描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787220111082
1．作者具有影响力。
曾仕强教授深谙东西方文化，被誉为“中国式管理之父”，由曾仕强教授讲解的领导气场，可以说直指人心，适合中国国情和人性。
2.身为领导者，气场至关重要。
身为领导者，气场的大小，更决定了领导效力的高低，在中国尤是如此。
3. 简单易学，实用性强。
曾仕强教授语言风趣、深入浅出地讲解了在中国当领导的秘诀，易读易懂易操作。
身为领导者，气场的大小，决定了领导效力的高低，在中国尤是如此。曾仕强教授深谙中国传统文化，对中国式管理和中国人的心性颇有研究。曾教授认为，领导的气场不是天生的，也不是靠能言善辩就能赢来的。
身为领导者，要练就强大的气场，就要了解中国人的人性，学会修己安人；话不多但掷地有声，遵循规矩也知道变通；不仅有能力还受到大家欢迎，懂得深藏不露，关键时刻又能力挽狂澜。
曾仕强教通过生动的语言、鲜活的案例，讲透了中国式领导的气场真相，内容直指人心，有“醍醐灌顶”之效。
章 管理无方，气场只是空谈
不管人，一定要理人
管理不是非此即彼的简单选择
管理是修己安人的历程
无为而治，使大家各自发挥所长
第二章 深谙人性，看人不止一面
不执着是特性
讨厌被人管
天生爱讲理
说话模棱两可
做事小心谨慎
圆通而不圆滑
明哲保身要紧
怕吃亏上当
爱占小便宜
自私又爱面子
第三章 话不必多，要讲得恰到好处
先说先死，因而专门胡扯
一味不说，同样死得很惨
说而不死，才是真功夫
重真实性，更重妥当性
不要明言，使大家有面子
申诉有道：对象不同，方式不同
下情上达：谨记“上下”观念
上情下达：不要高高在上
平行沟通：避免“谁怕谁”的心态
第四章 入情入理，守规矩也要知变通
外圆内方，遇事“情”字为先
遇到矛盾，用行动去化解
给足面子，使其讲理
既重制度，也重人情
外方内圆，知法更要知变通
第五章 向上启发，上司永远是对的
对上不能拍马屁
“上司永远是对的”辩证法
向上司报告有技巧
上司越级指示后要求得双赢
第六章 尊重平级， 做到皆大欢喜
学会将心比心
懂得照顾同级别
不要太计较
互助而非竞争
遭遇平级越位指示后要多反省
第七章 知人善任，让下属感觉被尊重
适才适用，还要跟踪指导
分清下属是“不能”还是“不为”
安抚好能干、耍大牌的下属
把自己的意见变成下属的意见
承上启下，不出卖老板
增事不增人，不要硬碰硬
指出下属的错误，还要让他有面子
下属越级报告后与其认真沟通
第八章 展现魅力，成就领导的气场
守本分——明白什么该做，什么不该做
守规矩——守员工心甘情愿接受的制度
守时限——提前完成才能做到
守承诺——除了理，还要讲人情
重改善——避免突变，而要永远在变
善调整——分清角色，避免混淆
善沟通——沟通上下之情，而不是转达上下意见
1.什么叫本事？有能力还要加上受到大家的欢迎才叫本事。有能力到处标新立异，处处让人家看不顺眼，这个人迟早闯祸。有能力还要尊重别人，让别人有面子，他就会支持你。
2.不管人，一定要理人。管与理不同，管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。
3.没有能力，谈不上深藏不露，因为没什么好藏的；有判断力、有选择力、有声望，才有资格深藏不露。露也要合乎事宜，应该露的时候不露，人家就看不起你；不该露的时候乱露，人家就会笑话你。
不管人，一定要理人
很多干部总是抱怨自己的员工不好：“就是他们妨碍了企业的发展。”可是，员工是你请来的，他不好，你辞退就可以了，为什么请他来却又说他不好呢？其实，员工不好，往往是上司带坏的。所以，很多人跟我讲员工不行，我个问题就是：“那你干吗要他？当初经过甄选，你认可他才让他进来的。他本来很好，跟了你变得不行了，那是谁的错？是你的错，是你把人家带得不行了。为什么这个人跟着你就不行，跟着另外一个人就行呢？”
那么，作为中层管理者，你应该怎样带人，怎样管理人呢？其实很简单，就是一句话：不要管他。有人会说，那怎么行？这样做的道理是什么？因为管与理不同，管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。
员工不受管的真相
大家都不喜欢被管，但对于干部而言，还是要管的。关键是怎么管。
员工的“不受管”，含有“受管”的成分，关键在于“需要”——需要时要你管，不需要时不要你管，这才是其不受管的真相。工作顺利时，员工讨厌别人管；一旦遭遇困难，特别是走投无路的时候，他就会大声喊：“为什么你不管我？！”贤明的干部，应该在这种时候再来管他——?在他需要时管他。
人性喜欢理，喜欢被看得起
我们经常会听到有的员工说：“你干吗不理我？”“你凭什么管我？”说明“管”和“理”这两个字的含义有很大的区别——?有一天你把管做到理，你就成功了，因为理的层次比管的层次高得多。
理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照样也看不起你，不管你是谁。有些人看人，完全是看对方对自己怎么样：你对我笑，我没有理由不对你笑；你对我板脸，我的脸会比你的好看吗？
随时随地找到平衡点
西方人热衷于X理论、Y理论，中国人则不是这样。X理论相当于性恶论，Y理论相当于性善论。然而，人无完人。人既不会百分之百的好，也不会百分之百的坏；人性不是彻底的善，也不是彻底的恶，而是可善可恶。
我问一个老板：“那个人讲错话，你骂他我能理解，因为他讲错了；另外一个人讲得对，你干吗骂他？”
老板说：“他错，我是骂他错；他对，我是骂他搞得我没有面子，他讲得越对，我越没有面子，我不骂还得了？!再对也没有用!”
这就是老板骂下属的道理——?下属讲得虽然对，却在不对的时候、不对的地方讲，所以他是错的。因此，要把管做到理，不仅话要说对，而且要在合适的地方说。说得老板有面子，他就会承认你对；说得他没有面子，再对也是错的。
而道理又是变动的。比如一个会当老板的人，在下属面前赞美一个中层干部，然后马上又把干部叫到办公室里面训斥，为的是“平衡”。这个老板有自己的一套道理：一旦赞美那位干部以后，他以为自己真的很行，然后就会阴沟里翻船，这是老板害的；然而，他总得不到赞美，就会有挫折感。
做干部也是这样，有时候很守规矩，有时候并不守规矩；有时候讲话很有信用，有时候讲话却没有信用。一切都是摇摆不定的，要随时随地找到这个“跷跷板”的合理点。
注意掌握尺度
事情都是通过人来完成的。所以，只要把人理好了，事情自然就做好了。如果存心不管，管理者就是不负责任，但如果存心要管，故意整人，也是不对的。那针对这一点，我对干部的一个意见是：少发脾气。不是说不发脾气，因为那是做不到的，但是要注意掌握其中的尺度。
甲：“你刚才挨主管训了？”
乙：“是。”
甲：“他说你什么了？”
乙：“我不知道。”
甲觉得很奇怪：“他训你那么久，你都不知道他说什么？”
乙很无奈：“我就看到他的嘴巴一直一张一合的，我什么都没听，管他呢。”
可见，管理的时候直接训人发脾气是没有用的，对员工一点影响都没有。那应该如何做？传统的中国式管理，是对不同状态的员工采取不同的措施。一个好的管理者是这样的：你做得好的时候，我为什么要管你，我不需要管你；你做得不好，我也不会管你，但是我会提示你，提示无用，就再提示，提示实在不管用，我才会训斥你（如图1-1）。
图1-1 管理员工的方式
想少发脾气怎么办？就要少做指示。这个是很难的，因为很多人都喜欢发布指示。但是这样真的很不好，因为你所知道的虽然很多，却也还是有限的。
孔子一再说自己无知，苏格拉底也说：“自己知道的事情就是我一无所知。”我们的头脑是有局限性的，要不然为什么要借用别人的头脑呢？一个人要发财也很简单，那就是借用别人的资金，借用别人的智慧。
凡是成功的人，都很少说话。作为老板，他一说话，所有人就都按照他的话去做；老板不说话，所有的人都说话，老板就有很多的选择，对自己非常有利。同理，作为干部，如果你是一个经常做指示的人，就限定了自己的下属，使他不太会动脑筋。一个很有主见、很果断、随时有主意的人，他的下属经常脑袋空空：，他们想了没有用；第二，他们说的跟领导不一样时会挨骂。后，他们不再想也不再说，干脆让出整个舞台来，让领导一个人去表演——?唱独角戏。
如果一家公司的人才慢慢地外流，那就等于这家公司得了经营上的癌症。所以，老板要让下属们表现，而不是自我表现。同理，中层干部也要让员工表现。
老子的智慧是四个字：深藏不露。员工并不会一下子就能接受深藏不露的观点，也有可能心里认可，但是嘴上还死不承认。有的老板问我，如果讲深藏不露，有能力同没有能力不就是一样的了？此言差矣，没有能力，谈不上深藏不露，因为没有什么好藏的；有判断力、有选择力、有声望，才有资格深藏不露。
深藏不露的意思是在该露的时候才露，这个注解非常重要。应该露的时候你不露，人家就看不起你；不应该露的时候乱露，人家就会看笑话。有很多主管的形象在自己的下属心目当中简直是个笑话，这是他们自己的责任。
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