微利管理

企业的利润空间取决于“开源”和“节流”。微利时代，企业的经营压力和面对的挑战，远大于发展的机遇。“开源”的困难度将越来越大。企业要生存和发展，就必须把“节流”文章做深、做透、做精、做出成效。本书立足中国企业现状，意在唤醒企业经营者回归现实，绷紧“利润”这根弦；让管理者学会科学控制、降低成本、提高利润的技能；让企业先生存下去，站稳脚跟，为发展、强大打好基础。

微利时代，如何挖掘利润、实现利润*化，是所有企业伤脑筋的问题。制造业成本控制与利润倍增专家、中小企业管理变革专家刘靖老师，用详实的案例和切实可行的措施，从减少浪费、提高效率、控制成本、降低损耗、消除隔阂、堵塞漏洞、扫清障碍、优化流程、加强管理、计划控制、提高人员和物料利用率等多方面入手，为传统企业指明挖掘利润的方法，让您一看就懂，一学就会，效果立竿见影。

刘靖，中小企业管理变革专家，制造业成本控制与利润倍增专家，“适用式（SYS）管理模式”创始人。北京大学汇丰商学院客座教授，北京航空航天大学、中山大学管理课程资深讲师，清华大学深圳研究院项目合作人，国资委研究中心特邀讲师，华企盛世企业管理咨询有限公司首席咨询专家、首席讲师，时代光华签约资深讲师，深圳市爱迪凯盛教育集团金牌讲师。 著有管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》《给你一个团队，如何提升士气》《做正能量员工》《高效工作密码》《带着答案来找我》《中式快餐管理模式建立》，以及商战、官场长篇小说6部，大型电视剧本1部。

2014 年 9 月中旬，作为管理咨询专家，我深入华南地区一家经营了26年的企业调研。这是一家军工转制企业，在同行业中具有较高的知名度和美誉度，仅获得的各种各样的荣誉证书、奖杯和象征荣誉的匾额等就摆满了一个柜子。其中一个奖杯，还是参加神舟飞船零部件研发时获得的。这样一个厂房宽敞、办公楼高大明亮、机器设备和技术在同行业领先的翘楚型企业，这几年却年年亏损。总经理告诉专家组：2013 年，该公司亏损竟高达 600 万元之巨。总经理还提到这样一个细节： “20 年前，我们公司很多的电子元件，1个卖 1 块钱左右。同样的元件，现在只卖几分钱。 ”产品价格从 1 元左右下滑到几分，这是什么概念？其实，不只是这一家企业如此，90%以上从事IT生产的厂家都面临着价格下滑的问题。广东省一家生产微波炉的大型企业，年产微波炉 2500 万台左右，总利润在 1 亿元上下徘徊。也就是说，1 台微波炉的利润只有大约4 元人民币。为提升利润率，该企业向咨询机构求助，寻求管理变革之道。进入21世纪后，企业管理发生了巨大的变化。企业领导者们都在努力适应这种巨变，企图在“变”中求生存。作为企业的重要组成部分，生产线尤其要跟上企业领导者的思维和脚步，转换管理理念，充当“应变”的主力军。企业高利润的时代早已过去在国内家电市场销量首次出现下滑时，不少厂家纷纷打出了降价牌，海尔却逆流而动，将产品合理涨价。张瑞敏抓住了消费者的心理，因此海尔产品销量增长，利润倍增。这种“逆流而动”的做法，让海尔和张瑞敏成为佳话。现如今，海尔也在采用各种降价促销的方式迎合市场。这说明，海尔是在按照市场规律做事，不是一成不变的。应该说，这个世界上唯一不变的就是“变” 。企业管理也是一样的道理，变则通，不变则不通。 “以变应变”是恒久不衰的管理哲学。面对瞬息万变的经济现状，落后企业的经营管理者们墨守成规、不知变通，思想观念、思维模式、经营策略、营销方式、生产管理、产品类型、生产工艺等的一成不变，带来的结果必然是思维越来越保守，管理越来越落后，工艺越来越落伍，成本越来越高，销路越来越窄，利润越来越少……最终必然被淘汰。
专家建议：对企业领导者来说， “以变应变”是永恒不变的管理之道。
经济下行，企业获利要“以变应变”小马过河的寓言故事大家一定都不陌生。自从妈妈告诉小马“盐遇到水会溶解”之后，小马每次都故意往河水深处走，减轻身上包裹的重量。结果有一次，主人让小马驮的是棉花，但小马不知应变，仍然采用了之前的做法，结果包裹越来越沉，终于，小马累得撑不住了，最终累死在了河里。其实企业经营管理也是一样的道理。在世界经济处于下行趋势时，制造业更应该学会以变应变，掌握主动权，在“变”中寻找成长与发展的出路。作为制造业重要组成部分的生产现场，应该成为企业“以变应变”的主力军。1. 管理方式“应变”许多中小企业的生产现场，还处于“经验式管理”阶段。经济繁荣时期，这种管理模式的问题不容易暴露出来，一旦到经济下行时期，各种问题就会演变成生存危机，因此，要及时对传统的管理方式进行调整和变通。下面分享一个案例，看看中小企业生产现场是怎样进行管理方式“应变”的。2008 年的金融危机，曾让许多珠三角地区的中小企业经营者不寒而栗。一家生产橡胶制品的工厂，车间采用的是传统的“经验式管理” ，生产效率低下，场地利用率低，人工成本偏高，车间摆放混乱。总经理为了不让这家工厂在“经济寒冬”中倒下去，主动与我就职的企业管理咨询机构合作，坚决改变落后的管理面貌。针对该企业生产中存在的诸多问题，我们决定从推行“7S” （即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）入手，在现场实施规范化、目视化管理。意料之中， “7S”管理有效解决了“车间摆放混乱、场地利用率低”的问题。车间的“规范化、目视化”管理推行初见成效。初战告捷后，紧接着是强化生产计划控制，实施激励措施，解决“生产效率低下、人工成本偏高”的问题。该公司原来的生产模式是计时工资与定量生产相结合。也就是给适合定量生产的岗位规定数量，完成规定的数量后才可以下班。因为车间干部不懂得计算“产能” ，规定数量一般是以前一天的产量为参照数据。员工害怕当天生产数量多了，第二天干部会给他们增加定量，所以在工作中尽量采用“磨洋工”的方式应付管理干部。找到“生产效率低下”的原因后，我让生产课长进行科学测算，并教给他计算“标准产能”的方法。以“截断”工序为例。为了计算“截断”工序的“标准产能” ，我让生产课长亲自操作一台截断机，按照正常工作标准操作，并安排一名统计员，对生产课长截出的产品数量如实、详细记录。结果，生产课长操作截断机一共 3 个小时，截出产品总数量为 690PCS。而在相同岗位工作两年多的老员工，按照操作标准 3 个小时才生产出 360PCS。也就是说，生产课长截断产品的效率，要比那个两年多工龄的老员工高出近 1 倍。按道理说，生产课长平时多忙于车间管理事务，重新操作截断机需要再次熟练的过程，他的效率应该比长期操作截断机的老员工要低一些。结果恰恰相反。由此可以说明，那位老员工根本没有发挥正常操作水平。我让统计员将生产课长截出的产品总数量除以3，得出1个小时的产量230PCS，这就是那个品号产品在“截断”工序生产的标准产能： 230PCS /小时。“截断”工序的“标准产能”计算出来了。我和生产课长商量，按照标准产能，规定截断工序各个岗位的产量。原来规定产量的计算方式为120PCS /小时，乘以每天上班的时数，就是当天规定的产量。例如，每个员工当天工作 10 小时，产量规定为：120PCS×10 小时＝ 1200PCS也就是说，操作截断工序的员工，每天生产 1200PCS产品，就能得到 8个小时的正班工资和 2 个小时加班费。由于经过实际测算得出的“标准产能”远高于生产定量，公司开始重新规定截断工序的产量。按照以前的计算方式，每个员工当天工作 10 小时，乘以标准产能 230PCS /小时，新的产量规定应为 2300PCS。新的定量比原来提高了将近 1 倍。为了防止个别员工反弹，我安排生产经理全力配合课长推行新的定量标准。先让课长现场操作，让所有的截断工序员工观看并硬性规定：第一天完不成定量的，按照实际完成数量除以标准产能计算当天的工资；第二天完不成定量的，除了按照实际完成数量除以标准产能计算当天的工资外，还要给予记小过处理；第三天完不成定量者，给予开除处理。对超额完成者，超额部分按照 150PCS  /小时计算加班费。计算方法为：某员工当天工作10小时，只完成1840PCS产品，以此计算：1840PCS÷230PCS＝ 8 小时该员工只能拿到 8 个小时的工资，另外 2 个小时，因为没有按照规定做出相应的产品，所以没有工资。规定下去后，我让生产经理和生产课长细心观察截断工序员工的动向，随时做好应对准备。第一天， 有2个员工没完成定量，公司按照规定给他们计算当天的工资。第二天，只有 1 名员工没完成定量，另有 2 名员工超额完成任务。生产经理和课长非常兴奋，按照规定给没完成定量的员工计算当天的工资，并给予记小过处理。超额完成任务的 2 名员工，超额部分按照 150PCS /小时计算加班费。我让生产经理给超额完成任务的 2 名员工通报嘉奖，并请他们介绍经验。截断工序的员工积极性被调动起来了，纷纷表示“明天一定超额完成” 。第三天，不但所有截断工序的员工都完成了规定产量，而且三分之二的员工超额完成。产量最高的达到 2850PCS。产量提升起来后，考虑到生产平衡问题，我让生产课长对人员重新进行调整，将截断工序 12 名员工减少为 6 名。此方式在截断工序取得成功后，公司又在丝印、烤花、贴标等工序推广，不但大大提高了工作效率，还最大限度地提高了人力利用率，降低了人工成本。
专家建议：在提升生产效率方面，干部的管理方法远比“勤劳”和“汗水”重要。