没有效果，不管你是否骄傲，它会让你有所作为。后，接受自己就是要把自己当成其他人一样审视自己。
比如有一家成功的非营利公司的领导人实行彻底的微观管理，既损害了公司也损害了自己的健康。在与他交谈后我们明白了原因，他是因为害怕被解雇而导致出现这种行为。但他自己并不承认这点。他对我们说：“焦虑是软弱的标志。”诗人狄兰?托马斯曾言，我们因恐惧而恐惧。一旦这位管理人员能够承认自己有所担忧，就更能准备好改变自己的思想和行为。他的双重目标是：“控制自己的焦虑，不要事无巨细。”经过几个月的调查，他的员工发现情况有所好转。他很好地控制住了焦虑感，与此同时自信心攀升。“现在我对自己的状态满意多了”，实际上他坚实了自己的个人基本素养。
虽然这是一个学会自我控制的典型事例，但通过控制暗自的冲动和潜意识里的恐惧有意识地减少行为就会造成压抑。因此，想要成为一名完美领导人，提高某种行为也同样重要。一名高管人员明明知道自己应该实行走动式管理并且深谙其道，但他却莫名其妙地成天待在办公室里。原来他以为如果自己不知道其他人的姓名或者不了解他们的工作，就会得罪他们。这里面隐含的恐惧是害怕受到排斥。我们查到这种压抑与他的童年时期有关：他一直与周边四邻不合群。他说：“我现在知道了，其实别人没我想的那么爱挑刺。”能够坦白承认自己逻辑扭曲，内心恐惧对他来说并非一件易事。不过一旦他摆脱了自己可怕的假想，他提高了自己虽然小却重要的作用。
降低和提高是同一事物的两个方面。当你不再对领导力的某一方面过度投入时，那么你就可以在另一方面随意增加投入。但是不要指望未充分使用的行为能够自动得到提高。必须要主动解决行为过度使用和行为未充分使用这两种问题。
接受自我并非只让我们承认自己的错误和烦恼，它也会让我们从内心接受别人对我们的欣赏。高级经理人里克?弗里德的反馈报告虽然拿到了高分，但他不接受这种赞誉。他说：“这些好话让我承受不起。”通过谈话我们发现，他一直都在担心自己不如别人。后他确信自己比不上别人，不管得到多少积极反馈都不能让他改变想法。要接受赞美他就不得不首先接受自己的恐惧感。接受自己就是要有勇气从内到外客观地评价自己。当里克后能做到这点时，他说：“你做到了就完全解脱了。”这句话说得真是恰如其分。他得到了解脱，现在他在高层论坛上更加畅所欲言，更具影响力。他说：“我意识到自己的言论对公司的战略形成可以产生有效的影响，我更加开放、更加自信也更乐意说出自己的想法。”他巩固了自己摇摇欲坠的基础，情况就完全不一样了：“我不会一直像走钢丝一样战战兢兢，生怕自己一失足就会掉下来。”
自我考验
不断积累新的经验是成长进步的通行证，无所谓你选择它或它选择你。要不断考验自己，决心尽一切所能做到在任何重大场合都能够应付自如，摆脱童年时留下的不幸阴影，成长为一名领导人，让自己真正成长起来。从神经学上看，这种连续的过程利用了大脑的可塑性，真正改变了大脑结构。
我们降生到这个世界时拥有1000亿个脑细胞，就像银河系的星星一样多得数不清，它们随时准备启动。我们获得的体验能够神奇地把这种可塑的、无穷无尽的潜力变成人类独有的才智、个性和记忆能力。从我们出生的那天起，我们看到的、听到的、感受到的、触摸到的、品尝到的以及闻到的一切东西都能燃起一个小火苗，焊接成不同的神经连接。从真正意义上来说，我们本身就是所有体验的集合。但是这场雷暴并非像人们曾经以为的那样只发生在生命早期。现在人们普遍认为一生中人类大脑能够持续再生。只要我们活着，我们的突触模式就会继续在有机体的起伏变化中不断适应新的体验，不断创造新的自己。
新的体验带来的刺激虽然让你感到不舒服，但它确实能够慢慢重新定义并支撑你的自身结构。神经元生长形成分支，彼此之间的连接越来越微妙，使得我们能够更好地处理矛盾和复杂的事情，更有可能做到临危不乱，并且让别人也保持镇定。虽然需要有数年的新鲜体验才能对大脑中容纳敏感与痛苦的原始部分产生作用，但是就像珊瑚礁随着有机体的一点点生长而缓慢生长一样，即使是长期感到自己能力不足的经理人也能够建立起自信心。
阿尔伯特?艾利斯，一位研究如何打破功能障碍模式的思想先驱讲述了他年轻时在女人面前非常羞怯的故事。为了战胜这种羞怯，他在3个月里试着和130个陌生女性搭讪，大多数情况下他都得到了友好的回应。从那以后，虽然说他还是感到不那么自在，但他能够和女性交谈了。反复去做一件以前不敢做的事情，这种技巧叫做去敏感化，已被证明能够克服恐惧感。从自己能够做到的小事入手，如果接连成功就会产生好的效果。提高未充分利用的行为的方法是强迫自己去做而不是制止自己去做。
强迫自己，还有一种办法就是创建一种体制或程序，规定必须提高未使用的行为或未充分使用的行为。一位经理为了让别人担起责任煞费苦心，他接受了一位同事的建议：“你看，我俩都不是‘拍桌官’，我们需要强悍起来，而让我们变得强悍的办法就是建立要求我们这样做的机制。”这位经理听从了建议，他还不得不克服了长久以来对任何官僚主义体制的厌恶，按照同事的建议定期开展业务工作报告。“现在我们每月开两次会，确保完成基础工作。”他知道体制起到了推动的作用。设计机制的时候你可以尽情发挥自己的创造力和智谋，让你除了按新制度行事之外别无选择。
这种方法同样也适用于做事过度的领导人，比如说工作狂，他们简直无法停止工作，宁愿牺牲人际关系和自身幸福。严格的体制对他们有好处，就好像帮他们在四周竖起了一座墙，保护他们的私人时间和家庭时间。在工作狂的思想里竖起的这座墙由厚重的钢筋混凝土结构建成，坚固牢靠就像他对身边其他人作出的承诺，要让同事们意识到这座墙不可逾越。这是个艰巨的去敏感化任务。首先，他发现在非工作时间里不想工作的事让他觉得不舒服，甚至无法做到。但是严格的制度终将更胜一筹，巩固了他的个人基本素养。
有时候我们考验自己，而有时候我们接受环境的考验。每当我们被迫接受新体验带来的刺激，被迫满足成长的需求时，只要从正确的角度对待，我们就能顺利通过这种考验。问题也就不是问题了，而是成为提升能力的机会。逆境是位良师，无论它来自内在还是外在。衡量是否顺利通过考验，就看它带来的不适和紧张感。威廉?詹姆斯曾经建议：“每隔一两天去做你不愿做的事情，这样到了紧急需要的时候，你或许发现自己已是充满信心，训练有素，能够经受这场考验。”
自我完善
锻炼自己有极大的好处。除了获得实际利益之外，还能让你保持年轻活力。你什么时候停止了生长，你就什么时候变老了。虽然你尽量弥补自己的弱点，但你永远不可能在所有重要领域都很强大。你懂得如何控制自己避免过度，但无论怎么减少，你还是会存在过度利用优势的危险。一味追求十全十美只会白费力气。幸好，有效发挥你的作用并非全部指望你。真的，不可能完全靠你自己。
自我完善的方法之一是我们上一章里所说的利用平衡力。19世纪30年代，亚力克斯?托克维尔在《论美国的民主》一书中写道：“在的君主制国家里，破坏性原则就是王权不受限制，无端地扩展。如果剥夺了宪法用来维持这种权力平衡的能力，那么无论什么方法都糟糕透顶，哪怕这种后果或许长期来看也不明显。”
虽然领导人不可能被赋予王权一样的权力，但是这个警告同样适用。你必须要合理使用具有平衡作用的人或方法，让自己接受它们的影响，即使它会造成伤害，对于这些影响你要始终做到既不能全力抵抗也不能全盘接受。
史蒂夫?乔布斯是个智力非凡的领导人，他有着不可否认的个人魅力，到后变得脾气乖戾，个性强悍。不过他能够主动退让。有次在设计一款突破性产品的重要关头，某位下属情绪激动，强烈反对乔布斯打算使用的一家芯片制造商，乔布斯仅仅温和地说：“我不能违逆我好的伙伴们。”
完善自己的另一种方法是，做好所有领导人都知道该怎么做的事，也就是弥补自己的缺点。除了这种传统智慧我们还要增加一件事——对于领导力，不要轻视你不擅长的那一方面。一位新任CEO就陷入了这样的陷阱。他的强项是经营业务。当他被问到多关注战略工作会怎么样的时候，他说：“我就不得不花掉更多的放松时间。”想要弥补自身缺点，你必须重视你的不足之处。
无论用哪种方法完善自己，重要的是为你的团队和企业储备高素质的人才，绝不能滥竽充数。史蒂夫?乔布斯成功的秘诀就是他坚持把好的人才放在关键的位置。本着这种精神，桑迪?奥格认为：“好的CEO和优秀CEO之间的区别在于吸引重要人才的能力。”
因此，通过接受自己、考验自己和完善自己你会接近于一个完美领导人，还要不断提高能力做好上述的每一点，再正确利用你的天赋，你就如同装上了一个形状几乎圆满的车轮，即使道路崎岖，也能够一路平稳走来。
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