描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516819074
北京大学、清华大学等特邀授课专家；曾受聘于一汽大众、吉利集团、格力电器等著名企业；曾与加多宝集团、永业集团、扳倒井股份等同时荣获中国营销界*奖项“金鼎奖”；优势管理模式创始人容易老师，将在《带团队就这么容易》一书中教你如何在新商业时代，走得更远。
精英团队“总教头”，20年实操经验总结，手把手教你如何打造高效团队。
如何激励不同的人一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？
如何让一个团队在很短的时间内形成*竞争力的核心队伍？
如何突破组织管理的瓶颈和人才梯队的短板？
种种问题与答案，一本书帮你通关：12个阶梯、3大板块、9大要素、4大关键——28把钥匙，帮你迅速培养精英人才，带出尖刀团队。带队伍、抓执行，会带人的管理者不用一个人做到死。
章
企业升级，管理是关键
队伍壮大了，你有能力掌控吗….003
别让自己成为企业的瓶颈….008
善用人性，让组织更具生命力….012
优势管理模式让企业迅速壮大….018
第二章
团队管理的根基：领导力
业绩，源于敬业….029
是什么影响了你的敬业….037
让管理者永远站在舞台中央….045
领导力的本质：自我管理….053
第三章
十二阶梯打造敬业团队
按图索骥，明确12个核心问题….059
界定清晰的工作要求….067
优劣淘汰，有效分配资源….083
让兔子去跑，不要教猪唱歌，发现员工优势….091
认可是工作的激情和动力….105
投资员工的情感账户….111
给员工一个可以绽放的舞台….117
归属感：人人都是企业的主人翁….123
给工作一个伟大的理由….131
全力以赴，不找任何借口….138
鼓励员工在团队里结交朋友….150
定期进行一对一“绩效谈话”….152
为员工提供学习和成长的空间….159
第四章
建立人才梯队，快速复制团队
三大板块：快速培养职业化人才….167
入模板 练绝招：培养基层员工….177
提要求 调心态：培养中层干部….183
统观念 学知识：培养高层干部….187
做好企业的接力：领导储备….189
进阶：人才培养的“知识地图”….193
应用：做好企业的培训工作….200
第五章
伯乐识马，培养团队领导者
人选不对，一切白费….209
企业的发展命脉，人才是关键….219
吸引人才九要素：一个人才不放过….232
第六章
新合伙时代：企业文化成就核心竞争力
四个关键点，厘清企业文化….247
培养价值观一致的接班人….255
互联网时代的组织改革方向….263
后记 管理的真相….269
再版序言
一转眼，五年过去了，没想到，这本书依然长销，还会再版！
过去这五年，是移动互联网来势汹汹改变世界的五年，是微信从诞生到封王的五年。
五年来，总有人问我，你书中讲的内容对今天这个时代还有用吗？
借此再版的机会，我得以重新审视这本书。
有个互联网流行词叫“活久见”，回顾我二十年的商业经历，十多年的商业顾问生涯，确实见证了一轮又一轮的潮起潮落，而这足够长的时间，也让我观察到了时代更迭中的变化与不变。
时代在变，但人性不变！
形式在变，但内核不变！
这让我想起了金融界的经典谎言：“这次不一样。”每次金融风暴之前，每次股灾之前，都会有人说“这次不一样”，但后泡沫破灭的时候，大家就会发现，没有什么不一样。历史的事实总是在重复，只是场景和细节略有不同。但遗憾的是，人们始终无法避免重蹈覆辙，为什么呢？因为背后是人性在影响，而人性，几千年来就从来没有变过！
团队组织的管理，面对的是人，解决的是人的问题，而背后，依然都是人性。这本书的核心基础，就是基于对人性的洞察与了解。当然，随着时代的进步，一些管理手段和工具会发生变化，因此再版时，我在书中增加了一些关于互联网环境下的管理趋势与建议，但是，团队管理的基本原理是不会变的。
基于此，我坚信，这本书，十年后依然有用！
我充满信心！
容 易
章 企业升级，管理是关键
经
营企业的本质就是经营一个组织，经营组织的关键是经营人心。当管理变成一种模式的时候，就可以批量地培养管理人才。公司度过了创业期后，如何让自己从机遇型的创业家升级为职业化的经营家，培养出一支职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大，这是摆在中国所有企业家面前的巨大难题。
队伍壮大了，你有能力掌控吗
中国有将近1000万家中小企业，有3000万个体经营户，有近30年的企业发展史，2012年中国的GDP总量位列世界第二。但我们能参与国际竞争的企业却寥寥无几，能在国际上称雄的品牌屈指可数。除去垄断的大型国有企业，具备市场化竞争力的能进入世界500强的企业很少……
当同样经历过从无到有的经济发展过程的日本、韩国、中国台湾和中国香港地区都能孕育发展出一批企业、国际化品牌的时候，我们不禁要问，为什么？
为什么我们有遍地小企业做基础却没有长出大企业？
为什么在我们全民经商、全民创业的热情之下却没能诞生伟大的企业？
为什么很多盛极一时的企业在经历了成长的爆发后却沦为平庸？
为什么我们有巨大的市场空间却不能催生出规模的企业？
为什么我们有世界上溢价、容易融资圈钱的股市却没有强大的企业群体？
为什么我们有数量排世界第四的富豪群体却没有相应规模的优质企业
群体？
为什么我们有热衷于搞大企业的政府却还是没有搞出大批高质量的大企业？
……
这些都值得我们深思。
下一个30年，我们凭什么赢？
如果外部条件都具备了，却没有得到我们想要的结果，那么我们只能从内部寻求答案了，从根本上开始思考。
这种状况的出现与我们的企业家群体的特征有着密切关系。
一次，我作为特邀嘉宾出席一个大学的MBA毕业典礼，在与毕业生闲聊时，他们问了我一个令他们感到困惑的问题：“企业都在喊缺人才，可为什么现在的MBA身价却不高？他们为什么不能在企业发挥更大的作用？”
我笑了笑，反问他们：“你们毕业以后大部分在民营企业工作还是国有企业工作？”
答：“民营企业。”
“那你们的老板平均年龄一般多大？”
答：“40多岁。”
“那你们估计，这些老板大约还能工作多久？”
答：“20~30年。”
“对呀，现阶段中国还处于创业者在经营企业的时代，中国的职业化经理人要真正成为企业的经营者还需要一段漫长的路程。”
这就是现阶段中国企业遭遇成长瓶颈的真正内在因素。
我们不妨来对比下中外企业家的成长历程：以“世界经理人”、前GE（通用电气）的CEO杰克·韦尔奇为例，他在成为GE的CEO之前在GE工作了大约20多年的时间。初他进GE的时候是一名工程师，只需要管理好自己就可以了；后来被提升为部门经理，管理十多人的小团队，开始学习管理技能；接着再提升，管理一百多人，又学习更大团队的管理技能；直到被提升为事业部总经理，管理全球化的业务和上万人的组织，又是一套大型组织的管理能力的学习……就这样，经过20多年的历练，当他终于有一天被任命为CEO的时候，管理对他来说已经是驾轻就熟、掌控自如了。
再看中国的创业企业家，大部分出自技术或销售人员，可能本身就没有学习过有效的管理技能。碰到好机遇开始创业，加上前几年市场发展快，“一不小心”就把公司发展壮大了，许多人之前就没有管理过太大的队伍，甚至从来都没有见过大型企业是如何高效运转和有效组织的，面对忽然间变大的队伍，很多老板“头都大了”。毕竟，管理几十个人和管理几百个人是完全不同的体验，队伍小，靠亲情维系，老板认识每个员工，都在眼皮底下，管理很容易；可队伍一旦壮大到几百人的时候，老板很难认识每一个员工，距离也远了，这个时候的管理往往有一种“隔山打牛”的感觉，需要的是系统化、制度化、规范化，而这些方面恰恰是很多创业企业家的短板。
一个在一家大型企业工作的亲戚对我说：“哥，我要创业！”
我问他：“你现在在企业里做什么职务？”
答：“区域经理。”
“管着多少人？”
答：“二十多人。”
“你还是好好工作，至少做到总监、副总以上再说吧。”
他不解：“为什么？”
我告诉他：“你现在创业，公司做到二三十人就到了你能力的边界；如果你做到总监以上，学会管理几百人上千人了，你创业的公司至少在拥有几百人时都在你可以掌控的范围。几十人的企业和几百人的企业根本就不是一个级别！”
机会固然好，但能力更重要。没有掌控和驾驭的能力，机会来了也很难把握得住，有了能力，自然会有机会找上门来。中国和西方不同，中国很多企业倒下恰恰是因为市场太好太大，导致发展过快，后掌控不了而倒下了，如同揠苗助长。所以，成长比成功更重要，企业要做多大不是问题，问题是你有没有能力来掌控，否则会被自己的“体重”压死。
有一次，我招聘了一个部队退役的中校军官，团级干部。
当时招聘他的分支机构是一百多人的规模，整个集团是一千多人的规模，面试的时候我问的个问题：“你打算应聘哪个岗位？”答：“分公司总经理，说实话，其实我做你们集团的总经理都没有问题！”
我当时很吃惊，他口气很大，然而事实证明他确实也是一个人才，进来后一年时间就火箭般迅速成为整个集团的副总裁，后来有一次闲聊起来，我问他：“你当初为什么这么大口气？”
他笑了笑：“我在部队管理两千多号人，我就不信还搞不定你们这一千多人！”
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