描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787512364653
内容简介
严峻经济形势下，公司如何走出危机，摆脱增长停滞的魔咒，本书作者贾森·詹宁斯，带领他的团队研究了全球22000家公司历经持续而彻底的变革后再创佳绩的案例，找到了最终答案。在本书中，他通过精心挑选的成功案例，揭示了实现公司的转型和增长的奥秘，并总结出适用于所有企业的詹宁斯“创新法则”。本书适合任何下定决心使公司成功实现持续而彻底变革的商务人士阅读。
目 录
序言
第1章 持续变革和增长
第2章 放弃
第3章 确定目标
第4章 勇于尝试
第5章 谁留下，谁领导，谁离开
第6章 让每个人都保持意见一致
第7章 永远坚持节俭
第8章 系统化每一件事
第9章 不要犹豫
致谢
第1章 持续变革和增长
第2章 放弃
第3章 确定目标
第4章 勇于尝试
第5章 谁留下，谁领导，谁离开
第6章 让每个人都保持意见一致
第7章 永远坚持节俭
第8章 系统化每一件事
第9章 不要犹豫
致谢
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★人们不愿或不能变革。
当鲍勃·纳德利领导家得宝公司实施全面创新计 划时，他没有获得多 少支持。“我决不会与鲍勃为伍。”一位管理人员吐 露心声表达自己的反对。
但是许多这样的管理人员又走上其他大型组织的管理 岗位，并且业绩优 秀。他们做出了改变，只不过不是为鲍勃而改变。研 究结果表明，只有五 分之一的人心理上不愿意进行任何变革。大多数人( 约63％)一旦相信创 新是安全的，且最终能获得更好的成功机会，他们就 会加入进来，帮助你 进行创新(剩下17％的人，是很早就接受你的提议的 人——当你说“出发” 时，他们已经为创新做好准备)。
塑造一种“变革和增长”的文化 领导者最重要的决策之一，是确定该组织应该培 育一种什么样的文 化。他们需要持续做的最困难的一项工作是赋予组织 文化以生命力，使每 个人都接受并处在这种组织文化氛围之中。
让我们了解一下“文化”的定义。“文化”是指 一个组织全体成员共 同持有的态度、价值观、目标和处事方式，每一个团 体都有一种组织文 化。无论是小饭馆还是中型公司，或拥有10万名员工 的大型跨国企业， 每一个组织都有其独具特色的文化：或是领导层期望 塑造的组织文化， 或是他们不断努力在整个组织中培育的组织文化，或 是自然形成的组织 文化。
即使一个组织的领导者没有提出适当的组织文化 ，这个组织中仍然 存在一种组织文化。对这种组织文化的最恰当的描述 是：一种人人为自己 的组织文化，每个人都从自己最大利益角度出发采取 行动，而不管公司 利益。
塑造“变革和增长”企业文化的最佳案例之一是 印度阿波罗轮胎 (Apollo Tyres)公司。这家公司构建了一种增长和“ 持续变革和创新” 的企业文化，并且使公司旗下所有员工都清楚地了解 这种企业文化。
阿波罗轮胎公司的业务遍布印度、南非和荷兰，阿波 罗轮胎公司在印 度组建了由4 000多个零售商构成的销售网络，在南 非有近千位经销代 理商。
到2005年，阿波罗轮胎公司经过几十年的努力， 已经发展为印度市 场上一家令人尊敬的小型轮胎制造商。公司年轻的总 经理坎瓦尔称：“我 们发现我们公司和其他公司处境一样。我们公司年收 入达3亿美元，但我 们总是忙于‘救火’，将所有时间投入到那些可能不 是最值得花费时间的 事情上。” 坎瓦尔将阿波罗轮胎公司当时所处的处境比作老 式留声机，“放在转 盘上的唱片，转了一圈又一圈，但唱针是固定不动的 。”他说：“这些年 来，我们的年收入增加只有几个百分点，次年又成倍 下滑，我们就这样反 复。”2005年，阿波罗轮胎公司终于取得突破，开始 持续变革，以实现“持 续增长”这一目标。
“公司20名高管开了一次会议，第一次严肃思考 公司目前状况、公司 当前发展趋势及公司将朝着哪个方向发展等问题。” 坎瓦尔说，“直到那时， 我们才知道公司缺少的是一个宏伟目标。” 在一次离开公司总部时，公司高层希望公司的年 收入在随后的5年中 能增长6倍以上，达到20亿美元，进入全球前15家轮 胎公司之列。
“一旦知道我们的宏伟目标是什么，我们就全力 以赴致力于促进公司 增长，”在美国接受教育的坎瓦尔说，“很明显下一 步要做的是问我们自己， 我们需要做什么来实现这个目标。”
…… P6-7
当鲍勃·纳德利领导家得宝公司实施全面创新计 划时，他没有获得多 少支持。“我决不会与鲍勃为伍。”一位管理人员吐 露心声表达自己的反对。
但是许多这样的管理人员又走上其他大型组织的管理 岗位，并且业绩优 秀。他们做出了改变，只不过不是为鲍勃而改变。研 究结果表明，只有五 分之一的人心理上不愿意进行任何变革。大多数人( 约63％)一旦相信创 新是安全的，且最终能获得更好的成功机会，他们就 会加入进来，帮助你 进行创新(剩下17％的人，是很早就接受你的提议的 人——当你说“出发” 时，他们已经为创新做好准备)。
塑造一种“变革和增长”的文化 领导者最重要的决策之一，是确定该组织应该培 育一种什么样的文 化。他们需要持续做的最困难的一项工作是赋予组织 文化以生命力，使每 个人都接受并处在这种组织文化氛围之中。
让我们了解一下“文化”的定义。“文化”是指 一个组织全体成员共 同持有的态度、价值观、目标和处事方式，每一个团 体都有一种组织文 化。无论是小饭馆还是中型公司，或拥有10万名员工 的大型跨国企业， 每一个组织都有其独具特色的文化：或是领导层期望 塑造的组织文化， 或是他们不断努力在整个组织中培育的组织文化，或 是自然形成的组织 文化。
即使一个组织的领导者没有提出适当的组织文化 ，这个组织中仍然 存在一种组织文化。对这种组织文化的最恰当的描述 是：一种人人为自己 的组织文化，每个人都从自己最大利益角度出发采取 行动，而不管公司 利益。
塑造“变革和增长”企业文化的最佳案例之一是 印度阿波罗轮胎 (Apollo Tyres)公司。这家公司构建了一种增长和“ 持续变革和创新” 的企业文化，并且使公司旗下所有员工都清楚地了解 这种企业文化。
阿波罗轮胎公司的业务遍布印度、南非和荷兰，阿波 罗轮胎公司在印 度组建了由4 000多个零售商构成的销售网络，在南 非有近千位经销代 理商。
到2005年，阿波罗轮胎公司经过几十年的努力， 已经发展为印度市 场上一家令人尊敬的小型轮胎制造商。公司年轻的总 经理坎瓦尔称：“我 们发现我们公司和其他公司处境一样。我们公司年收 入达3亿美元，但我 们总是忙于‘救火’，将所有时间投入到那些可能不 是最值得花费时间的 事情上。” 坎瓦尔将阿波罗轮胎公司当时所处的处境比作老 式留声机，“放在转 盘上的唱片，转了一圈又一圈，但唱针是固定不动的 。”他说：“这些年 来，我们的年收入增加只有几个百分点，次年又成倍 下滑，我们就这样反 复。”2005年，阿波罗轮胎公司终于取得突破，开始 持续变革，以实现“持 续增长”这一目标。
“公司20名高管开了一次会议，第一次严肃思考 公司目前状况、公司 当前发展趋势及公司将朝着哪个方向发展等问题。” 坎瓦尔说，“直到那时， 我们才知道公司缺少的是一个宏伟目标。” 在一次离开公司总部时，公司高层希望公司的年 收入在随后的5年中 能增长6倍以上，达到20亿美元，进入全球前15家轮 胎公司之列。
“一旦知道我们的宏伟目标是什么，我们就全力 以赴致力于促进公司 增长，”在美国接受教育的坎瓦尔说，“很明显下一 步要做的是问我们自己， 我们需要做什么来实现这个目标。”
…… P6-7
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