描述
开 本: 大32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787547066034
- 穿越迷雾的“人心”修行。
商业的尽头是人心，也是生活的起点。季琦深刻剖析二十年来每一个“关键抉择”背后的思考。将生命当作是一场无关终极意义的修炼旅程，每一段经历都在指引我们抵达自在的人生境界。
- 一本实用的“逆商秘籍”。
“人如何面对宇宙、世界、自我”的终极叩问之后，季琦将商业实践与人生哲思融会贯通，化复杂为简，呈现个体如何在逆境中突破桎梏、锻造“反脆弱”的心力。
- 对抗熵增的商业解法。
“不做红艳一时的玫瑰，要做春华秋实的稻谷和麦子。”商业的本质从来不是零和博弈，季琦提出以“心力”对抗熵增，从共生价值链的角度，探寻企业在不确定时代的长期生长之道。
华住二十年之际再回首，季琦写下作为创始人的思考——《心生之境》。他说：“本书开篇长文是对我多年所学所思的小结，我将之视为自己完整的‘心’。与之相比，其他记录工作和生活的短文，则是心在不同时空化出的‘境’。”
这本书中所记录的，既有人如何面对宇宙、世界、自我的真诚探讨，也有创业得失和企业成长的珍贵经历。当下站在时代转型的十字路口，创业者需要方向，管理者需要深思，职场人需要突破瓶颈、年轻人需要指明灯…..这本书写给每一个在时代洪流中寻找方向的人。二十年的实战与思辨，一次次关于商业与人生的深度对话，带你找到穿透迷雾的心安与勇气。
宇宙观
求索
众生皆平等
光速不可超
数学——人类思想的最高表达
时间不可逆
世界是什么
世界尽美吗
上帝存在吗
上帝掷骰子吗
和谐与统一
生命的意义
回家
十年创业路
第一程：携程
第二程：如家
第三程：汉庭
第一家汉庭的故事
三家企业的共同点
我的管理经验和教训
小邻居和大邻居
我的至暗时刻
中国服务
中国梦
我的创业小结
创业带给我的收获
做好一个企业
企业的理想和初心
市场要大，发展要快
专业化才是企业成功的法宝
取法乎上
做大与做强的辩证关系
速度的极限
建立志同道合的人才梯队——旅美飞机上的感悟
互联网焦虑症
大风和直树
创业时要注意什么
企业家和专业管理者
时代和传奇创始人
创始人要深度沉浸于产品
预期未来的经验
大连锁管理
企业的根本在于价值创造
把中国当成全世界来做
酒店业供给侧结构性改革
酒店业的三个阶段
企业三要素
企业竞争策略
华住哲学
华住企业哲学
华住的审美
华住的差异化定位
华住的生意之道
华住的组织之道
“关键少数”的管理之道
“狼性”和“龙马精神”
我们如何看待客户
我们如何看待员工
我们面临的最大挑战
华住未来的管理：常识管理
酒店的未来
魔鬼在细节：汉庭故事之荞麦枕、卫生间、宽带
用最小的力气，做最好的动作
生活即艺术
简洁之美
我的极简主义
生活即艺术
人生的两个视点
社会的统一场论
乔布斯的启示
日日是好日
生命的真谛
仰望天空和脚踏实地
人生三阶段
终点即原点
追寻与安顿
万物是心的映射
打坐的艺术
审美的最高境界是平衡
宋朝的优雅和奢侈
时间是人类的幻觉
上下求索
因缘和合
深度重要于广度
即插即用，用后即弃
灵性之光
云端和道场
生命的品质
从远方到故乡
迷失普罗旺斯
诗歌与成长
南极之旅
远行
了不起的勃艮第
选酒心得
故乡的味道
普拉提
从出离到进入
奢侈品
朋友圈
独处
安静的力量
商业和友谊
出离和进入
信息和能量
形而上和形而下
我们的大时代
第一程：携程
1999年，大学同学万辉介绍我认识梁建章，那时他在甲骨文公司（Oracle）工作。我们闲来无事经常在周末出去旅游。有一次，建章从美国看女朋友回来，心情很激动，说美国的互联网公司正如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。
当时，我自己经营一个小公司，挣点儿小钱，但不管怎么努力也做不大，正琢磨着如何实现高远的志向呢。于是，我们一拍即合，当即决定创业。我们又拉来了从事金融的沈南鹏（巧得很，南鹏也是万辉介绍认识的）和从事旅游业的范敏。大家志同道合，一起开始了创业：携程旅行网。
当时，创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮，多挣点儿钱。当然，其中也有理想的成分，想要做点儿什么来证明自己，想要成就一番事业。也就是说，这是四个不满于现状、有些莽撞的年轻人被趋势所刺激，还带些理想主义，追逐财富梦想的平常的创业故事。
商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国亿客行（Expedia）的模式，先从内容开始，然后靠订房、订票获取利润。那是个凭着一份能够讲得通的商业计划书就可以融到钱的年代。我们的商业计划不如门户网站那么激动人心，但凭着我们四个还不错的资历，拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，他们一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。这不能不说明，在疯狂的年代，依然有聪明人和明白人。
公司从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很厉害，不一定看得上我们，接触了几个订房公司，规模倒是不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业精英。千里马软件的郑南雁、商之行的吴海和他的团队就是这么加入的。之后通过互联网的高溢价，我们并购了当时最大的订房公司——现代运通，王胜利就是在这次并购时加入的。携程从此走向了以订房为主的业务模式。
我们几个创始人始终坚信，做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业是不靠谱的。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。
在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞上了“鼠标加水泥”（互联网—订房中心）的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命（包括凯雷和IDG），使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。
有人说，风险投资（VC）和私募股权投资（PE）这些投资人都是“吸血鬼”，贪得无厌。有些人对投行等中介机构印象也不好。
这里，我想借机说一下我的观点：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有其存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必要的，不存在谁好谁坏的问题，关键是心态。有些创业者患得患失，总感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准。虽然有现金流贴现、PE或EBITDA倍率（EBITDA，指未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）等技术方法，但许多时候是靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。
关于泡沫，许多人批评、诟病较多。实际上，聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等。
有泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫带来的冲动和疯狂。他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中能否拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中也必然得到高估值，创业者是不会吃亏的。
像互联网泡沫，曾吸引很多人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的“煽惑”能行吗？我看比较悬。
不管是互联网泡沫还是房地产泡沫，都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己，增加知名度和曝光率，何乐而不为呢？携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头，但也风光不小，是媒体关注的焦点之一。
如前文提及，携程的创业中，我们始终坚持任何商业机构都要挣钱，因此苦苦寻求盈利点，从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房。我们在1999年就有了自己的“800预订电话”，2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型，2002 年就实现了盈利。
待到互联网泡沫渐渐过去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美元。
2011年6月17日
第二程：如家
携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多。因此，公司盈利后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。
当时，携程的订房量已有几万间了，我们对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方面，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此，公司决定开始尝试投资经济型酒店，派我为代表进行探索。这也就是当初如家的由来。
一开始的商业模型是西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展三星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持品牌是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。
在融资方面也不顺利。记得我和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一时半会儿也不可能看清酒店业的情况。
记得在IDG一次投资企业的内部聚会上，我们提出建议，希望投资者不要老盯在IT等高技术企业上，而应该在传统领域做些尝试。当时，IDG应该是将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资我们，最关键的原因应该还是看重我们这批人——携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。
因此，要指望多数VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和创新、变革中的老行业。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，但这些人从学校出来没几年，让他们短时间内参透一个行业是不现实的。那么，最好的方法要么是找到这个行业顶尖的、最优秀的人才来帮助甄别、判断，要么就是看创业团队是否能够成事，是否有独特的竞争优势，值得投资。
在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后，我们非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当时也有好多人对和国企的合作不乐观，但最后的结果却出乎大多数人的意料。
究其原因，一是首旅的最高决策层，不计较眼前的小得失，而着眼于品牌投资和价值投资，对我们合资公司的管理层也充分信任，完全是市场化的机制。至今，我仍然感谢和钦佩他们宽广的胸襟和远大的视野。
二是和首旅的合作为我们争取了时间。当时我说，我们的发展进程至少比我们自己从零开始提前了一到两年。今天看来，这一到两年是多么重要啊！甚至可以说是性命攸关的因素。要是晚两年，莫泰、7天等连锁酒店品牌迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。
通过首旅的四家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃了原来的联盟模式。这也是如家能够快速发展，快速盈利的关键。
在如家，我带去了许多IT 和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇，但那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术，尤其是IT技术，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始就设计好，经过若干轮融资，最终上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。
我还将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，倡导速度和效率，而不是按部就班，遵循常规发展的传统思路。同时，引入许多现代管理工具和手段，包括ERP系统、基于平衡计分卡的绩效考核等。
这样的做法打破了酒店业常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
但是，天不遂人意，创业不久，2003年非典开始了，恐惧笼罩着神州大地，也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，这对我们整个团队是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击。正所谓“内忧外患”：内部由于不能完全认同部分董事的意见，许多创业元老纷纷离开；外部是不知道非典将在多大程度上影响到酒店的生意。
我认为，那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了，公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦，还是为后面的分手埋下了伏笔。
2004年年底，离我们上市的目标越来越接近。董事会决定寻找职业经理人进入公司。大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选，他为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。公司过了草莽创业的阶段，大家认为由职业经理人来领导更为合适。当时也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过渡。但前期大家的分歧，使我感觉缺乏尊重和信任，于是我还是选择了离开。
因此，离开如家可以说成是我离开如家，或者说是如家挤走了她的创始人。
应该讲孙坚做得还是相当不错的，在管理上延续得很好，使如家过渡比较平缓，在原来的基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006 年）10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美元左右。
2011年6月27日
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