描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787545437225
战略地图由平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫·诺顿(David P. Norton)提出。在平衡计分卡中,卡普兰和诺顿创造性地提出“你不能衡量的,就无法管理”。在战略地图中,两位大师再次创造性地提出“你不能描述的,就无法衡量”。至此,平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。战略地图是两位大师在12年的时间里与300多家组织合作的基础上,创造出的新战略工具。
与平衡计分卡相比,战略地图增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。
(内文节选)
战略地图
战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。在第一章,我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠杆作用,以实现持续性的价值创造。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值,这种区别表现在以下几个重要的方面。
(1)价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果,比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如,在全面质量管理(Total Quality Manangement,TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。 于是这种改善被期望带来客户满意度的改善,进而提高客户忠诚度。最终,客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
(2)价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如,在全面质量管理和六西格玛技术方面培训员工,对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
(3)价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产,比如受过统计质量控制和根本原因分析(root cause analysis)培训的员工,具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、 交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向,那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
(4)资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略,它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时,它们的价值才能体现出来。例如,当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时,质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产与企业的有形资产和战略协调一致时,价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图提供了一个框架(见图2-1),用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROI)、股东价值、盈利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标,它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重稳定的质量和及时的交付,那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。财务层面和客户层面描述了战略所期望的成果。这两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?内部流程层面确定了少数几个关键流程,它们被认为对战略产生的影响最大。例如,一个企业可以增加它的内部R&D投资并再造它的产品开发流程,以便能为客户开发高性能的创新产品;另一个试图传递相同价值主张的企业,则可能选择了通过合资生产的方式开发新产品。学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作(人力资本)、哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是,只有目标客户满意了,财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传递客户价值主张。然后,支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键,因此,也是一个重点突出、内部一致战略的关键。连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系:如何创造价值以及为谁创造价值。在本章,我们将描述与建立战略地图有关的原则。
名人(媒体)推荐
《战略地图》是卡普兰和诺顿卓越的开创性工作的巅峰之作。他们两位开发的平衡计分卡是绩效衡量的一场革命。在本书中,他们将管理领域中几个最关键的任务进行了清晰、严谨的整合。这本书我期盼己久。
——阿诺多 •C. 海克思:麻省理工学院(MIT)斯隆教席教授
当今的企业领导都面临这样的挑战:以创新的方法创造价值,同时完美地执行战略。对于这些领导来说,《战略地图》是一本必读之书。
——凡尼萨 •克茨:新利润公司 (New Profit lnc.)总裁及创始人
——凯利 • 菲兹西蒙斯:新利润合伙人及联合创始人
在《战略地图》 中,卡普兰和诺顿为总经理们提供了一套功能强大而实用的管理工具包。他们开创的工具能使总经理们在对复杂的经营环境保持掌控的同时,聚焦于关键的问题、成功的方法以及战略的执行。
一—克里斯 •祖克:贝恩公司(Bain&Co.)总裁
作为一家总部在日本的公司,团队协作精神是我们企业传统的核心部分。在进行美日企业文化的融合过程中,我们发现,平衡计分卡是一套非常有效的工具,它清晰地界定和描述了公司的战略和目标,并使之以和谐的方式得到贯彻执行。
-—小烟直屹:东京三菱银行 (The Bank of Tokyo-Mitsubishi)美洲总部总裁
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