大运营：房地产运营管理体系3.0

专业地产研究机构十年磨一剑，荟萃领先房企实战案例，有力展现中国房地产大运营管理全貌

? 契合行业背景和市场需求  “房住不炒”背景下，房企运营难度增大，市场急需能使运营提效的管理体系；
? 运用真实案例和大量图表 借助十多个案例和200余张图表来呈现真实的大运营管理体系的必要性和有效性；
? 内容成体系，针对性强 从房企实际遇到的真实问题和困惑提炼核心观点，极具逻辑性，对症下药，击中痛点和难点；
? 高屋建瓴、填补本土空白 集结了赛普咨询15年来的原创咨询方法论和实战案例研究，从房企整体角度阐述经营管理理念（即大运营），以填补相关领域的空白。

深圳市赛普管理咨询有限公司起步于2002年，专注房地产管理咨询事业17年，总部设在深圳，现已发展形成华南、华东、华北及中西部4个区域，以及战略、产品与经营、集团管控、商业地产、物业、人才发展6个事业部和1个学院（人才培养）。赛普管理咨询的业务涉及全国26个省市，致力于为房企提供组织力、专业力、产品力、运营力和风控力五力提升的专业服务，涵盖住宅、商业及产城等房地产全细分业态。迄今赛普管理咨询已经服务了2000多家房企，房企百强中90%为赛普客户，客户满意度达99%，年度续约率超过60%。赛普管理咨询的主要业务包括管理咨询、管理培训和信息化服务。

目 录

第一章 什么是大运营
第一节 大运营的定义与核心理念 / 004
一、从计划运营到大运营 / 005
二、大运营管理体系的核心理念 / 014
第二节 大运营的价值 / 019
一、管理新势能：升级管理角色，助力经营战略 / 019
二、定位指南针：前置策划与经营路演，确保精准投资与操盘 / 022
三、健康体检仪：“8 阶”健康体检，洞察经营风险 / 027
四、经营调节器：TVPC“两管两控”，实现弹性运营 / 030

第二章 房地产业核心经营逻辑
第一节 什么是最佳经营 / 035
第二节 现金流与经营模式 / 038
一、现金流曲线的基本概念 / 039
二、现金流回正及影响因素 / 042
三、三类经营模式与经营定位 / 050
第三节 业务与经营的关系 / 056
一、大运营管理体系“3 全”：全项目、全周期和全专业 /
056
二、业务场景变动对经营结果的影响 / 059

第三章 大运营管理体系构建“六步法”
第一节 定方向：确定经营模式及项目经营定位 / 072
一、经营定位中常见的问题 / 073
二、经营定位匹配模型构建 / 076
第二节 展计划：制订经营计划 / 087
一、三年经营计划 / 087
二、年度经营计划 / 092
三、项目经营计划 / 099
四、项目节点计划 / 103
第三节 明指标：梳理核心经营指标 / 110
一、经营指标体系构建逻辑 / 111
二、经营指标字典的建立与应用 / 115
三、经营指标质量保证工具：主数据 / 125
第四节 建标准：建立差异化的项目开发标准 / 132
一、标准之差异化开发路径图 / 132
二、标准之差异化标准工期 / 140
三、标准之大运营数字标准 / 150
第五节 管动态：“两管两控”与经营健康体检 / 157
一、管计划：计划管理与考核 / 158
二、管货值：全周期货值管理 / 163
三、利润与现金流监控：动态反映财务经营状态 / 174
四、经营健康体检：及时知悉并防范经营风险 / 199
第六节 配机制：匹配的支撑机制 / 207
一、会议决策机制 / 207
二、激励机制 / 216

第四章 大运营管理体系落地保障
第一节 组织保障：大运营组织建设 / 229
一、机制构建：大运营工作小组助力运营升级 / 230
二、责权升级：六大责权匹配大运营机制升级 / 236
三、团队升级：能力提升，变“管控”为“自驱” / 240
第二节 产品保障：产品标准化体系 / 260
一、产品标准化体系对房企经营的三大作用 / 260
二、产品战略、策略、技术和管理的标准化 / 264
第三节 工具保障：经营决策分析模型及信息化系统 / 271
一、经营定位差异化的测算分析模型 / 272
二、经营监控分析模型 / 272
三、信息化系统实现数据联动及看板管理 / 278

后 记 / 293

前言

    最佳的经营，并不是利润率最高的经营，而是能够用最少的本金在最短的时间内赚取最大的收益。
    随着房地产企业（以下简称房企）规模的不断扩张，各企业的管理半径越来越大，项目越来越多，与此同时，单个项目的规模和项目间的差异也越来越大。由此带来的项目管理难度及各专业条线的协同难度也越来越大，因此，计划运营管理需要向“大运营”管理演进。
大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目“储—建—融—供—销—存—回—结”8个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。通过对房地产业现金流核心逻辑的分析与应用，以及对现金流回正与利润影响要素的管理，房企可实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位及更高效率的内部协同，实现快速有效的运营，进而提高资金利用率，抵抗经营风险，提高利润并促进企业有内涵地增长。
    从“储—建—融—供—销—存—回—结”的全生命周期来看，大运营的管控节点涉及现金流的所有阶段。其中，“储”指土地储备管理，房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款；“建”指开工管理，房企要兼顾当期销售要求和复合增长要求；“融”指融资管理，房企要兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡；“供”和“销”指供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平衡；“存”指存货管理，房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风险；“回”指回款管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡；“结”指结转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。
    本书从大运营的定义、核心理念与价值展开阐述，并结合房地产业核心经营逻辑下的最佳经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与经营密不可分的关系，重点讲述了构建大运营管理体系的步骤与方法，最后对大运营的落地保障进行了说明。
    无论是“3全”（全项目、全周期、全专业）、“3定位”（现金流型、均衡型、利润型），还是“4要素”［T（Task，计划）V（Value，货值）P（Profit，利润）C（Cash flow，现金流）］、“两管两控”（管计划、管货值、控利润、控现金流）或“六步法”（定方向、展计划、明指标、建标准、管动态、配机制），都是对大运营管理体系的价值点、方法论、管控策略和工具的提炼与总结。它们一方面形成了体系化的理论框架，便于理解和记忆；另一方面具有较强的实操性。本书中丰富的实战案例将有助于读者深刻地理解大运营管理体系，并在实践中有效地加以应用。
    与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从中后台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门；大运营时代的运营部门要成为组织经营决策的“最强大脑”、经营策划的“千里眼”、经营分析的“超级分析仪”和经营预警的“中枢神经”。这种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能力都提出了更高的要求。
    从实践中来，到实践中去。本书集结了中国房地产优秀企业（如保利发展、碧桂园、万科、旭辉集团、龙湖集团、世茂集团、中梁集团、中国金茂、新城控股、卓越集团、雅居乐、合景泰富、时代中国和云南城投等）的成功案例和实战经验，在此我们对这些企业表示衷心的感谢。
    赛普管理咨询有限公司（以下简称赛普管理咨询）正是基于与众多优秀企业的深度咨询合作，通过不断学习、思考、总结、提炼与应用，才得以与行业同人分享研究成果。
    提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨询的使命。赛普管理咨询将继续秉承“尊重、责任、分享、价值”的核心价值观，持续为行业发展助力。
                                                       赛普管理咨询
                                                       
2019年2月

第一章 什么是大运营

第二节 大运营的价值

从前述大运营的定义及其四大核心理念中，我们已能发现大运营在房企运营管理演进中所起到的作用和具有的价值。进入大运营时代，运营管理不再只是计划部门或运营部门的工作，而是贯穿于全项目、全周期和全专业的全价值链管理动作。整合企业的各种资源，围绕现金流回正和现金流贡献展开计划管理及运营提效是大运营的主线。
从“储—建—融—供—销—存—回—结”8 个阶段的关系来看，大运营的管控节点涉及现金流的所有阶段。其中，“储”指土地储备管理，房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款；“建”指开工管理，房企要兼顾当期销售要求和复合增长要求；“融”指融资管理，房企要兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡；“供”和“销”指供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平衡；“存”指存货管理，房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风险；“回”指回款管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡；“结”指结转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。
贯穿全生命周期的管理是大运营管理体系的基础。房企的运营管理理念从计划运营升级到大运营，除了带来运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级之外，还为企业经营战略、经营定位、经营监控和经营调节等打开了一个新的管控局面。

一、 管理新势能：升级管理角色，助力经营战略

在大运营时代，房企的运营管理角色逐渐开始转变。职能性的运营部门从中后台逐步走向前台，成为协调各业务条线的重要业务部门。运营人员开始转变为掌握从公司到项目各层级和各业务条线的详细情况的业务专家，能够通盘整合企业资源，并且通过对经营结果的分析给出相应方案，倒逼业务开展，辅助企业决策者做出正确的决策。

以优秀房企J公司为例，在实行大运营管理体系之后，这家公司对三个层面的角色进行了调整。
一是集团层面，J公司集团总部的运营职能聚焦于包括货量和土地在内的资源管理、战略规划和年度经营计划的编制、下属运营单位的赋能、过程风险管控及经营业绩的分析，并通过信息的搜集、分析和呈报等支撑企业高层决策，进而保障企业利润目标的实现及规模扩张。通过建体系、建标准及对过程检查纠偏，J公司集团总部实现了跨职能决策并能及时召开专题会，从而得以高效地解决城市公司上报的各种问题。
二是城市公司层面，J公司的运营总虽然也是职能条线的部门负责人，但是比其他职能部门的负责人的职级要高半级。这有利于他进行以经营为导向的横向协调，从而帮助J公司实现跨职能协同和项目推进。
三是项目层面，项目总作为项目负责人，带领团队实现启动会
既定目标的同时担负起了实现项目所有经营指标的责任。
以上角色转变的核心价值在于J公司以经营为导向实现了横向协调，项目、城市公司与集团得以完成既定的经营目标，并力争经营指标最优化。
与此同时，J公司的职能型组织架构同步转型为矩阵型，形成“1 7”结构，“1”是项目总，担负项目运营指标，“7”是7
大专业条线的职能经理。通过升级和优化7 个专业条线的系统，J公司改善了管理层级和授权，解决了城市总和运营总这两个经营层面的主要负责人70% 的日常职能决策问题，促使90% 以上的决策在项目总和运营总两个层级完成。这相当于“解放”了总经理，总经理可投入更多精力在公司的战略与发展上，如拿地、融资与组织提升。
J公司的集团运营部门则投入更多精力在建体系、建标准及过
程检查与纠偏上，以保障每个项目皆能达成既定的经营指标。
第一，建体系。在体系的支撑下，J公司规范并固化了项目管理活动，赋能一线，让管理能力偏弱的城市公司或项目都能达成经营目标。具体而言，就是以核心经营指标为标准，以核心经营指标的实现路径为思路，明确各部门和各层级的管控指标，将责任落实到岗位，并明确考核监控机制，加强过程监控。在考核和绩效上，J公司集团层面的战略评价体系包含10个维度的评价指标，借此对所有城市公司进行相应考核和排名。
第二，建标准。建标准的核心价值在于城市公司推进各项目时可以直接沿用固化的标准，减少过程中的决策时间与风险，从而提升管理效率。J公司从以下三个方面来建标准。
一是规范项目经营指标。集团层面规范利润型项目与高周转项目在拿地和上项目启动会方面的指标底线，减少城市公司在拿地和上启动会时的反复沟通。指标低于集团底线的地不拿：未达到上项目启动会指标底线的地块需进一步优化并提升项目价值点，以达到上会指标要求。同时，在项目开发过程中，J公司利用大运营管理体系从财务角度监控企业现金流的健康和安全，从策划角度监控项目的市场定位和产品定位的正确性，从开发角度监督项目的开发进度按期实现，从营销角度监控产品的销售去化情况等。
二是建设各职能标准。集团各部门进一步完善自身的标准化工作。J公司目前已实现项目定位标准化、产品标准化、成本标准化与营销标准化的建设，通过标准化的管理让项目推进有章可循。
三是责权匹配。为保障大运营组织职能的有效落地，J公司在集团授权上围绕既定的项目经营定位，对项目定位策划和营销策划等进行审核，确保各专业条线的前期策划工作和策划成果符合项目经营定位。
第三，控风险。管控风险的核心在于检查与纠偏。在大运营阶段，运营组织作为项目经营监控的分析者，应以项目经营目标为驱动力，通过计划、货值、利润和现金流管控体系实现项目经营的动态管理。