描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787513356367
33个典型管理者挑战 43个实用工具 51个典型案例 配套打卡练习
80万付费用户、2000名企业家、华为/韶音/白象等数十家企业实测有效的管理方案
随书附赠《管理者日历》
团队不好带？任务总是完不成？上司不满意、下属怨声载道？
职场教练汤君健围绕目标、过程、能力和意愿四大要素，用33个典型的管理者挑战，从“管人”和“理事”两大部分、务虚和务实两个维度教你一整套带团队的方法。
它既是一本字典，遇到具体的管理挑战时，你可以去目录里查一下，找到对应的工具，然后结合你的实际情况进行实践。
它又是一个效率工具，通过方法 案例 工具 练习的结合，辅以《管理者日历》打卡，手把手带你完成从业务骨干到管理高手的成功转身。
读完这本《带团队的方法》，你会收获：
一个全新的思考方式，快速提升管理内功；
一组超级实用的管理工具包，现学现用包教会；
一套典型案例的现场拆解，把理论夯实到实践里；
一张完整的知识地图，拥有全局视角。
序 言 / 1
目标篇
一、盯机会
1 向外扫描：如何跳出琐事找机会点 / 006
1.1 天时 / 008
1.2 地利 / 009
1.3 人和 / 011
1.4 知彼 / 013
2 向内盘点：如何快速找到业务重点 / 016
2.1 业绩盘点矩阵 / 016
2.2 业绩优先级矩阵 / 021
3 向上对齐：如何从上级战略中找机会 / 027
3.1 学会“翻译”战略 / 028
3.2 时时和上级沟通优先级排序 / 032
二、订目标
1 三个特点：如何从目标本身找方法 / 034
2 三个步骤：如何制订合理的目标 / 036
2.1 自上而下给原则 / 036
2.2 自下而上搭积木 / 037
2.3 中间差额找资源 / 040
三、定方向
1 策略选择：如何梳理目标达成路径 / 046
1.1 用策略支持目标达成 / 046
1.2 通过做取舍找策略 / 048
2 主动宣贯：如何让更多人认可你的目标 / 054
2.1 控好大方向，讲好“为什么” / 056
2.2 用好“SMART”法则，讲清“是什么” / 059
2.3 搭建“策略屋”，说清“怎么做” / 061
过程篇
一、资源
1 资源争取：如何科学地向上级要支持 / 070
1.1 什么时候要 / 071
1.2 要什么 / 073
1.3 向谁要 & 利益点 / 074
1.4 怎么用 / 076
2 资源分配：如何分好资源，化解下属之间的冲突 / 078
2.1 基于规则管理，而非基于关系管理 / 079
2.2 用量化标准解决纠纷 / 080
2.3 引入第三方仲裁机构 / 083
二、流程
1 持续优化：如何提高现有流程的效率 / 085
1.1 团队管理者要有“效率思维” / 085
1.2 流程优化三步走 / 086
2 流程清单：如何管理高频琐事 / 092
2.1 清单缺失导致绩效低下 / 092
2.2 细、准、熟、练，开发一份清单 / 095
三、绩效
1 绩效管理：如何设定合理的KPI / 100
1.1 选择合适的绩效考核工具 / 101
1.2 设定合理的考核指标 / 105
2 绩效改善：如何帮助员工持续提升绩效 / 112
2.1 4P工作法助力绩效提升 / 113
2.2 利用阶段性绩效反馈提升绩效 / 119
3 绩效突破：如何把握带队冲锋的节奏 / 122
3.1 预热期 / 123
3.2 备战期 / 124
3.3 冲锋期 / 126
能力篇
一、做好增量
1 招聘面试：如何避免看人走眼 / 133
1.1 行为面试法 / 134
1.2 提问、追问，深挖细节 / 138
2 牛人引进：如何吸引比自己优秀的高手 / 143
2.1 如何扩大面试基数 / 144
2.2 如何说服牛人加入你的团队 / 146
3 新人引领：如何帮新员工尽快融入团队 / 151
3.1 发入职offer时 / 152
3.2 入职第一天 / 153
3.3 第一次阶段性工作汇报时 / 153
3.4 第一次遭受挫折时 / 154
3.5 第一次取得胜利时 / 156
二、盘活存量
1 组织培训：如何取得预期的培训效果 / 161
1.1 怎样选对培训方式 / 162
1.2 如何评估培训效果 / 164
2 辅导反馈：如何在工作中提升下属能力 / 171
2.1 辅导下属十六字箴言 / 171
2.2 “三二一”平衡反馈法 / 175
3 教练技术：如何提升能力没问题的下属 / 178
3.1 学会提问 / 180
3.2 注意事项 / 182
三、提升质量
1 下属考察：为什么管理层选拔不能只看绩效 / 185
1.1 考察员工就像问诊大树 / 186
1.2 如何对员工进行能力考察 / 192
2 下属评估：如何搭建人才梯队 / 196
2.1 人才盘点九宫格 / 198
2.2 两级管理制度 / 201
2.3 人才校准会 / 202
3 人才盘活：如何避免团队青黄不接 / 204
3.1 人才池：把人放在事上练 / 204
3.2 充分沟通，定期检查 / 208
意愿篇
一、收入激励
1 薪酬管理：如何应对加薪需求 / 216
1.1 四种薪酬制度对比 / 218
1.2 出现薪酬倒挂怎么办 / 220
2 奖金奖励：如何解决激励失效的问题 / 223
2.1 三类代表性岗位奖金设计方式 / 224
2.2 物质激励也要直达人心 / 229
二、发展激励
1 用人所长：为什么短板理论不适用于现代职场 / 236
1.1 扬长避短，而不要只盯着短板 / 236
1.2 三步走，发现下属的优点 / 237
2 职业规划：如何帮下属探索他的职业兴趣 / 242
2.1 员工职业发展管理 / 243
2.2 个人发展计划沟通注意事项 / 247
三、情感激励
1 团队建设：如何提升团队战斗力 / 251
1.1 朋友的团建 / 252
1.2 队友的团建 / 256
1.3 战友的团建 / 258
2 士气激发：如何提升员工士气 / 261
2.1 卖自己、卸包袱、找体感 / 262
2.2 员工稳定度清单 / 266
四、责任激励
1 立威立规：如何快速“征服”不服管的下属 / 269
1.1 快速建立个人威信 / 269
1.2 “四步法”立规矩 / 271
2 价值规范：如何避免团队价值观沦为口号 / 276
2.1 价值观是制度之外的游戏规则 / 276
2.2 从“知”和“行”两方面拉齐价值观 / 278
附录 《管理者日历》使用说明 / 283
后记 / 289
1
18年前，我刚走出校园，作为管培生加入宝洁公司销售部，工作第一天，就被任命带领一支11人的销售代表团队。近20年来，我从一个给大家布置任务都会紧张的菜鸟，慢慢成长为渠道管理总监，带的团队也越来越大。后来，无论是加入一家大型平台电商，出任企业大学校长，还是作为一支创业团队的创始合伙人，我最重要的工作，都是搭建团队并指导管理者们如何带团队。近年来，作为人才发展领域的管理咨询公司创始人，我既给华为、腾讯的职业经理人上过课，也给不少创业公司的企业家做过辅导。近20年的带团队和管理咨询工作，让我发现当今社会给年轻人贴上的职场标签是有失公允的，而这一现实源自深刻的社会变化。
有的人说年轻人“佛系”，其实年轻人只是不愿意接受“画大饼”。新一代年轻人是伴随互联网成长起来的一代，信息获取渠道多元，习惯于和团队内其他成员共享信息。除了知道“任务是什么”，他们还需要“（公司、团队和我）为什么要做这件事、怎样可以做好”这种全景式目标。
有的人说年轻人“整顿职场”，其实年轻人只是更加“有规则感”。在从小到大的生活、学习环境中，他们一直被教育要遵守规则，整个社会也越来越强调规则，草莽英雄已经不是这个时代的主旋律。所以，他们需要你更耐心地把过程要求讲清楚、把游戏规则说明白。
有的人说年轻人“躺平”，其实年轻人只是不愿使用低效的工作方式，比如加班、重复劳动等，来“表现得自己很努力”。他们从小就拥有远比前辈更好的教育资源，熟练使用各种互联网工具，他们需要的是能力、效率的提升，而不是低效率的“内卷”。
有的人说年轻人“社恐”，其实年轻人只是需求多元化了。随着社会生活水平的整体提高，与“70后”“80后”的员工不同，收入不再是新一代年轻人的唯一需求。工作中获得的情绪价值和物质价值对激发他们的意愿同样重要。在遇到“自掏腰包团建”“酒桌文化”“领导端架子”“强行上价值”等行为时，他们选择了“高情商的沉默”。他们只是不想理你罢了。
作为管理者，我们要用人所长、因势利导，而不是吹毛求疵、斥责打压。时代变了，重复性、可替代性的体力劳动已经大量地被人工智能、大规模流水线所替代，而分析、运营、设计、开发等极其依赖脑力劳动的工作岗位，正在成为职场的主流。脑力劳动有两个特点：
一方面，它的过程是看不见的。和生产线上的工作相比，你无法确切地知道，这个对着电脑、手机聚精会神的员工，到底是在构思创意，还是在偷懒发呆，甚至是不是在忙自己的私活。因此，让员工自发自愿地去工作就变得非常重要。
另一方面，新技术、新趋势不断出现，你需要不断带领下属解决新问题。团队必须跟你一起进化，而不是你下命令，他们执行。因此，调动团队成员的主观能动性，也是这个时代对管理者的要求。
所以，与其抱怨下属“佛系”，不如做好目标管理和沟通，在一开始做计划时就和他们充分探讨，发挥他们想法多、主动性强的优势。
与其抱怨下属“整顿职场”，不如帮他们做好过程管理——定好资源分配的规则，做好流程的设计，讲清楚绩效考核的标准，发挥他们责任心强、执行力高的优势。
与其抱怨下属“躺平”，不如给他们提供更多提高效率的工具，做好培训辅导，发挥他们学习能力强的优势。
与其抱怨下属“社恐”，不如因势利导，充分掌握他们差异化、多元化的需求点，由外而内地驱动他们工作，发挥他们有想法的优势。
你可能注意到了，我这本书的书名并不是“管理”团队的方法，而是“带”团队的方法。这是因为在我看来，“管”和“带”是有区别的：“管”是管理事务和流程。而“带”还多了人与人的交心——是带领、带头、传帮带；是把队伍带起来，去达成目标。
现在职场中上级和下属的关系，已经不适合用“官大一级压死人”这样的传统关系来描述了——它更像球队教练和球员的关系。作为教练，你需要调动球员们场上、场下的积极性，需要培养他们的能力，还需要给他们布置战术。教练没办法代替球员们下场去踢球，你也不能代替下属们去工作，你唯一能做的，就是把他们“带起来”。
2
也许你已经做了多年的管理者，却仍然把握不好自己的管理风格——如果过于强势，下属会抱怨连天，甚至一走了之；如果过于弱势，一味忍让，目标数字一减再减，团队倒是一团和气了，事情却推动不起来了。
也许你自己是一名技术好手、业务骨干，刚刚被任命为团队的管理者，但你发现自己5分钟就可以搞定的事，教会下属可能需要2小时，而且效果还不如自己干。那么教还是不教？怎么教？
再比如，团队每个人都有自己的想法和需求，当他们跟你提升职加薪，甚至提离职的时候，你知不知道怎么应对？
如果你遇到过上面这些困境，并且正在寻求解决方法，那么，我这本书也许可以帮到你。
“带人”的能力是不是天生的？是不是跟性格有关系？后天能学会吗？性格过于内敛是不是就“带不好人”？
我的答案是，先天影响我们的，不是带人的能力，而是带人的风格——性格会决定你是一个温和谦逊的领导者，还是一个雷厉风行的领导者；但不管你是什么风格，你都需要掌握一套基础的带团队的方法。
这也就是为什么，很多大型企业甚至会让新晋的管理者全脱产一个星期甚至更久，专门去学习管理。企业为此要付出10万甚至几十万一天的费用。
管理学的书有不少，管理学的课也有很多，你可能都读过、听过。那为什么你还要再跟我学一遍如何带团队呢？
管理这门学问，光看别人做、光听大道理是学不会的。而我这套方法，刚好可以给你两个特别实用的抓手：工具和节奏。
先说工具。
我把我这套带团队的方法分成了“管人”和“理事”两大部分、务虚和务实两个维度。这样我们就获得了一个矩阵（见表0-1），里面包含了带好团队的4个关键因素：目标、过程、能力和意愿。围绕这4个关键因素，我又列出了33个典型的管理者挑战（见本书目录）。
我这本书，就是针对这33个挑战给你提供了30多个带团队的解决方案。我希望你把它当作一本字典，遇到具体的管理挑战时，去目录里查一下，找到对应的工具，然后结合你的实际情况进行实践。
这本书的结构也是围绕带团队的4个关键因素来组织的。希望你能通过掌握各种工具，建立管人、理事的各种标准，把管理的“黑盒子”打开，从基于上下级关系进行管理，提升到基于标准、事实进行管理。
首先我们会讨论目标。这是对于团队未来要做什么、怎样才算做得好、如何才能做得好的一次务虚的探索。在目标篇里，我将帮助你解决“如何跳出琐事找机会点”“如何快速找到业务重点”“如何从上级战略中找机会”“如何从目标本身找方法”“如何制订合理的目标”等挑战。
然后是过程篇。这仍然属于“理事”的部分，但更加务实。我将帮助你解决“如何科学地向上级要支持”“如何分好资源，化解下属之间的冲突”“如何设定合理的KPI（关键绩效指标）”“如何帮助员工持续提升绩效”“如何把握带队冲锋的节奏”等挑战，实现过程的有效管理。
接下来是能力篇。它和管人相关，也属于务实的部分——团队能力不行，事情管得再紧也没用。关于“如何避免看人走眼”“如何吸引比自己优秀的高手”“如何帮新员工尽快融入团队”“如何在工作中提升下属能力”“如何搭建人才梯队”“如何避免团队青黄不接”这些典型的团队能力提升挑战，我都会在这一篇中给出解答。
最后是意愿篇。它属于“务虚地管人”。如何激发员工的意愿、让他们发挥主观能动性呢？我会通过回答“如何应对加薪需求”“如何解决激励失效的问题”“如何帮下属探索他的职业兴趣”“如何提升团队战斗力”“如何快速‘征服’不服管的下属”这些问题给你提供思路。
举个例子。有个下属，一件事你给他讲了好几遍，但好像效果有限，那么，我建议你直接在目录中查找“如何在工作中提升下属能力”这一节。这一节我给你提供的工具是“我说你听”“你说我听”“我做你看”“你做我看”这十六字箴言和“‘三二一’平衡反馈法”。只需要按照这几个极简步骤走一遍，你的管理带教能力就可以得到提升，下属的能力也容易培养起来。
再说节奏。
如果说，用工具应对挑战是“见招拆招”，那么作为团队管理者，你还要防患于未然。一些重要但不紧急的事情，应该每周、每月、每季度，固定去做，否则它们的空间就会被其他琐事挤占。怎么固定去做呢？解决之道，就在于提前在你的日历里把它们锁定下来，到了时间就去“打卡”。
所以，除了“字典法”，这本书还有另外一种读法，那就是“打卡法”。在本书的最后，我附上了一份《管理者日历》，从每周、每季度、每年的维度列出了管理者必做的“打卡点”。你可以结合自己的实际情况，把具体管理动作放到你的日程表当中去，从而把一些管理问题扼杀在萌芽阶段。
比如，我们都说公开表扬员工很重要，但总是想不起来，反而主要把注意力集中在员工的不足和失误上。那么，你就应该在你的日程表里记上“每周公开表扬一位员工”。具体该如何表扬，话术都在书里，学了就可以立马去用。
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