描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521710922丛书名: 无
沟通几乎是*为频繁的人类活动之一,但如何有效沟通一直是困扰着很多人的问题。很多人在锻炼沟通能力时都存在着认知误区,以为沟通只是一种方法,忽略了沟通*根本的思维基础的问题。
国际知名谈判专家、哈佛沟通学新一代创造者唐尼·艾本斯坦凝聚数十年国际谈判经验、整理上百案例,提炼出改善沟通方式的思维方式与技巧:打破思维上的限制、自我心理防御机制,认识影响到沟通效果的系统性因素;修复沟通故障,了解对方眼中的自己,学会讲他人的故事;建立共识,在表达自我的同时,把可能发生的冲突转化成双方共同的机遇和挑战。
这种系统性的思维方式与技巧,用思维击破沟通中的围城,进而取得沟通与谈判的胜利。不论是危机四伏的政治和谈、夫妻矛盾与纠纷,或是说服上级领导和客户答应你的要求等各类型棘手问题——都能迎刃而解。
克服自己的防御心理:推倒防御工事
埃里克斯向公司的人力资源经理霍莉投诉自己的私人助理:“已经三个月了,她还是把我的日程安排得一团糟。她不知道哪些会议应该优先安排,或者分配多少时间——安排任何日程之前她都找我商量,这与雇用助理的目的完全背道而驰。我简直要疯了!”埃里克斯找霍莉谈话,是为了请她给自己换个新助理,换个能胜任工作的。
霍莉不愿意那样做。埃里克斯现在的助理安妮是他今年换的第三个,前两个也都任期未满——其中一个刚工作一个月就辞职了,另一个入职三个月后被解雇。而且,安妮以前的雇主对她的评价都很高。
霍莉向埃里克斯的同事(包括他的前助理)了解情况,得到的却是另一种说法:埃里克斯是个难以共事的人,对于如何安排日程、何时安排会议都有令人困惑的独特规则。比如,他想把所有的客户会谈安排在上午10点至中午之间,重要客户除外,他们可以在上午9点至11点之间来访,但星期二不行,除非有急务。此外,埃里克斯从不花时间和精力解释一下他那套规则的实质含义,即何为重要客户,因此很难知道他想怎么安排日程。如果助理请他指点一下,他就说:“这全凭直觉,聪明人干上一段时间就应该弄懂了。”对于什么事务应优先安排,埃里克斯的标准不仅苛刻,而且毫无规律,加上他不肯花时间指点别人,当然会一直对自己的助理不满意。
霍莉觉得问题肯定与员工的素质无关,而是出在埃里克斯身上。她试着对他提起这个问题,但他完全予以否认:
霍莉:埃里克斯,我认为我派给你的助理素质都相当好。
埃里克斯:并不好,这些人什么事都不会做。
霍莉:也许你需要多花点儿时间教教他们,让他们知道你想要什么。
埃里克斯:我确实花了时间教他们,可是他们想让我手把手地教他们。我没时间为了这个或者那个日程冲突不停地答疑。如果他们不能主动去搞明白,那这份工作就不适合他们。
霍莉:你看,这是你今年用的第三个人了。你真的认为他们都不称职吗?也许问题与你的期望值也有关系。
埃里克斯:我认为你设的起薪不够高,招不到适合这个职位的那种有才华、懂技巧的人。你派给了我三个不合适的人,我谁都不要,不能因为这个就说我的标准太高了。问题出在应聘者的素质上。
霍莉:这么说,基本上都是别人的错,你一点儿改善现状的办法都没有?
埃里克斯:不能这么说,但基本上是这个意思。
埃里克斯陷入了恶性循环,他无法与任何一位助理共事。作为中立的旁观者,我们觉得事情似乎一目了然:问题出在埃里克斯身上,他的要求不合理。然而埃里克斯不这么看,他极力否认自己对困境负有责任。在与人力资源部门的霍莉谈话时,他刚愎自用,不肯考虑别人的观点。
如果转换视角是轻而易举的事,我就不会写这本书了。转换视角并不容易,实际上还相当困难。本章探讨了困难的原因,从而为后面各章详述克服这些障碍的实用技巧与策略奠定了基础。
有个笑话说的是一位足球运动员总是出错,搞乱比赛,把其他球员弄糊涂。教练越看越气,最后问这个倒霉蛋:“你是无知呢,还是压根儿就不在乎?”球员答道:“教练,我很无知,我也不在乎。”
转换视角的困难通常可分为两类。第一类与被动的无知有关——人们意识不到自己还有什么视角,也意识不到别人或许对事情有不同的看法。第二类与主动的漠视或抗拒有关——我们不在乎对方可能会有不同的看法,我们只愿意按自己的方式考虑问题。
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