描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508672892
一本书，解读企业发展各个阶段的所有瓶颈；理论与实际结合，助你解决企业的成长之痛。
? 基于对星巴克公司、苹果公司成长历程的分析，针对组织遇到的领导力方面的挑战，提出切实可行的建议；
? 作者曾在加利福尼亚大学安德森管理学院讲授高管培训课程，也曾在长江商学院讲授CEO领导力等多门课程；
? 增添了新的材料、公司案例，第五版为初创企业和大规模组织提供概念、工具和框架。
自从30年前*版发行之后，本书已经成为了解处于不同成长阶段组织成败的理论和流程的经典教材。
经过充分更新和修订之后，《成长之痛》的第五版出版了，它为公司领导、潜在创业者和投资人提供了组织生命周期各阶段的明确指导，以及让公司更强大并*终保持可持续发展的*战略。
《成长之痛》提出了三个久经实践考验的框架，帮助人们理解组织效率和组织变革：组织效能模型、组织生命周期模型以及解释“成长之痛”的诱发原因和根本起因的模型。作者详细解释了组织发展的七个阶段、每个阶段遇到的普遍难题以及如何确认公司在某个具体阶段的方法。他们还揭示了建设持续成功的商业组织*重要的管理工具，并提供了测量和理解组织成长之痛严重程度的工具。
目录 序/I
前言/V 致谢/XIII
部分
发展成功组织的框架
创业者的个挑战 / 2
创业者的第二个挑战 / 3
组织转变 / 4
章
组织持续获得成功所必须做出的转变 / 7
组织成功、衰退和失败 / 8 建设持续成功的组织 ® / 10
创始人和 CEO 们面临的个人转变 / 11
组织转变的需要 / 21
获得持续成功所需做出的转变：案例概览 / 22
总结 / 33
注释 / 34
第二章
建立持续成功的组织 ®：组织发展的金字塔 / 37
组织发展的性质 / 38
组织发展金字塔 / 49
金字塔和财务业绩 / 54
将金字塔框架作为一个透镜来建设和评估组织 / 54
改善广州建筑公司的组织发展战略 / 55
成功建立金字塔：星巴克的案例 / 58
总结 / 64
注释 / 65
第三章
识别并成功度过组织成长的前四个阶段 / 67
组织的成长阶段 / 68
创业型管理和专业化管理的不同 / 84
成长和组织发展之间的差异 / 88
管理成长阶段之间的转变 / 89 阶段一至阶段四的成长案例：99 美分店 / 91 总结 / 95
注释 / 96
第四章
管理成长的高级阶段 / 97
阶段四之后的问题本质 / 97
阶段四后的成长 / 98
复兴的挑战 / 116
总结 / 124
注释 / 125
第五章
认清成长痛点，评估变革需求 / 127
成长之痛的性质 / 128
十项普遍的组织成长之痛 / 128
测量组织成长之痛 / 137
组织成长之痛、增长率和基础建设 / 144
成长之痛和财务业绩 / 145
组织成长之痛小化 / 145
广州建筑公司的成长之痛 / 147
总结 / 150
注释 / 150
第二部分
掌握建设持续成功组织 ® 的工具
第六章
战略规划 / 157
战略定义 / 158
战略规划的性质和“组织战略发展规划” / 159
战略问题 / 160
管理系统的战略规划方法 / 161
国际卡车经销商领导力课程：制订与实施组织的战略发展计划 / 192 战略规划的持续作用 /206
企业不同发展阶段的战略规划 / 206
顾问和战略规划部门 / 212
战略规划的价值 / 213
总结 / 214
注释 / 214
第七章
组织结构 / 217
组织结构的性质 / 218
组织结构的三个维度及其相互关系 / 219
宏观组织结构的替代形式 / 220
组织结构设计的不同理念 / 226
组织结构的评估与设计标准 / 228
组织结构的案例分析 / 238
处于不同发展阶段的组织结构 / 245
总结 / 250
注释 / 250
第八章
组织控制和绩效管理系统 / 253
组织控制和绩效管理系统的性质与目的 / 254
绩效管理系统和组织控制的其他形式 / 255
绩效管理记分板 / 264
绩效管理系统的实践：高级安全系统公司案例分析 / 271 在个体层面使用绩效管理系统：SCPH 的业绩评价流程 / 277 组织发展不同阶段的控制与绩效管理系统 / 283
总结 / 288
注释 / 288
第九章
管理力与领导力的发展 / 291
管理层与领导层角色 / 292
理解管理力与领导力效能的三维框架 / 292
管理力与领导力发展的性质 / 301
管理力与领导力发展的功能 / 304
组织不同层次的管理力与领导力发展 / 306
管理力与领导力发展案例分析 / 311
不同成长阶段的管理力与领导力发展 / 320
领导力发展投资 / 326
总结 / 326
注释 / 327
第十章
企业文化管理 / 329
企业文化的性质 / 330
企业文化的关键维度 / 331
企业文化对组织成功和财务业绩的影响 / 336
强势文化与弱势文化 / 337
功能型文化和功能失调型文化 / 338
实际的企业文化对比名义上的企业文化 / 339
企业文化的表现形式 / 341
企业文化是如何变迁的 / 346
如何管理企业文化 / 351
文化规范的重要性 / 363
组织发展不同阶段的企业文化 / 364
总结 / 368
注释 / 369
第三部分
在成长和变革中组织转变的具体方面
第十一章
建设持续成功的非营利性组织 / 373
将组织发展金字塔应用于非营利性组织 / 374
将组织发展阶段和成长之痛概念应用于非营利性组织 / 379
非营利性组织的战略规划 / 380
非营利性组织的组织结构和结构管理 / 395
非营利性组织的管理和领导层发展 / 397
非营利性组织的业绩管理 / 399
非营利性组织的文化管理 / 400
总结 / 404
注释 / 405
第十二章
组织生命周期中遇到的领导力难题 / 407
领导力的性质 / 408
领导风格 / 409
选择领导风格时的影响因素 / 415
两套领导任务 / 419
领导分子 / 425
领导分子在组织中的出现与发展 / 428
领导分子设计 / 432
领导分子模型的实证支持 / 433
不同成长阶段的领导分子 / 434
领导分子对建设成功组织的启示 / 437
总结 / 438
注释 / 439
第十三章
建设持续成功的组织 ®：框架、工具和行动方法 / 441
美国世纪投资管理公司的组织发展案例 / 442 Infogix 公司的组织发展案例 / 444 贝尔卡特食品公司组织发展案例 / 449 SmileSaver 案例 / 457
Ballistic Cell 组织发展案例 / 462
GroundSwell 组织发展案例 / 467 结语 / 485
注释 / 485
《成长之痛》解决的问题是建设长期可持续发展组织® 的问题。本书版发行于 1986 年，
书名为《创业企业如何向专业化管理公司转变》（How to Make the Transition from Entrepreneurship to a Professionally
Managed Firm），这是作者埃里克•G•弗拉姆豪茨（Eric G. Flamholtz）了解了一些创业组织管理的理论、研究和工具后写的书。
在本书版出版前，大多数（或者说几乎所有）商业教育书籍都忽视了创业阶段，而将重点放在商业管理，就是说那些书籍都重视美国银行（Bank of America）、波音公司（Boeing）、埃克森公司（Exxon）、国际商业机器公司（IBM）、麦当劳公司（McDonald’s）、宝洁公司（Procter & Gamble），以及类似机构庞大的“蓝筹”公司，而这些公司已经存在多年。
很少有文献或案例内容围绕初创公司，或我们认为的“组织结构正在扩大规模”的公司。这些公司正处于从成功起步阶段走向更大规模、不同成长阶段的过程中。
现在，30 年过去了，创业主题已经是成熟的学术领域。像星巴克公司（Starbucks）
的霍华德• 舒尔茨（Howard
Schulz）、
维珍集团（Virgin Group）的理查德•布兰森（Richard Branson）和后来苹果公司（Apple）
的史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs），以及更近期特斯拉公司（Tesla）的埃隆•马斯克（Elon Musk）、阿里巴巴公司的马云和脸书（Facebook）的马克•扎克伯格都是商界象征和英雄。但是，从早期创业的起步阶段到成为像星巴克公司、苹果公司或安进公司（Amgen）这类成功的可持续发展组织（或机构）的后期阶段，出版文献对这方面的解释仍然有很大空缺。我们主要的学术和实践重心一直以来（将近 40 年）就是为了填补这个空缺。
在这一期间，我们开发了两个模型分别用来解释组织成功的决定性因
素和确定组织生命周期的各个阶段，还开发了另一个模型来解释成长之痛
的根源和潜在原因（在当前成长阶段，组织没有开发出与公司规模和复杂度匹配的基础建设）。起初，开发这些模型是用来解释从创业阶段向专业化管理阶段（见第三章）的转变过程。后来，我们认识到自己所开发的模型实际上是对不同成长阶段组织成功与失败的解释或一般性理论。
| 目的和重点 |
本书的整体目的是帮助读者理解一个新创企业成立后，组织要想取得持续成功的发展需要做什么。本书还特别提供了一个“透镜”或者说是框架及各种相关工具，来帮助人们了解如何在不同发展阶段使组织成功发展，从初创阶段发展成星巴克那样的公司。
可惜，太多创业公司的创始人在经历颇有希望甚至光辉灿烂的开头之后仍然陨落了。波士顿市场快餐店（Boston Market，美国连锁快餐店）、
人民捷运（People Express）、维您（Maxicare）和奥斯电脑公司（Osborne Computer）都曾经是极其成功的创业企业，但它们后都失败了。看到这
些失败和困难，有些冷嘲热讽的观察家便开始将这类创业者定义为“可以创建公司并走到一定级别然后只能看着它失败的人”，比如亚当•奥斯
本（Adam Osborne，创造台便携式手提电脑的人）或罗伯特•康波（Robert Campeau，加拿大购物中心开发商）。类似地，比如通用汽车（GM）、柯达公司（Kodak）、
西尔斯百货 （Sears）、路透社（Reuters）和施乐公司（Xerox）等许多成熟公司都在成功几十年后遭遇困难。有些公司倒闭了，还有一些公司成了僵尸公司，苟延残喘。施乐公司曾经是成功企业的象征，人们当时会说“我们要成为下一个施乐公司”。悲哀的是，现在没人再这么说了。这是怎么发生的呢？
公司曾经辉煌的成功可以再现吗？如何管理这一过程？
我们在对世界各地许多不同类型公司的调查研究和咨询服务中积累的经验促使我们写了这本书，来帮助当前和潜在的创业者和成熟公司的首席
执行官（CEO）们，以及他们的员工、咨询顾问、银行家和风险投资人了解组织在不同成长阶段通常会遇到的陷阱，并解释如何实现长期的持续性成功。本书还帮助政府的政策决策者们了解创业公司过早死亡的原因，而
创业公司对我们的经济体至关重要。虽然本书不会解决公司面临的所有问题，我们的经验（以及收到的对本书前几个版本的正向反馈）显示，如果本书介绍的理念和方法得以应用，那么组织持续成功的可能性也将大为提升。
本书前几版的重心几乎完全放在我们称为“从创业企业到以创业为导
向的专业化管理组织”（从初创组织到接近 1 亿美元年收入的组织）的转变上，而这个版本则注重成长的所有阶段。本书还包括了一些新的思想和概念（我们在过去几年开发出来的），以及一些新的例子和公司案例，不仅有美国的，还有全球其他国家的。换句话说，我们的战略意图是使本书焕发新意，使它更加契合组织整个生命周期的需要，并对组织从初创到衰退再到复兴的各个阶段都能有所帮助。
| 目标读者 |
本书针对的读者是对组织成败感兴趣的人，包括从初创公司到全球领袖企业再到需要复兴的公司中的企业主、经理人和公司员工。本书介绍的概念、框架和工具也会吸引投资者、银行家和风险投资人，以及学生和管理专业的学者。他们都关心这个根本问题的答案：“为什么开头很
成功甚至很辉煌的公司后来却迷失了方向，许多公司（有可能是大多数）
甚至遭遇衰落和破产？”
为回答这个问题，我们找到了推动组织长期成功的潜在因素，描述了
组织随着自己的成长必须采取哪些措施来成功管理其面临的转变。本书包含了不同成长阶段的案例学习（从很多种不同行业收集的案例），来阐述
组织整个生命周期中必须要做出的转变的不同方面。这些案例还展示了本
书提供的框架作为需完成工作的概念地图，如何应用于组织的每一个发展
阶段。此外，本书具体指出，创业者或创业型公司的CEO 需要做出哪些调整才可以与组织一同成长（正如霍华德•舒尔茨在星巴克所做的），而不会被甩在后面。
| 内容概览 |
这一版本的《成长之痛》关注组织的整个生命周期（对比只关注从创
业企业到专业化管理组织的转变情况而言），以及建设长期持续成功的企
业需要付出什么，书的名字沿用上一版本。《成长之痛》的书名非常切题，
甚至对组织发展到高级阶段和发展停滞的情况也是如此。从某种意义上看，不增长也是一种成长之痛。据我们将近 40 年与各种组织合作的研究成果和实践经验显示，所有组织都要经历成长之痛，这是其发展的正常组成
部分。成长之痛显示，公司的发展已经超越其基础建设，必须发展新的系
统和流程，以及新的结构，来支持公司的规模。组织忽视成长之痛会导致
严重的问题，甚至失败。
本书的基本框架和内容对所有组织都适用，从非常小型的起步公司到非常大的公司、非营利性组织，甚至像 IBM 公司、强生公司（Johnson & Johnson）和沃尔玛公司（Walmart）这样的超大型公司都适用。在早前版
本中，星巴克公司被当作快速增长的创业型公司的例子，采用了本书中的
许多概念和方法。如今，星巴克公司已经加入世界一流精英巨头的行列。
而本书中介绍的概念、框架、方法和工具仍然可以与星巴克公司相关联，
也可以与各种规模的其他组织相关联。
本书可以分为三个部分。部分开头一章提供了创业者和 CEO 们试
图发展自己的组织时所面临问题的概览，分析了个人和组织的问题，以及
需要做出的相关转变。接下来的四章着重讲解了理解组织效能和转变的框架：一个组织效能模型、一个组织生命周期模型及一个解释“成长之痛”
根源和深层原因的模型。而“成长之痛”的出现是由于组织没能发展出在
其成长阶段与其规模和复杂度相匹配的“基础设施”。组织效能模型，也
称为“组织发展金字塔”（在第二章中讨论的），解释了公司必须管理的变
量及由此给公司带来长期成功的机会（很大可能上）。生命周期模型（在第三章和第四章中讨论的）确定出成长的 7 个阶段，从初创企业（公司诞生）一直到衰退和需要复兴的成熟组织。第三章关注从新公司到成熟
组织的前 4 个成长阶段，而第四章关注组织生命周期的高级成长阶段。成
长之痛的框架则在第五章进行讨论。
第二部分提供了可以用于建设持续成功企业的重要的管理工具，
包括：战略规划、组织结构、控制 / 业绩管理系统、管理和领导力发展，
以及企业文化管理。虽然规划工具、结构设计和类似说法可能（至少表面上）为部分读者所熟知，然而，我们针对管理系统关键部分的方法在
某些非常重要的方面却不同于其他方法；且本部分还有对整套管理系统各部分进行整合的一方面。
第三部分解决了与组织发展和转变相关的具体问题。其中一章解决了非营利性组织对于概念和框架的应用。这部分还介绍了领导分子的概念，
并解决了战略和运营领导的各个关键方面。后，第十三章给出了几个公
司的全面研究案例，这些公司都运用了本书介绍的概念、方法和工具以支持其持续成功。
| 关键不同 |
第五版《成长之痛》在一些重要方面与第四版有所不同。虽然保留了之前版本的整体方向和推力，但对所有章节都做了修订，适当地加入了更新的材料，公司参考信息和新的案例研究。但是我们也保留了某些举例，
因为它们很“经典”，确是我们想要强调的典型；也因为我们当前没有更
好的实例；而它们却具有重要历史地位。
增加的 3 个新章节着重于：（1）如何在非营利性组织中使用框架、工具和方法（第十一章）；（2）具体领导力方面的挑战及如何创建“领导分子”（第十二章）；（3）我们的框架和工具在所挑选的各国组织中的应用及应用结果的全面案例研究（第十三章）。此外，我们还提出了新的实证研究来支持本书所提出的框架和理念，这些研究在过去几年已经发表。我们
在“战略组织发展”方面还特别提供了新的数据（第二章）。
纵览全书，我们还增添了一些公司成功或不成功地解决成长管理问题的新案例、举例或“小案例”。增加这些新的小案例和国际创业公司的举例
是因为全球创业企业大行其道，而这些举例也来自欧洲、澳洲和亚洲等各个地区。许多公司（包括星巴克公司）的例子在本书中贯穿始终，从设计角度提供了前后一致的参考框架。出于周全考虑，我们举例的公司都是我们熟知的公司。在某些情况下，为了保护个人和组织的隐私，我们隐饰了公司和个人的名字。
| 概念性思考 |
据我们与全球许多公司合作及对其领导者的培训所积累的 40 多年经验显示，除了领导们应该做的事情外还有一件重要的事情（在讨论对领导
工作成功的要求时通常不被提起），这就是能够概念性地思考他们的公司。
领导者或领导团队能够从公司涉及的日常运营及具体事务中抽身出来的能力是一种对组织持续成功贡献巨大的关键能力。
同样的认知能力往往在几乎所有活动（包括如美式橄榄球这样的体育
运动）中早就与众不同。例如，美国国家橄榄球联盟（NFL）团队使用所
谓的“综合考核”来测试各种能力，如跑步速度、跳跃能力和认知能力，
特别使用了“翁得里克认知能力测试”（Wonderlic Cognitive Ability Test）。 美式橄榄球是一种要求极高的体育运动，强调认知能力看上去有点奇怪， 但是 NFL 的教练无疑都知道，这项比赛中也有概念性的一面。例如，吉 姆•莫拉（Jim Mora）教练在谈到自己在美国加利福尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）很荣幸地招募到四分卫乔希•罗森（Josh Rosen）时说：“乔希非常聪明，他是那种能更轻松地玩这项比赛的人。他能理解那些概念。”
读者们将看到，本书要求做一些概念性思考。能够做出这种思考的公
司将会收获丰厚的回报。
20多年前，我*次读到《成长之痛》，并开始将其作为组织发展的专业知识，在我的工作中使用这些工具和框架。在《成长之痛》这本书中，弗拉姆豪茨博士和兰德尔博士提供了一个循序渐进地培养组织效率的导图。针对组织发展遇到逐步升级的领导力方面的挑战，本书提出了切实可行的建议，使每一个管理者都能从中获益。本书就是他们的参考资料，有助于他们创建高效能的公司。
——布莱恩•劳顿博士（Bryan Lawton，PhD），The Doctors Company企业发展部主管
在50多年的商业生涯中，我们发现，增加股东价值*重要的要素是定义明确的管理和战略规划流程。经过不断的尝试和犯错之后，证明《成长之痛》中的流程是*有效的管理系统，这个管理系统年年将我们家族企业的业绩推至新高。试试看，你的股东会喜欢它，它对任何规模、任何结构的企业都适用。
——蒂姆•卡特，贝尔卡特食品公司前CEO
我将本书中的概念应用于自己工作过的每一个非营利组织，成功地将它们带入下一个成长阶段。因此，当看到这个版本中新增的“建设持续成功的非营利组织”这一章时，我特别兴奋。我坚信，将《成长之痛》中概括的原则结合到自己的企业使命中，就会提升非营利组织及组织成员的能力，把事情做得更好。正如营利性企业一样，非营利组织也应当尽全力走向持续成功，*终使社会充分受益。弗拉姆豪茨和兰德尔的《成长之痛》为此提供了行动方案的蓝图。
——海伦•汉（Helen Han），全国女企业主协会前总裁和CEO，LeadersUp公司资深战略家
埃里克•G•弗拉姆豪茨和伊冯娜•兰德尔在我们从一个初创公司转变成一家专业化管理的金融服务公司的过程中起了重要的帮助作用。多年来，埃里克的框架非常有效地帮助我们识别出组织中的系统挑战，开发有效的组织结构来应对挑战，并测评所取得的进步。当有人问我参照谁的建议来保障公司持续健康发展，我告诉他们，那两个人在《成长之痛》中提供了实用的指导，我正照此执行。
——斯科特•迈纳德（Scott Minerd），古根海姆合伙公司的投资部主席和首席投资官
评论
还没有评论。